Systemabwehr: Kräfte, mit denen sich Organisationen gegen Neuerungen sperren

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Oft wird darüber gesprochen und geschrieben, dass sich einzelne Personen/Mitarbeiter gegen Veränderungen sperren. Das kann beispielsweise an recht stabilen Deutungsmuster von Erwachsenen liegen. Siehe dazu auch Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern. Darüber hinaus kommt es auch auf der Ebene der Organisation vor, dass sich die gesamte Organisationsstruktur gegen Neuerungen sperrt. Siehe dazu auch Pfadabhängigkeit in Organisationen und Innere und äußere Projektkultur beachten.

Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,

“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen.  Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).

Im heute oft hervorgehobenen turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Dimensionen, ist die ständige Veränderung auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) entscheidend – und ein Wettbewerbsvorteil. Gerade die Entwicklung hin zu einer Agilen Organisation stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Organisatorischer Wandel: Welche Erkennungsmerkmale gibt es?

Die Veränderungen in unserer Gesellschaft sind vielfältig, und Organisationen sollten sich an diesen Wandel anpassen. Dabei ist dieser Wandel durchaus mehrdimensional in seinen Ausprägungen (Abbildung):

Breite des Wandels: Dabei geht es um technologische Veränderungen, strategische Veränderungen, prozess- und personale-, sowie organisationale Veränderungen.

Tiefe des Wandels: Hier geht es darum wie intensiv – man kann auch ´gravierend´ sagen – diese Veränderungen durchgeführt werden. Nicht jede dieser Dimensionen muss möglicherweise gleich stark ausgeprägt sein.

Geschwindigkeit des Wandels: Wir haben alle das Gefühl, dass “alles” schneller und hektischer wird. In manchen Bereichen, wie in technologiegetriebenen Branchen ist das auch in der Realität so.

Entscheidend bei der Betrachtung des Wandels ist zusätzlich auch, dass alle Dimensionen miteinander vernetzt sind, und somit ein nicht mehr so leicht absehbarer/kalkulierbarer Wandel, sondern eher ein turbulenter Wandel entsteht, der angemessen bewältigt werden muss.

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Konflikte anheizen, bzw. Konflikte beruhigen

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Durch den turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Veränderungsdimensionen kommt es verstärkt zu unterschiedlichen Meinungen, Verhalten, Mindsets. Diese Unterschiede können kommuniziert, ausdiskutiert und verhandelt werden, oder münden im schlechtesten Fall in einem Konflikt. In dem Beitrag Krisenarten, Krisenursachen un Konfliktarten in Projekten bin ich darauf schon einmal etwas ausführlicher eingegangen.

In diesem Blogbeitrag geht es um eine systemtheoretische Sicht auf Konflikte und um Möglichkeiten, Konflikte anzuheizen, bzw. zu beruhigen. In dem Beitrag von Katrin Großheim (2023): Furchtbare oder fruchtbare Konflikte. Systemtheoretische Impulse für Führungskräfte und Teams, die es wissen wollen, in: RKW-Magazin 3/2023 weist die Autorin darauf hin, aus systemtheoretischer Sicht nach der Funktion von Konflikten für soziale Systeme (z.B. Teams, Organisationen) zu fragen“Konflikte sind Veränderungsimpulse”.

Die Autorin hat bei der Tabelle nicht die Quelle angegeben. In den Literaturhinweisen wird auf den Klassiker von Glaßl (2013), auf Simon (2022) und Eidenschink (2023) verwiesen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Best Practices in a world of radical uncertainty

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Es ist immer gut, sich mit den Besten in einer Branche zu messen. Aus diesem Grund sind in den letzten Jahrzehnten auch immer mehr Best Practices veröffentlicht worden, an denen sich manche (viele?) orientiert haben. In einem relativ stabilen Umfeld waren solche “optimalen bzw. vorbildlichen Methoden, Praktiken oder Vorgehensweisen im Unternehmen” (Quelle: Wikipedia) oftmals hilfreich. Es stellt sich allerdings die Frage, ob Best Practices in der heutigen, eher turbulenten Umgebung (radical uncertainty) noch zeitgemäß sind. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“At least since Wittgenstein ([1953] 2001) and Bourdieu ([1972] 1977), it has also been understood that these semi-conscious mental maps are embedded in habitual social and technological practices – that our shared practices and the conceptual structures framing our analysis and vision are mutually constituted. As Wade Jacoby and Richard Bronk argue in a paper, this makes it crucial for businesses, regulators, and academic researchers to avoid being trapped in analytical monocultures implied by the discourse of best practice (Bronk and Jacoby 2016). In conditions of uncertainty, you cannot know what the best practice will be, and any set of practices entails blind spots” (Beckert/Bronk (2019): Uncertain Futures, in: MPIfG 19/10).

Diesen Hinweis sollten sich alle Organisationen zu Herzen nehmen, wenn heute Best Practices für Agile Organisationen oder auch nur für Agiles Projektmanagement benannt, bzw. teilweise glorifiziert, werden. Meine Beiträge zu Uncertainty finden Sie hier.

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Transformation: Das Verb “to transform” wurde Mitte des 14. Jahrhunderts das erste Mal erwähnt

In der heutigen Arbeitswelt wird immer wieder von Wandel, von Veränderungen, Change, Transition oder auch Transformation gesprochen und geschrieben. In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich schon öfters einzelne Aspekte, oder auch Zusammenhänge zwischen den verwendeten Begriffen, dargestellt und erläutert. Was mir bisher noch nicht bekannt war ist, dass der Begriff Transformation das erste Mal Mitte des 14. Jahrhunderts als Verb “to transform” erwähnt wurde.

“The noun transformation was first mentioned as verb to transform in the mid-14th century and means “change the form of” (transitive), from Old French transformer (14th century), from Latin transformare ´change in shape, metamorphose´, from trans ´across, beyond´ and formare ´to form´ that relates to the meaning of “undergoing a change of form” (Harper 2023, zitiert in Philipp/Schmohl 2023).

Es ist immer wieder interessant, sich einmal in der Geschichte von Begriffen umzusehen. Oft stellt man – wie hier – fest, dass es diese schon in der Vergangenheit gab, allerdings mit einer noch anderen Bedeutung. Heute wird Transformation, oder to transform, hauptsächlich im Rahmen von Digitalisierung, Klimawandel usw. interpretiert. Möglicherweise ist die Transformation (von allem) gar nicht so neu, denn die Welt ändert ihre Form schon seit dem Urknall vor mehr als 13,8 Milliarden Jahren.

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Selbstveränderung: Die Grundlage für Veränderungen in unserem Leben

Das Umfeld von Organisationen, Menschen und Gesellschaften ändert sich (VUCA oder besser BANI), dabei haben wir alle das Gefühl, dass alles immer schneller vonstatten geht. Dabei ist schneller Fortschritt keine “Erfindung” der heutigen Zeit, sondern war schon vor über 100 Jahren ein Thema. Die Bewältigung der immer komplexeren Situationen in der Arbeitswelt – oder auch im privaten Umfeld – kommt heute eine besondere Bedeutung zu. Interessant dabei ist, dass viele Menschen auf andere zeigen, die sich verändern sollen, an sich selbst denkt bei Veränderungen kaum jemand.

In diesem Zusammenhang (Sozialer komplexer Systeme) können gerade die Geistes- und Sozialwissenschaften, und weniger die eher betriebs- oder volkswirtschaflich ausgerichteten Disziplinen, Antworten liefern. Dabei kommt dem SELBST eine besondere Bedeutung zu, denn die angemessene Antwort auf mehr Komplexität ist mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zuzulassen, bzw. erst einmal zu fördern: Von Fremdorganisation zu mehr Selbstorganisation. Diese Überlegungen füren auch zu Begriffen wie, Selbst-Motivation, Selbst-Bewusstsein und Selbst-Veränderung, denn

verändern kann man nur sich selbst. Jede wirkliche Veränderung in unseren Partnerschaften, im Beruf oder Alltag geht von einer Selbstveränderung aus. Selbstveränderung wird dabei im doppelten Sinne gebraucht:

– Zum einen bezeichnet sie die Veränderung des Selbst, d.h. der bewährten Arten unseres Sich-Fühlens in der Welt. Was dabei ansteht ist die Veränderung des Bildes, das wir selbst von uns haben und auch anderen gegenüber vertreten (Motto: Wer bin ich und wie fabriziere ich mir dieses Ich?).

– Zum anderen geht es daraum, dass wir diese Veränderung selbst in die Hand nehmen und uns auf eine Art Selbstarchäologie einlassen. Diese kann uns helfen, zutage zu fördern, was schon immer in uns wirkt, und uns vor diesen alten Bekannten zu verabschieden (Motto: Ich erfinde mich neu!).”

(Arnold, R. 2013:11: Emotionale Kompetenz, emotionales Lernen, und emotionale (Selbst-) Führung in der Erwachsenenbildung).

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Krisen brauchen Projektmanagement – oder?

Der Titel der aktuellen Ausgabe 3/2021von ProjektmanagementAktuell lautet: Krisen brauchen Projektmanagement. Auf Seite 2 wird dabei die Definition von Krise der Bundeszentrale für politische Bildung vom 30.05.2021 herangezogen: “Eine Krise bezeichnet eine über einen gewissen (längeren) Zeitraum anhaltende massive Störung des gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Systems.”

Da jede Krise auch Veränderungen mit sich bringen, ist es offensichtlich, mit diesen Veränderungen umzugehen. Mit Projekten passen sich Gesellschaften, Organisationen und einzelne Personen an die neuen Situationen an.

Projekte sind Träger des Wandels (N.N.).

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Wandel, Change, Transformation oder doch Transition?

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Das heutige und zukünftige Umfeld verlangt viel von Personen und Organisationen. In allen Branchen werden daher Begriffe wie Wandel, Change, Transformation oder auch Transition bemüht. Am Beispiel von Artikeln in der Zeitschrift immobilienmanager 11/12-2020 möchte ich aufzeigen, wie verwirrend das für Leser sein kann.

In der genannten Ausgabe des wird das Schwerpunktthema gleich auf der Titelseite genannt: “Den Wandel annehmen”. In dem Beitrag von Markus Gerharz “Bleibt alles anders” auf den Seiten 6-8 erläutert der Autor anhand von Netflix und Lego, dass ein Wandel gelingen kann und unterscheidet dabei einen inkrementellen und einen fundamentalen Wandel. Weiterhin zieht Gerharz als eine Quelle den Change-Readiness -Index 2019 heran.

Dass die Arbeitswelt im Wandel ist, ist schon lange bekannt. Als Beispiel möchte ich nur beispielhaft Nöllenheidt, Ch.; Brenscheidt, S. (2013): Arbeitswelt im Wandel: Zahlen – Daten – Fakten nennen. Ich frage mich an dieser Stelle: Was haben die Unternehmen der Immobilienwirtschaft die ganzen Jahre gemacht, wenn erst jetzt auf den erforderlichen Wandel hingewiesen wird? Weiterhin lesen wird gleich in dem folgenden Artikel von Bianca Diehl “Ständig unter Druck” (S. 9-11) davon, dass ´Immobilienunternehmen den Transformationsdruck am Markt spüren”.

Fassen wir die beiden Artikel zusammen finden wir also schon einmal die Begriffe “Wandel“, “Change” und “Transformation“, die alle die Situation der Immobilienbranche beschreiben sollen. Doch ist “Transformation” etwas anderes als “Change”. In den Blogbeitrag Was unterscheidet eine Transformation vom üblichen Change-Management? zitiere ich dazu ausführlich Marrenbach, D. und Korge, A. (2020:15). Darüber hinaus muss auch die Frage gestellt werden, ob es sich hier statt um Transformation, um Transition handeln kann. Der Leitfaden Digitale Veränderung gestalten – das Transitionsmodell im Praxistest (PDF) beschreibt dazu das Transitionsmodell von Bridges.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Das Phänomen der Iteration: Stabilität und Wandel als Spiegelbilder

Wenn es um die Anpassung von Organisationen an das turbulente Umfeld geht, wird oft von einem iterativen Vorgehen gesprochen. Veränderungen laufen dabei in kleinen Schritten ab (Wandel), um dann wieder zu einer neuen Stabilität zu führen, die dann wieder angepasst werden muss, usw.

“Bei so einem iterativen Vorgehen werden Handlungen wiederholt, um sich einem Ziel anzunähern. Es soll dabei mit Ungewissheit adäquat umgegangen werden, und es sollen die Qualität einer angestrebten Lösung und der damit verbundene Business Value optimiert werden. Iteratives Vorgehen bedeutet nicht, das Planen aufzugeben, sondern sich im eigenen Vorgehen immer nur vorläufig sicher zu sein. Unklarheit wird nach und nach abgebaut, Akzeptanz wird erreicht” (Gareis/Gareis 2017:55).

“Das Phänomen der Iteration lässt vermuten, dass Stabilität und Wandel nicht Gegensätze, sondern Spiegelbilder voneinander sind. Betrachten wir die Zellen in unserem Körper. Etwa alle sieben Jahre werden sie vollständig ersetzt, sozusagen iteriert. Die Bauchspeicheldrüse erneuert die meisten ihrer Zellen alle 24 Stunden, die Magenschleimhaut die ihren alle drei Tage. Sogar im Gehirn werden 98% des Eiweißes monatlich recycliert. Und doch, obwohl wir uns unablässig ändern, bleiben wir im wesentlichen dieselben” Briggs, J.; Peat, F. D. (1999:96): Die Entdeckung des Chaos. Eine Reise durch die Chaos-Theorie.

Damit alles so bleibt, müssen wir uns also permanent verändern. Würden sich unsere Zellen also nicht verändern, wären wir bald nicht mehr lebensfähig. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, dass Unternehmen nicht mehr als Maschinen, sondern als lebende Systeme angesehen werden sollten. Diese Metapher würde auch eher dazu führen, ein agiles Mindset im Unternehmen zu entwickeln. Insofern passt die Erläuterung von Briggs und Peat gut dazu, den Weg zu einer Agilen Organisation zu begleiten.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang zum Agilen Projektmanagement gehen wir auch auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform,.

Kompetenzen sind nicht nur auf der individuellen und organisationalen Ebene wichtig

kompetenzmanagement

In dem Artikel Mit Kompetenzmanagement Organisation und Individuum weiterentwickeln (Informatik Aktuell vom 02.01.2018) stellt der Autor Mathias Dom die Notwendigkeit eines modernen Kompetenzmanagements im Umfeld eines dynamischen Umfeldes heraus. Dabei berücksichtigt er eine Quelle , die schon 10 Jahre alt, allerdings immer noch aktuell ist: W. Sauter, J. Erpenbeck; 2007: Kompetenzentwicklung im Netz: New Blended Learning mit Web 2.0. Aktueller wäre diese Veröffentlichung aus dem letzten Jahr: Erpenbeck/Sauer: Kompetenzentwicklung im Netz, die viele der in dem oben genannten Artikel  erwähnten Punkte weiterführt. Darüber hinaus möchte ich noch darauf hinweisen, dass es insgesamt vier Ebenen sind, die ein moderneres Kompetenzmanagement beachten sollte. Die Krux dabei ist, dass es kaum ein Modell gibt, dass alle vier Ebenen durchgängig thematisiert. Oft stehen hier pädagogische und betriebswirtschaftliche Ansätze gegenüber. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk stelle ich einen möglichen Ansatz dar.