Zertifikat | Dr. Robert Freund

18. Januar 2025

Wirkungstreppe bei Not-for-Profit-Projekten: Output, Outcome und Impact

Die Europäische Kommission hat 2021 den PM² Project Management Methodology Guide veröffentlicht, in dem auf der Seite 13 die Begriffe Output, Outcome und Benefit unterschieden und erläutert werden. Siehe dazu Worin unterscheiden sich Output – Outcome – Benefit bei Projekten?

Eine ähnliche Unterscheidung gibt es auch für Not-for-Profit-Projekte, die allerdings auch oft eine stärkere gesellschaftliche Veränderung anstreben. Die Wirkungstreppe (Abbildung) zeigt, was zum OUTPUT, was zum OUTCOME und was zum IMPACT gehört. Dabei beginnt eine Wirkung ab der Stufe 4.

OUTPUT
(1) Aktivitäten finden wie geplant statt
(2) Zielgruppen werden erreicht
(3) Zielgruppen akzeptieren Angebote

OUTCOME
(4) Zielgruppen verändern Bewusstsein, bzw. Fähigkeiten
(5) Zielgruppen verändern ihr handeln
(6) Lebenslage der Zielgruppen ändert sich

IMPACT
(7) Gesellschaft ändert sich

Diese Stufen der Wirkungstreppe sind speziell für Not-for-Profit-Projekte ausgelegt, doch wäre es gut, wenn eher betriebswirtschaftlich ausgerichtete Organisationen ihre Projekte auch auf ihre gesellschaftlichen Wirkungen hin untersuchen würden. Siehe dazu auch

Not for Profit – Projekte sind anders

Die etwas andere Perspektive der Politik auf Projekte

Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten

Projekte in der kommunalen Verwaltung: Fachkräfte und das leidige Thema “Faxgeräte”

Stärkere Projektorientierung um den Ineffizienzkreislauf bei öffentlichen Verwaltungen zu durchbrechen

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

15. Januar 202515. Januar 2025

GPM: Projektportfolio Sustainability Monitor 2024

Als GPM-Mitglied liegt mir die Studie Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 vor. Dabei wurde untersucht, inwieweit die UN Sustainability Development Goals im Projektportfolio deutscher Unternehmen beachtet werden.

Auf der Informationsseite der GPM dazu finden Sie weitere Hinweise zum Aufbau und zur Durchführung der Studie Die wichtigsten Ergebnisse zum Schwerpunkt Nachhaltigkeit im Projektportfolio werden auf der Seiten 51-52 wie folgt zusammengefasst: (ebd.)

(1) Nachhaltigkeitsziele werden zwar im Projektportfolio integriert, jedoch legen nur sehr wenige Unternehmen einen Schwerpunkt auf Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen.

(2) Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und Priorisierung von Projekten zeigt sich heterogen: ein Viertel bis ein Drittel sieht Nachhaltigkeit als entscheidend an, genauso viele jedoch nicht.

(3) Insbesondere bei F&E-/Neuproduktentwicklungsprojekten, Infrastrukturprojekten und Kunden/Auftragsprojekten sind Nachhaltigkeitsziele häufiger explizite Projektziele.

(4) Derzeit scheint besonders in den frühen Phasen der Projektentwicklung Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt zu werden, während inaktive Projekte tendenziell weniger Fokus auf Nachhaltigkeit aufweisen. Möglicherweise sind Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug vor allem in der jüngeren Vergangenheit initiiert worden. Allerdings wäre auch eine andere Interpretation möglich: Nachhaltigkeit kann aus dem Fokus geraten, wenn im Laufe der Projektumsetzung die klassischen Erfolgsmaßstäbe Zeit, Kosten und Leistungsumfang stärker ins Augenmerk der Projektleitung rücken. Gerade dann wäre jedoch ein Projektportfoliomanagement zielführend, wenn es die kontinuierliche Berücksichtigung aller definierten Kriterien – inklusive Nachhaltigkeit – einfordert.

(5) Die allgemeine Öffentlichkeit sowie die Kunden werden als die zentralen externen Stakeholdergruppen gesehen, die Nachhaltigkeit als Kriterium zur positiven Beurteilung von Projekten heranziehen. Unternehmensintern ist es vor allem die Unternehmensleitung, die das Kriterium Nachhaltigkeit heranzieht.

Es wird deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit in Zukunft noch stärker im Projektportfolio bei der Projektauswahl, der Projektdurchführung und dem Projektabschluss beachtet werden sollte. Siehe dazu auch

Einfache Logik für die Ermittlung einer Projektrangfolge durch Priorisierung.

Mit OktoPus zu mehr Nachhaltigkeit im Projektmanagement.

Was ist eigentlich unter Nachhaltigkeit zu verstehen?

12. Januar 2025

WEF (2025): Future of Jobs Report – Project Manager auf Platz 12 der “growing jobs”

Durch die verschiedenen weltweiten Entwicklungen wie Digitalisierung, Demographischer Wandel, Migration, Klimawandel, Nachhaltigkeit, Energietransformation usw. verändern sich die Rahmenbedingungen für Arbeitsplätze.

Das World Economic Forum (WEF) hat in dem Future of Jobs Report 2025 die Entwicklungen verschiedener Berufsgruppen bis zum Jahr 2030 dargestellt (Abbildung). Wie zu erwarten, gibt es natürlich Jobs, die in Zukunft mehr nachgefragt werden (growing jobs) und jobs, die in Zukunft in ihrer Anzahl wohl zurückgehen werden (declining jobs).

Der Project Manager (rot umrahmt) ist auf Platz 12 der bis 2030 stärker nachgefragten Jobs zu finden.

Dabei wird nicht spezifiziert, ob es sich um Agiles, Plangetriebenes oder Hybrides Projektmanagement handelt. Dazu gibt es die passende Studie des Project Management Instituts: PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

10. Januar 202510. Januar 2025

IPMA: Initial AI Survey 2024 Report

Initial AI Survey 2024 Report | Authors: Aco Momcilovic Dr. Reinhard Wagner & Dr. Rebeka D. Vlahov | Download the report here.

Es ist unausweichlich, dass sich die bekannten Projektmanagement-Standards des PMI (Project Management Institutes), PRINCE2 und auch IPMA (International Project Management Association) mit Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement befassen. Die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. orientiert sich an dem IPMA Standard, sodass die aktuelle IPMA-Veröffentlichung zum Thema interessant erscheint: Momcilovic, A.; Wagner, R.; Vlahov, R. D. (2024): Initial AI Survey 2024 Report | PDF. Darin sind die folgenden wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst:

(1) High Interest in AI Tools: Project managers are particularly interested in AI applications for risk management, task automation, and data analysis. These areas are seen as critical for improving project outcomes by reducing uncertainty, streamlining operations, and providing data-driven insights.

(2) Varying Levels of AI Knowledge: While there is significant enthusiasm for AI, there is also a clear knowledge gap. Many project managers feel they lack the understanding and skills needed to fully utilize AI in their work, which remains a major barrier to adoption.

(3) Barriers to Adoption: Key challenges include concerns about data privacy, the cost of AI tools, and uncertainty regarding the return on investment (ROI). Additionally, lack of leadership support and a general resistance to change were cited as obstacles to broader AI integration.

(4) Future Adoption: Despite these barriers, the survey shows an optimistic outlook on AI adoption. A majority of respondents indicated that they are likely to adopt AI tools within the next two years, provided they have access to adequate training, resources, and support

Diese Punkte sind nicht wirklich überraschend und bestätigen nur die generell zu beobachtbare Entwicklung der KI-Nutzung in Organisationen. Bemerkenswert finde ich, dass in dem Report auch hervorgehoben wird, dass ChatGPT und die bekannten KI-Assistenten genutzt werden. Generell halte ich das für bedenklich, da diese Anwendungen mit ihren Trainingsdatenbanken (Large Language Models) intransparent sind, und die Organisation nicht wirklich weiß, was mit den eingegebenen Daten passiert. Auf die mögliche Nutzung von Open Source AI wird in dem IPMA-Report nicht eingegangen – schade.

9. Januar 20259. Januar 2025

Projektmanagement und Resilienz

Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion. The review, say and voice of people in public news adds good comments to a diverse group.

Die Zeitschrift projektmanagementaktuell wird in 2025 verschiedene Schwerpunktthemen haben. Darunter ist auch Projektmanagement und Resilienz. In der aktuellen Ausgabe wird darauf wie folgt hingewiesen:

“Das ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Umfeld ist in ständiger Bewegung. Das sorgt bei Projekten für Unsicherheiten und Risiken und für Stress in den Projektteams. Projekte und Projektteams müssen anpassungsfähiger werden.

Wie können Veränderungsmuster und konkrete Projektrisiken früher erkannt werden?

Welche Rolle können dabei Simulations-, Szenariotools oder die KI spielen?

Wie können Projektkrisen besser bewältigt werden?

Was kann unternommen werden, um die psychologische Resilienz der Projektteams zu fördern?

Welche zusätzlichen Kompetenzen müssen ProjektleiterInnen erwerben?”

Quelle: projektmanagementaktuell 4/2024

Siehe dazu auch:

Das Verständnis von Resilienz als Outcome.

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

8. Januar 20258. Januar 2025

Projektbeispiel “Neubau eines Verwaltungsgebäudes”

Der “Neubau eines Verwaltungsgebäudes” sollte in der heutigen Zeit kein großes und schwieriges Projekt mehr darstellen – immerhin werden Bauprojekte ja schon seit vielen Jahrhunderten durchgeführt. Möglicherweise ist aber gerade diese Sichtweise – und daran schließend die entsprechende Handlungsweise – der Grund dafür, dass solche Projekte ihre Ziele nicht erreichen. Hier ein typisches Beispiel dafür:

“Die Geschäftsleitung eines Transportunternehmens erwägt den Neubau eines Verwaltungsgebäudes mit zahlreichen Büro- und zwei Konferenzräumen. Für das Projekt, welches innerhalb eines Jahres abgeschlossen sein soll, stehen 1,5 Millionen EUR zur Verfügung.

Um Kosten und Zeit zu sparen, wird der Planungsprozess bewusst kurzgehalten und auf bisherige bauliche Erfahrungen vertraut. So können die erforderlichen Handwerkbetriebe und Zulieferer sofort nach Baugenehmigung beauftragt werden und die Baumaßnahmen nach bereits zwei Wochen beginnen.

Trotz zahlreicher Absprachen und Verträge kommt es unter anderem zu folgenden Schwierigkeiten: Das Fundament kann nicht rechtzeitig gelegt werden, da die Pumpschläuche in diesem Zeitraum nicht verfügbar sind, der Beginn aller weiteren Vorgänge verzögert sich. Die Maurer müssen ihre Arbeit unterbrechen, da nicht genügend Ziegel geliefert wurden, die Kundenzufahrt wurde vergessen und der Dachdecker muss unverrichteter Dinge wieder gehen, da der Dachstuhl noch nicht steht.

Als die Hausbank nach der Hälfte der Projektdurchführung darauf hinweist, dass der Kreditspielraum bereits ausgeschöpft ist, müssen neue teure Kredite aufgenommen werden. Immer häufiger werden umständliche Terminverlegungen nötig. Schließlich wird der Neubau mit viermonatiger Verspätung fertig und kostet letztlich 3 Millionen EUR – doppelt so viel wie vorgesehen. Enttäuscht stellt der Bauherr auch noch erhebliche Mängel am Bau fest” (Beiderwieden/Pürling 2003:32).

3. Januar 20253. Januar 2025

Projektmanager/in (IHK) in Düsseldorf, Siegen und Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird Anfang 2025 in Düsseldorf, Siegen und Mannheim angeboten. Bei Interesse können Sie sich bei den angegebenen Ansprechpartnerinnen, und über die jeweils angegebene Website informieren.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 14.01.-18.02.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 06.02.-13.03.2025, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Plicht, Telefon: Telefon 0271 89057-24, E-Mail: plicht@bbz-siegen.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 19.02.-26.03.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 25.02.-08.04.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de

Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

14. Dezember 2024

Projektmanager/in (IHK): Anfang 2025 in Düsseldorf, Siegen und Mannheim

Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

11. Dezember 202411. Dezember 2024

Zielantinomien in der Projektarbeit: Ziele, die andere vollständig ausschließen

Projektarbeit bedeutet, Ziele (Ergebnisse) zu erreichen. In dem Zusammenhang sollten Projektverantwortliche allerdings auch darauf achten, sich mögliche Zielkonflikte nicht in ihr Projekt zu holen. Manchen Auftraggebern sind Unstimmigkeiten bei den Zielen gar nicht richtig bewusst. Neben Zielkonflikte, kommt auch immer wieder einmal der Begriff Zielantinomien. Dabei handelt es sich um Ziele, die andere vollständig ausschließen. Das folgende Beispiel soll das konkretisieren:

“Eine Unternehmensrichtlinie verlangt, dass zu jedem Angebot mindestens ein zweites, aber maximal zwei weitere Angebote (insgesamt maximal drei) eingeholt werden. Zur Begründung heißt es: Jedes weitere Angebot verlängert, verteuert und verkompliziert den Ausschreibungsprozess. Eine standortspezifische Forderung im Headquarter des Unternehmens verlangt, dass für Ausschreibungen im Wert von über 1 Mio. EUR fünf Angebote einzuholen sind. Zur Begründung heißt es, dass insbesondere bei Großinvestitionen eine umfassende Preisrecherche den Einkaufspreis senken helfen soll. Wird nun an dem genannten Standort in dem genannten Preissegment ausgeschrieben, kann man nicht maximal drei und gleichzeitig mindestens fünf Angebote einholen. Die Projektbeteiligten haben die Aufgabe zu erfüllen, die Zielantinomie zu identifizieren und aufzuzeigen. Für die Lösung ist i.d.R. die Mitwirkung des Auftraggebers nötig” (Grau/Knöpfle 2019:1055).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

10. Dezember 202411. Dezember 2024

Lückenanalyse: Gibt es genug Innovationsprojekte?

Die Abbildung zeigt was mit dem Gewinn einer Organisation passiert, wenn keine weiteren Innovation auf den Markt gebracht werden, bzw. Innovationen zur Gewinnsteigerung beitragen sollen (Lückenanalyse).

Als Ergebnis der Ideenfindung, z.B. durch den Einsatz von Kreativitätstechniken, liegen in der Regel viele Innovationsideen (50 bis mehrere 100) dokumentiert vor. Da nicht alle Ideen Substanz aufweisen und umsetzbar sind, sowie die Ressourcen in Organisationen begrenzt sind, können nur wenige Ideen in neue Produkte/Dienstleistungen umgesetzt werden. Ideen sollten daher in Potentialniveaus eingeteilt werden (CEN/TS 16555-6:2014).

Es gilt, in einem Bewertungs- und Auswahlprozess effizient die aussichtsreichsten Ideen herauszufiltern. Berücksichtigt man beispielsweise die beiden Dimensionen Budget/Kosten und Nutzen, so ergibt sich das ein priorisiertes Portfolio.

Projekte im Sektor „Quick Wins“ sind schnell umsetzbar, da ihr Nutzen hoch ist und die benötigten Kosten niedrig sind. Weiterhin ergeben sich noch „KVPs“ (Kontinuierliche Verbesserungen), „Strategische Themen“ (Projekte mit strategischer Relevanz) und „Question Marks“ (Wirkung fraglich).