Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch online durchgeführt. Am 14.05.2024 startet der nächste Online-Lehrgang bei der IHK Köln. Den Teilnehmern steht neben der Lernplattform auch Zoom für die Online-Präsenztage zur Verfügung. Herr Christian Richter wird den Lehrgang als Dozent begleiten.
Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Umgang mit fundamental unterschiedlichen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit (Rietiker 2008), projektmanagementaktuell 2/2008
Manche Unternehmen arbeiten schon lange (immer) in Projekten, bei anderen ist es die Ausnahme. In der Abbildung ist zu erkennen, das in Unternehmen bei denen Projekte das Tagesgeschäft sind, Routinetätigkeiten eher die zweite Priorität haben. Ganz anders sieht es in Unternehmen aus, deren primärer Zweck die Dienstleistungserbringung, bzw. die Produktion ist. In solchen Unternehmen steht die Projektabwicklung an zweiter Stelle – Projekte stären hier eher das Tagesgeschäft.
Es wundert daher nicht, dass sich in beiden Fällen fundamental unterschiedliche Rahmenbedingungen für die Projektarbeit ergeben, denn “Kultur, Struktur und Mindset orientieren sich am primären Zweck eines Unternehmens” (ebd.).
Was die Sache weiter verkompliziert ist, dass es nicht nur die beiden Extrempositionen gibt, sondern viele Mischformen. Man könnte auch sagen, es gibt ein Kontinuum zwischen den beiden Positionen, das unternehmensspezifisch behandelt werden sollte. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt in diesem Zusammenhang viele Möglichkeiten auf, Projektmanagement angemessen (adaptiv) umzusetzen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das heutige Umfeld von Personen, Organisationen und Gesellschaften ist anspruchsvoll, und immer komplexer geworden. Es wundert daher nicht, dass immer mehr Personen und Organisationen agiler werden möchten, um sich den Veränderungen anzupassen. Neben der grundsätzlichen Ausrichtung als Agile Organisation, kommen auch immer mehr agile Methoden, bzw. agile Vorgehensmodelle, zum Einsatz.
Dabei kommt es allerdings oftmals zu einer Diskrepanz zwischen dem persönlichen Eindruck und der jeweiligen Umsetzbarkeit im beruflichen Umfeld. Beispielhaft habe ich 12 Personen aus unterschiedlichen Branchen gebeten, dazu Punkte zu vergeben.
MEIN EINDRUCK VON AGILEN METHODEN/VORGEGENSMODELLEN
AGILE METHODEN/VORGEHENSMODELLE KANN ICH IN MEINEM BERUFLICHEN UMFELD UMSETZEN
Das ist natürlich keine repräsentative Umfrage, sondern nur eine Momentaufnahme, dennoch kann ich solche Ergebnisse aus recht vielen Befragungen bestätigen – und das über Jahre hinweg – was mich etwas verwundert. Nach über 20 Jahren des Agilen Manifests, des Scrum Guides, KANBAN, XP, usw. sollten sich doch langsam aber sicher agile Methoden/Vorgehensmodelle etabliert haben – oder?
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Spirale des Aufbaus einer Wissensbasis während der Projektabwicklung (Cüppers, C. (2007): Wissensmanagement in Projektorganisationen, projektmanagementaktuell 2/2007)
In Projekten werden viele Daten generiert und Informationen bearbeitet. Beides sind wichtige Bausteine einer Wissensbasis in projektorientierten Organisationen. Diese Wissensbasis baut sich zyklisch über die Projektabwicklung auf (Abbildung).
Die einzelnen Aktivitäten sind dabei die Wissensidentifikation, der Wissenserwerb, die Wissensentwicklung, die Wissensverteilung, die Wissensbewertung und die Wissensnutzung. Es ist deutlich zu erkennen, dass sich die Autorin an den Kernaktivitäten des Wissensmanagements orientiert hat (z.B. nach Probst et al.). Weiterhin zeigt die Abbildung, dass sich die jeweilige Wissensbasis über die Projekte P1 bis P4 immer weiter aufbaut.
“Ein Projekt beginnt zu einem definierten Zeitpunkt mit der Projektinitiierung. Es durchläuft verschiedene Phasen bis hin zum Projektabschluss bzw. zur Projektnachbereitung, in denen sich die in der Abbildung als Spirale dargestellte organisationale Wissensbasis stetig vergrößert. Jedes Projekt durchläuft die komplette Spirale unabhängig von den durchgeführten Projektphasen. Die Projektdauer kann von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein, es werden jedoch immer alle Sektoren der Spirale durchlaufen. In den ersten drei Sektoren wird das für das Projekt erforderliche Wissen aus Bekanntem generiert, neu entwickelt und von außen erworben. In den folgenden drei Sektoren wird es dann selektiert, kommuniziert, dokumentiert, gespeichert und angewandt. Die Wissensbasis wächst kontinuierlich, sodass Folgeprojekte profitieren. Da in einem Unternehmen in der Regel mehrere Projekte gleichzeitig ablaufen und die Mitarbeiter zum Teil an mehreren Projekten arbeiten, ist der Übergang zwischen den einzelnen Projekten fließend” (Cüppers 2007).
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Racine, J. (2006): Projektmanagement ist Verhandlungsmanagement, projektmanagementaktuell 3/2006
Als Projektleitung möchte man es allen Beteiligten/Stakeholdern recht machen. Die Situation kann mit einem Bild veranschaulicht werden: einem Projektmanagement-Sandwich (Abbildung). Dieses “Orchestrieren” verschiedener Gesichtspunkte/Perspektiven auf und in einem Projekt ist oft eine Herkulesaufgabe und fordert Projektverantwortliche über die reine Fach- und Methodenkompetenz heraus.
“Vereinfacht dargestellt, führen Projekte zu Interaktionen zwischen drei Akteuren bzw. Gruppen von Akteuren: den Auftraggebenden, den Auftragausführenden und der Projektleitung in der Mitte (Abbildung). Auch wenn sie alle das Projektziel unterstützen (wollen), haben sie unterschiedliche Motivationen und nehmen unterschiedliche Perspektiven ein. In der Regel leben Auftraggebende und -ausführende in völlig unterschiedlichen Welten. Aus diesem Grund haben die unmittelbaren Sorgen der einen mit denjenigen der anderen oft wenig oder überhaupt nichts zu tun. Der Projektleitung kommt damit eine Schnittstellen- und Brückenbaufunktion zwischen diesen zwei Gruppen zu” (Racine 2006).
Diese notwendigen vielen sozialen Interaktionen führen auch zu einer sozialen Komplexität in Projekten, die es für Projektleitungen zu bewältigen gilt. Neben den fachlichen und methodischen Kompetenzen verschiebt sich der Fokus – gerade in Zeiten von Künstlicher Intelligenz – mehr zu persönlichen und sozialen Kompetenzen von Projektmanagern.
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Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement kann an vielen Stellen erfolgen. In dem Blogbeitrag von Dave Garret Using AI Tools to Make Meeting Minutes Magic! (PMI-Blog vom 11.01.2024) wird empfohlen, Sitzungsprotokolle (Meeting Minutes) für den Einstieg zur Nutzung von KI zu nutzen.
Der Autor hat zur Erläuterung in einer Abbildung zwei Achsen gegenüber gestellt. Y-Achse: Komplexität des Tasks von niedrig bis hoch, X-Achse: Wer bearbeitet den Task (Maschine oder Mensch)?
Die eingetragenen Tasks zeigen, dass es in der Abbildung ein Kontinuum von Möglichkeiten gibt. Es geht wie so oft nicht um ein “Entweder Maschine (KI) oder Mensch”, sondern um ein sinnvolles “sowohl-as-auch”.
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Künstliche Intelligenz (KI) bietet auf allen gesellschaftlichen Ebenen Anwendungsmöglichkeiten – auch im Projektmanagement. Dabei stellt sich die Frage, wie Künstliche Intelligenz (KI) bei verschiedenen Projekten eingesetzt werden kann. Barth/Sarstedt (2024) schlagen dazu in Anlehnung an Kuster (2022) vor, verschiedene Projektkategorien zu unterscheiden: Standardprojekte, Potenzialprojekte, Akzeptanzprojekte und Pionierprojekte.
“Bei steigender sozialer Komplexität ist oft ein geschickter Umgang mit menschlichen Widerständen und Emotionen erforderlich, um eine Akzeptanz des Projektergebnisses herbeizuführen. Als Beispiel solcher Akzeptanzprojekte sei hier eine unternehmensinterne Umstrukturierung betrachtet. Berücksichtigt man nun die oben diskutierten Limitierungen der KI sowohl im sensorischen Wahrnehmen als auch im empathischen Erfassen sozialer Situationen, so erscheint die KI als nicht ausreichend, es benötigt vielmehr das menschliche Element, um Belegschaft und Kunden gegenüber mit Fingerspitzengefühl zu agieren. KI kann insofern nicht mehr als „agierende Einheit“ eingesetzt werden, es kann dem menschlichen Projektmanager jedoch in einem sehr umfangreichen Sinne als ein „komplexes Werkzeug“ dienen (komplexe Planmodellierung, ablauforganisatorische Simulation etc.), welches er in seiner Rolle als „Handwerksmeister des Projektmanagements“ in Ergänzung zu seinem übrigen Handwerkszeug einsetzen kann” (ebd.).
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Bei der Definition von Zielen ist es oft hilfreich, sich an den SMART-Kriterien zu orientieren. Diese Vorgehensweise ist hinlänglich bekannt, doch gibt es auch eine Alternative, die mit PAM abgekürzt wird. Dazu habe ich etwas bei Hruschka et al. (2022) gefunden
P: Purpose – Was ist der Zweck?
A: Advantage – Was ist der betriebliche Vorteil/Mehrwert? – Business Advantage
M: Measure – Wie würde man diesen Vorteil messen?
Die Autoren weisen darauf hin, dass PAM im Gegensatz zu SMART nicht auf die Zeit eingeht, was dazu führt, dass der Mehrwert eines Ziels im Mittelpunkt der Diskussion steht. Die SMART- und die PAM-Kriterien können gut als Checklisten in Projekten eingesetzt werden.
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Die Abbildung zeigt einen Ausschnitt aus dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Links sehen Sie die Navigation mit den einzelnen Modulen. Die Module enthalten die jeweiligen Inhalte und auch noch Online- und Einsendeaufgaben.
Rechts sind beispielhaft drei Aktivitäten zu sehen, die wir in dem Lehrgang integriert haben:
Das Board für die Teamarbeit ist ein Taskboard mit dem sich die Projektteams selbst organisieren können. Das Board enthält ein Backlog zu den anstehenden Tasks und den aktuellen Bearbeitungsstand.
Das Videokonferenzsystem BigBlueButton ist in dem Lehrgang direkt integriert, und kann von jedem Teilnehmer – von jedem Projektteam – genutzt werden. Die Nutzung ist zeitlich nicht begrenzt.
Das Forum bietet weitere asynchrone Austauschmöglichkeiten innerhalb eines Projektteams, bzw. im ganzen Lehrgang, über verschiedene Projektteams hinweg.
Das sind nur einige wenige Beispiele die zeigen, welche Möglichkeiten unsere Lernplattform bietet, die immer mehr zu einer Open Source basierten projektorientierten Kollaborationsplattform wird. Dabei soll nicht unerwähnt bleiben, dass alle Anwendungen auf unseren Servern laufen, und die Daten somit sicher sind.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform..
Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) werden auch im Mai wieder in Köln und Düsseldorf angeboten. Bei Interesse können Sie sich über die jeweiligen Webseiten (Landingpages) informieren, oder direkt mit den genannten Ansprechpartnern Kontakt aufnehmen.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), zu weiteren Standorten und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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