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Von “Bring People to Projects” zu “Bring Projects to People”

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

In der folgenden Tabelle sind die in der Überschrift des Blogbeitrags erwähnten Perspektiven gegenübergestellt.

Bring People to Projects
(feste Teams)		Bring Projects to People
(stabile Teams)
– Projektorientierte Planung und Projektfinanzierung
– im Mittelfristzeitraum abfallende Budgets (da Planungsunsicherheit)
– Team-Auf- und Abbau
– Ramp-up-Aufwand		– aus Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsfähigkeiten
– Abschätzung der Anzahl und Größe der Teams
– Ableitungsbudget und Teamfinanzierung
regelmäßige Anpassung der Teamgrößen
Team- statt Projektfinanzierung (Hüsselmann 2024). Anmerkung: Meines Erachtens sind die Bezeichnungen “stabile Teams” und “feste Teams” im Original vertauscht.

Bring People to Projects: In den Organisationen werden oft Projekte mit ihren Kosten-/Nutzenverhältnis priorisiert und anhand der geschätzten Ressourcen freigegeben. Diese projektorientierte Planung und Projektfinanzierung ist ein Merkmal von feste Teams Dieser Push-Ansatz führt zu den bekannten Problemen in der Projektpipeline.

Bring Projects to People: Bei einem Pull-Ansatz (Lean-adaptiv) ziehen sich die Teams die priorisierten Projekte je nach Kapazität, was zu stabilen Teams führt. Bei diesem Vorgehen, steht das Team im Mittelpunkt und damit auch die Teamfinanzierung – weniger die Projektfinanzierung. “Für diese stabilen Teams haben sich aktuell eine Reihe verschiedener Begriffe gebildet, die nicht zuletzt auch die Nähe der jeweiligen Organisation zu klassisch-hierarchischen bzw. agilen Strukturen ausdrücken. Dazu gehören »stehende Teams« (DB Netze), »Building Blocks« (KfW), »Produktteams« (VW), »Agile Delivery Units« (HDI) sowie nach SAFe »Agile Release Trains«” (Hüsselmann 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Vergleich der Projektorganisation in Architektur und Film- und Fernsehindustrie

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In den unterschiedlichen Branchen gibt es verschiedene Schwerpunkte beim Projektmanagement. Wie die folgende Übersicht zeigt, unterscheiden sich beispielsweise die Projektorganisationen von “Architektur und “Film- und Fernsehen” deutlich.

 Architektur  Film- und Fernsehindustrie
Kontrolle des Arbeitsprozesses  professionellpersönlich
Zuweisung von Arbeitsaufgabenauf Grundlage kodifizierter professioneller Normen, formaler Fachqualifikation und institutionalisierter Berufsrollennicht kodifizierte, von formalen Fachqualifikationen unabhängige Berufsrollen-zuschreibung, starke horizontale und vertikale Ausdifferenzierung  
Bewertung der ArbeitArbeitsergebnisse, kodifizierte professionelle Normen der BerufsausübungArbeitsergebnisse sowie subjektive Einschätzung der Qualität der Abstimmung und Zusammenarbeit durch Teammitglieder  
Sanktion/ Disziplinierungformal-rechtlich: Bauordnungen, Ausschluss aus der Berufsgruppe auf Grundlage kodifizierter Regeln (Architekten- und Kammergesetze) durch Kammern  informelle Vermehrung des Zugangs zu Projekten und damit Beeinträchtigung der Beschäftigungs- und Einkommenschancen
Koordination der Zusammen- arbeitprofessionelle Normen, punktuelle Abstimmungpermanent hohe Interdependenz und Interaktivität, Abstimmung durch informelle Kommunikation  
Begrenzung der Verfügbarkeitkaum wirksame Arbeitszeitbegrenzung, doch in Abhängigkeit von Erwerbsstatus und Interdependenz der Projektmitglieder eigenständige Anpassung der Arbeit an außerberufliche Verpflichtungen und Aktivitäten  kaum wirksame Begrenzung der Arbeitszeit
Trennung von Wohn- und Arbeitsort  jawährend der Produktion oft aufgehoben
Trennung von „Person und Amt“  Abgrenzung und Vereinbarkeit möglich in Abhängigkeit von Erwerbsform  Diffusion der Grenzen zugunsten der erwerbsbezogenen Einbindung
Rekrutierungs- kriterienstabile, funktional spezifische und kodifizierte Anforderungen der institutionalisierten Berufsrollen entsprechend der standardisierten, formalen FachqualifikationenAusweitung der Ansprüche an Einstellungen, Verhaltens- und Lebensweise von Kollegen: Bewertung und Selektion auf Grundlage partikularistischer und diffuser Kriterien  
Vergleich der Projektorganisation in Architektur und Film- und Fernsehindustrie (Apitzsch 2001)

Die Übersicht ist zwar schon etwas älter, dennoch halten sich bestimmte Strukturen über die Zeit hartnäckig..

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektportfoliomanagement (PPM): Vom stabilitätsorientierten zum lean-adaptiven PPM

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Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.

Stabilitätsorientiertes PPMLean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management
– Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt
– Top-down-Zielsetzung
– Langzeitplanung und -budgetierung
– Langfristige Ressourcenallokation
– Projektbasierte Budgetierung
– Große und komplexe Projekte
– Wechselnde Projektteams


– Dezentralisiertes Management
– Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt
– Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung
– Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung
– Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation
– Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung
– Minimum Viable Projects
– Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)

In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.

Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch

Wie können Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement voneinander abgegrenzt werden?

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektkomplexität bestimmen: Dimensionen und Leitfragen

Neben der Bestimmung der Projektklasse kann es auch hilfreich sein, die Projektkomplexität zu bestimmen. Je komplexer ein Projekt ist, um so selbstorganisierter und iterativer sollte vorgegangen werden. Bei Wagner/Ott (2019:63-64) habe ich dazu einen Vorschlag gefunden, bei dem die verschiedenen Dimensionen auch mit Leitfragen kombiniert sind: “So schlagen Witschi, Dierig und Wagner (Dierig 2013:38) folgende Unterscheidungskriterien sowie Leitfragen für Projekte vor:

Zielambiguität
Mehrdeutigkeit der Ziele: Wie genau kann das Ziel zu Beginn definiert werden?

Sachlicher Vernetzungsgrad
Wie viele Arbeitspakete umfasst das Projekt und wie stark sind diese miteinander vernetzt?

Dynamik der sachlichen Vernetzungen:
Wie hoch ist die Veränderungswahrscheinlichkeit der sachlichen Inhalte und Rahmenbedingungen, beispielsweise der Technologieentwicklungen.

Innovationsgrad
Wie hoch sind die Neuartigkeit des Projekts und die fachliche und methodische Erfahrung?

Sozialer Vernetzungsgrad
Wie viele Beteiligte und Interessengruppen sind im Projekt miteinander vernetzt?

Dynamik der sozialen Vernetzung
Wie hoch sind die Dynamik und Unberechenbarkeit des Beziehungsgeflechtes der Beteiligten?”

Mit diesen wenigen Angaben ist es möglich, ein eigenes Bewertungsschema zu entwickeln und stetig zu verbessern. Die eigenen Einschätzungen führen zusammen mit der speziellen Branche (der beruflichen Domäne) zu einem unverwechselbaren, nicht so leicht kopierbaren, Instrument.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.


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Projektmanager/in (IHK) ab 13.11.2024 in Düsseldorf

Da der in Düsseldorf angebotene Lehrgang mit Start am 31.10.2024 ausgebucht ist, gibt es ab dem 13.11.2024 ein weiteres Angebot. Die Präsenztage sind jeweils mittwochs von 09.00-16.15 Uhr im IHK Forum Düsseldorf.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 13.11.-18.12.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Wenden Sie sich bitte bei Interesse an die angegebene Ansprechpartnerin.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK): Am 31.10.2024 startet ein weiterer Lehrgang in Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am 31.10.2024 (Donnerstag) bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Andreas Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 31.10.-05.12.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Der für diese Jahr letzte Lehrgang in Köln wird ab dem 08.11.2024 Online angeboten. Bei Interesse können Sie sich direkt an Herrn Leuchter wenden.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Softwareentwicklung ist nicht Agiles Projektmanagement

Dong et al. (2024), nach Nerur et al. (2005)

In der Diskussion um Projektmanagement ist in der Zwischenzeit der Pragmatismus eingekehrt. Viele Organisationen stellen fest, dass für ihre verschiedenen Vorhaben traditionelles Projektmanagement und agile Vorgehensmodelle sinnvoll miteinander kombiniert werden müssen. In dieser Diskussion wird allerdings oft die Agile Softwareentwicklung und Agiles Projektmanagement gleichgesetzt – dem ist allerdings nicht so.

In der Abbildung sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten des traditionellen Projektmanagements, Agile Software Development und Agiles Projektmanagement anhand wichtiger Kriterien gegenübergestellt.

Es wird deutlich, dass Agile Softwareentwicklung nicht Agiles Projektmanagement ist.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projects near me: Germany 338.593 European Projects

Quelle: https://kohesio.ec.europa.eu/en/

In der Europäischen Union gibt und gab es schon sehr viele geförderte Projekte. Da verliert man schon einmal die Übersicht. Es ist daher gut, wenn Projekte in der Europäischen Union mit Hilfe einer interaktiven Grafik schnell und einfach analysiert werden können. Die Daten zu verschiedenen Ländern der EU können sogar heruntergeladen und genutzt werden.

Auf der Website Projects near me werden alleine für Deutschland 338.493 geförderte Projekte aufgezeigt (Stand: 14.10.2024).

Diese Anzahl kann dann auch noch für jedes Bundesland und für jeden Landkreis visualisiert werden. Oft wird unterschätzt, wie viele EU-Projekte im eigenen Umfeld schon initiiert und durchgeführt wurden.

Solche Projektlandkarten oder Projektlandschaften bieten sich auch für Organisationen an – wenn man an einem transparenten Multiprojektmanagement interessiert ist.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) mit Start am 31.10.2024 in Düsseldorf ist ausgebucht

Ein weiterer, von uns entwickelter Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK), start am 31.10.2024 in Düsseldorf. Die Präsenztage sind jeweils donnerstags – der Lehrgang ist ausgebucht.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 31.10.-05.12.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Der nächste Lehrgang , zu dem Sie sich noch anmelden können, startet in Düsseldorf am 13.11.2024. Wenden Sie sich bitte bei Interesse bei der angegebenen Ansprechpartnerin.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Beispiele: Projekte von der Routine abgrenzen ist gar nicht so einfach

Image by Paul Brennan from Pixabay

Wir leben in einer Gesellschaft, die sich permanent und sehr dynamisch ändert. Projekte sind dabei Träger des Wandels. Da wir es seit 100 Jahren gewohnt sind, eher in massenhaft durchzuführenden Routinetätigkeiten zu arbeiten (Abteilungen, Taylorismus), ist die Bestimmung, was ein Projekt ist, ein wichtiger Schritt zur Abgrenzung. Dass das nicht so einfach ist, zeigen die folgenden Beispiele, die ich bei Wagner/Ott (2019:54-55) gefunden habe:

Beispiel 1
Beim Bau einer Siedlung kann jedes einzelne Haus ein Projekt sein, auch wenn ständig nur der gleiche Haustyp verwendet wird. Die topologische Situation des Baugebiets, die Bodenbeschaffenheit, die Anbindung an die örtlichen Verkehrswege und die Versorgungsleitungen, der zukünftigen Besitzer mit seinen Spezialwünschen und persönlichen Verhaltensweisen usw. gewährleisten jedoch in ihrer Gesamtheit die „Einmaligkeit“ des Projekts und sind gleichzeitig mögliche Risikoquellen.

Beispiel 2
Für eine kleine, handwerklich betriebene Werft ist der Bau einer Yacht, der ein halbes Jahr dauert, durchaus ein „Projekt“. Für eine Werftfabrik, welche solche Yachten in Serie herstellt, gehört die einzelne Yacht dagegen zur Routine. Als „Projekt“ könnte man dort jedoch die Vorbereitungen der Serienfertigung samt Konstruktion der Yacht, die Beschaffung der erforderlichen Maschinen und des Personals sowie den Aufbau der Montageeinrichtungen betrachten.

Diese Beispiele zeigen, dass die Bestimmung, was als Projekt zu betrachten ist, branchen- und organisationsspezifisch festzulegen ist – auch wenn es bei der Projektdefinition Normen gibt, auf die man zurückgreifen kann.

Siehe dazu auch:

Von Routinetätigkeiten zu WOW-Projekten nach Tom Peters

Der Übergang von Routine zu einem Projekt am Beispiel von Reparaturprojekten

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.