In dem Beitrag Steigern Sie den Firmen-IQ (IHKplus der IHK Köln, November 2011) geht es um Wissensmanagement im Unternehmen. Im ersten Teil des Beitrags erläutert Herr Oliver Borchmann, Geschäftsführer der Giera Giersiepen GmbH & Co. KG, wie das Unternehmen von einem systematischen Wissensmanagement profitiert. Im zweiten Teil habe ich einige Punkte zum Umgang mit Wissen ergänzt. Es lag mir viel daran darzustellen, dass es einen qualitativen Unterschied zwischen Daten- bzw. Informationsmanagement und Wissensmanagement gibt. Weiterhin habe ich auf die spezifischen Merkmale des impliziten Wissens hingewiesen und erläutert, wie ein Unternehmen konkret mit einem geschäftsprozessorientierten Wissensmanagement beginnen kann. Sollten Sie dazu Fragen haben, so stehe ich Ihnen gerne für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.
Produktionsfaktor Wissen: Vortrag am 07.12.2011 im Rahmen der Auftaktveranstaltung der IHK Köln
Am 07.12.2011 startet die IHK Köln eine Workshop-Reihe Produktionsfaktor Wissen. Im Rahmen der ersten Informations- und Überblicksveranstaltung werde ich von 17.15-17.35 Uhr den einleitenden Vortrag zum Thema “Wissen als Produktionsfaktor und Aufgabe des Managements” halten. Sollten Sie an der Thematik interessiert sein, so melden Sie sich bitte zur Veranstaltung an. Ich würde mich über ein persönliches Gespräch freuen.
Wissensallmende, was ist das denn?
Der Artikel Quack, Sigrid und Leonhard Dobusch (2011): Auf dem Weg zur Wissensallmende? In: Aus Politik und Zeitgeschichte 28-30/2011, S. 41-46 weist auf die lange Tradition der Allmende materieller Güter hin und thematisiert Allmende in der wissensbasierten Gesellschaft: Wissensallmende:
Mit der Wissensallmende verhält es sich hingegen genau umgekehrt. Übernutzung von immateriellen Gütern ist prinzipiell unmöglich. Dies gilt für die kleinste denkbare Wissenseinheit – die Idee – genauso wie für komplexe immaterielle Güter wie Musik, Fotografien, Software oder Filme. Wer sein Wissen mit anderen teilt, muss es deshalb selbst nicht hergeben. Vielmehr gilt, je mehr Leute Zugang zum vorhandenen Wissen haben, desto mehr neue Ideen und Innovationen können aus der Rekombination dieses Wissens entstehen.
Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (Hrsg.) (2011): GfWM-Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0
Das Positionspapier Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (Hrsg.) (2011): GfWM-Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0 beschreibt das Zusammenwirken von modernem Wissensmanagement und der Entwicklung zu Enterprise 2.0. Dabei gehen die Autoren zunächst auf die historische Linie ein und stellen anschließend verschiedene Beispiele vor. Gut wird die Kontingenz von Wissensarbeit dargelegt und beschrieben. Dabei werden Begriffe wie “Selbstorganisation”, “Interaktion”, “Bottom-up”, “Intelligenz”, “Lernen” usw. benutzt, die allerdings nicht weiter spezifiziert sind. Aus meiner Sicht kommt es darauf an, diese vielfältigen Begrifflichkeiten im neuen System zu verstehen. Unbefriedigend ist der Hinweis des Fachteams, sich bei der Einführung auf den PDCA-Zyklus (Deming 1982) zu beziehen (S. 16). Dieser Managementansatz steht dem vorher gesagten entgegen, da er die Komplexität – und damit z.B. Emergenzphänomene – gar nicht berücksichtigt. Um es deutlich zu sagen: Der PDCA-Zyklus ist sogar kontraproduktiv (Management der Hypermoderne). Siehe dazu auch
- Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk und dazugehörende erste Stellungnahmen
- Malik (2011): Navigieren in der Komplexität der neuen Welt
- Umgang mit Unsicherheit
- Soziologie der Kompetenz
- IQ aus Sicht der Komplexitätsforschung
- Kernkompetenzen als Emergenzphänomen
Internet-Präsentation meines Buches im Online-Katalog des Verlags Dr. Kovac in Hamburg
Soeben wurde die Internet-Präsentation meines Buches im Online-Katalog des Verlags Dr. Kovac in Hamburg veröffentlicht. Das Buch selbst wird in 3-4 Wochen auf dem Markt sein:
Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Verlag Dr. Kovac, Hamburg, 244 Seiten. ISBN: 978-3-8300-5720-8.
Der Strukturbruch zwischen der ersten und zweiten Moderne (Reflexive Modernisierung) zeichnet sich durch Kontingenzzuwachs, nicht-intendierte Nebenfolgen und einer Krise der Rationalitätsunterstellungen aus. Die Auswirkungen wie Flexibilisierung, Entgrenzung und Subjektivierung von Arbeit sind dabei wesentliche Bausteine neuer Strategien zur Bewältigung von Unbestimmtheit. Modernisierung stellt sich in diesem Zusammenhang als Umgang mit Entscheidungen unter vielfältigen Ungewissheitsbedingungen dar, und wird somit zum Handlungsproblem auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk). Es geht dabei nicht darum, Ungewissheit zu beherrschen oder zu verdrängen, sondern Ungewissheit zu akzeptieren und zu lernen, in allen Bereichen damit umzugehen.
Die Bewältigung solch realer Arbeitssituationen ist entscheidendes Kriterium eines modernen Kompetenzbegriffs. So verstandene Kompetenzen sind dann auch entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen, die vor der Frage stehen, wie der Umgang mit Unbestimmtheit auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zielgerichtet bewältigt werden kann.
Das hier vorgestellte Konzept der Multiplen Kompetenz basiert auf dem Systemmodell der Multiplen Intelligenz, berücksichtigt sowohl subjektive Leistungsvoraussetzungen als auch objektive Kompetenzanforderungen und ist dadurch anschlussfähig zu aktuellen Erkenntnissen der Arbeitssituationsanalyse. Mit dem Konzept der Multiplen Kompetenz als Emergenzphänomen wird ein Rahmen für ein modernes und ebenenübergreifendes Kompetenzmanagement aufgezeigt.
If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable
In den Unternehmen ist häufig folgender Satz zu hören: “Wenn X wüsste, was X weiß”. Doch woher stammt dieser Satz? Beim Recherchieren fällt auf, dass dieser Satz ganz allgemein HP (Hewlett-Packard) zugeschrieben wird. Genauer gesagt, soll der CEO Lew Platt folgenden Satz formuliert haben: “If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable” (vgl. Davenport/Prusak 1998:xii; see also O’Dell/Grayson 1998, zitiert in Hinds/Peffer 2003:3). Um auch noch die letzten Zweifler zu beruhigen, hier noch die genaue Quelle: Hinds, P. J.; Pfeffer, J. (2003): Why Organizations Don’t “Know What They Know”: Cognitive and Motivational Factors Affecting the Transfer of Expertise. In: Ackerman, M. S.; Pipek, V.; Wulf, V. (2003) (Eds.): Sharing Expertise. Beyond Knowledge Management, pp. 3-26. Interessant ist, dass es Lew Platt gar nicht alleine darum ging auf das Nicht-Wissen hinzuweisen – das alleine verkürzt das Zitat unangemessen. Der CEO verknüpft das Nicht-Wissen zusätzlich mit einer Renditeperspektive, die schon erstaunlich ist. Lew Platt vermutet, dass HP dreimal so profitabel wäre, wenn das Unternehmen wüsste, was es weiß. Es sollte Organisationen zu denken geben, immer nur von Wissen zu sprechen, ohne es angemessen zu entwickeln.
Wissensmanagement und Expertise (Expertenwissen teilen)
Der Umgang mit Wissen (Wissensmanagement) wird oftmals verkürzt dargestellt. Ackerman, M. S.; Pipek, V.; Wulf, V. (2003:XII-XIII) beschreiben ein erweitertes Verständnis von Wissensmanagement wie folgt:
Recently, research and practice has moved to the second type of knowledge management, which we call expertise sharing. Many researchers (e.g., Argyris and Schön 1996; Nonaka 1991) have pointed the way toward this type of knowledge management. The human resources and organizational behavior fields have for years hinted at the importance of personnel in organizational life. Ackerman (1993) argued for the importance of augmenting what he called expertise networks. Bannon and Kuutti (1996) proposed considering the active, constructive aspect or remembering in work activities as an invaluable resource in organizations.
Expertise sharing, then, focuses on the human components – the cognitive, social, cultural, and organizational aspects of knowledge work – in addition to information storage and retrieval. Compared to traditional approaches, which emphasize the role of management in organizing knowledge exchange, our perspective focuses on self-organized activities of the organizations’ members. In enabling sharing, organizations try to connect people to one another so as to bolster communication, learning, and organizational knowledge.
Die Autoren heben im letzten Teil hervor, dass es beim Teilen von Expertise (Expertenwissen) auf die Entwicklung der Selbstorganisations-Aktivitäten (Selbstorganisationsdispositionen) der Mitarbeiter im Umgang mit Wissen ankommt. Siehe dazu auch Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement in Unternehmen, Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Unterschiede/Gemeinsamkeiten gibt es?
Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
Der Umgang mit Wissen (Wissensmanagement) und die Entwicklung von Kompetenzen (Kompetenzmanagement) sind in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus von Unternehmen gegrückt. Interessant dabei ist, dass die Wissenskonstruktion – und damit das Lernen -, sowie die Kompetenzentwicklung (weniger die Qualifikation) durchaus Domänen der Erziehungswissenschaften sind. Gibt es etwa eine Konvergenz zwischen den betriebswirtschaftlichen und den pädagogischen Prinzipien. Bisher gehen ja beide Bereiche eher von einer “Unverträglichkeit” aus. Ob das auch in Zukunft so sein wird?
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Wissensmanagement und Kompetenzmanagement fasst Erpenbeck (2007:27, Hervorhebungen im Original) folgendermaßen zusammen:
- Wissensmanagement: Das Management operablen Wissens
- Kompetenzmanagement: Das Management operablen und nicht-operablen Wissens
- Integriertes Kompetenzmanagement: Das Management operablen und nicht-operablen Wissens auf der Individual- und der Unternehmensebene unter Bezugnahme auf die „Brücke“ zwischen den Ebenen
Aus meiner Sicht sollte ein so verstandenes Integriertes Kompetenzmanagement nicht nur die individuelle Ebene und die Unternehmensebene, sondern auch die Gruppenebene und Netzwerke berücksichtigen.
Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Intelligenz: Bewusst und messbar?
Dazu möchte ich noch einmal auf folgende Zusammenhänge hinweisen: “Häufig ist die Intelligenz ohne bewusstes Denken am Werk. Tatsächlich ist die Großhirnrinde, in der die Flamme des Bewusstseins leuchtet, ebenso angefüllt mit unbewussten Prozessen wie die älteren Teile unseres Gehirns. Es ist ein Irrtum anzunehmen, Intelligenz sei zwangsläufig bewusst und hänge nur mit Überlegung zusammen.” (Gigerenzer 2007:24). Dabei verweist der Autor zusätzlich noch in den Anmerkungen auf folgende Zusammenhänge: “Sogar wenn es um emotionale Intelligenz geht, herrscht noch die Ansicht vor, man könne sie messen, indem man Fragen stellt, die das deklarative Wissen betreffen” (ebd.:244). Gigerenzer sieht Bauchentscheidungen als die Intelligenz des Unbewussten an und kritisiert damit deutlich jeden Versuch, solche komplexen Prozesse mit einfachen Messverfahren gerecht zu werden. Siehe dazu auch Multiple Intelligenzen.
Ebner, M.; Schön, S. (Hrsg.) (2011): Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien
Das Lehrbuch Ebner, M.; Schön, S. (2011): Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien ist nun online verfügbar. Über eine sehr schöne interaktive Landkarte können Sie sich den vielschichtigen Themen nähern – toll. “Das Lehrbuch für Lehren und Lernen mit Technologien ist mit 1.2.2011 frei zugänglich verfügbar. 115 Autor/innen, über 80 Gutachter/innen sowie viele weitere Personen haben es möglich gemacht das Themenfeld umfassend darzulegen. Ab Ende Mai 2011 gibt es das Buch auch als Printversion”. Das Projekt können Sie durch Micropayment oder Crowdfunding (Plattform: Startnext) unterstützen. Lehren und Lernen mit neuen Technologien stellt nicht nur für den Bildungssektor, sondern auch für Unternehmen, ein wichtiges Themenfeld dar, denn: Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis (nach Willke).