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Was können Organisationen vom Orpheus Chamber Orchestra lernen?

Quelle: https://orpheusnyc.org/education-community/orpheus-leadership-institute

Wenn wir an Orchester denken, sehen wir einen Dirigenten und Musiker, bei denen die Rollen hierarchisch klar getrennt sind. Der Dirigent bestimmt (fast) alles und die Musiker versuchen, den Anforderungen gerecht zu werden. Falls ein Ton oder das Zusammenspiel nicht genau passt, korrigiert der Dirigent.

Als es noch keine großen Symphonieorchester gab, organisierten sich die Musiker z.B. in kleinen Kammerorchestern, durchaus selbst (Selbstorganisation).

Aufbauend auf dieser Tradition gab es auch bei größeren Ensembles in der Vergangenheit Entwicklungen, die Selbstorganisation bei Orchestern auch auf größere Einheiten zu übertragen. Ein Beispiel dafür ist das Orpheus Chamber Orchestra, das seit seiner Gründung im Jahr 1972 diesen etwas anderen Weg geht: Das Orchester setzt mehr auf Kollaboration und weniger auf einen (klassischen) Dirigenten. Dabei gibt es allerdings einige Prinzipien, die beachtet werden sollten:

(1) Denen Macht geben, die die Arbeit erledigen. (…)
(2) Ermutigen zu persönlicher Verantwortung. (…)
(3) Rollen klar definieren. (…)
(4) Führungsbefugnis aufteilen und rotierend zuordnen. (…)
(5) Die Zusammenarbeit auf einzelnen Ebenen fördern. (…)
(6) Zuhören lernen und reden lernen. (…)
(7) Konsens suchen (und ein kreatives Umfeld schaffen, das den Konsens fördert). (…)
(8) Leidenschaftliche Hingabe an die Arbeit.
Quelle: Seifter, H.; Economy, P. (2001:34-35): Das virtuose Unternehmen. Aktivieren Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter mit der Methode des Orpheus Chamber Orchestra, des einzigen dirigentenlosen Orchester.

Durch die Veränderungen in unserem Umfeld (VUCA), haben auch größere Unternehmen gemerkt, dass eine fremdorganisierte hierarchische Organisationsstruktur nicht mehr angemessen ist . Mehr Selbstorganisation ist hier auch die Antwort auf mehr Komplexität.

Es war daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen bei dem Orpheus Chamber Orchestra nachgefragt haben, welche Erfahrungen sie gemacht haben. Daraus ist dann sogar das Orpheus Leadership Institute entstanden.

“Orpheus provides a unique perspective on the practice of leadership that can unlock creativity, agility, and collaboration at your organization” (Qrpheus Leadership Institute).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Arbeit 4.0: Chancen, die sich aus den neuen technischen Möglichkeiten ergeben

Wenn es um die neuen Arbeitsformen geht, wird das oft mit Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 beschrieben. Der Fokus liegt dabei auf der Arbeit 4.0, obwohl es in der Gesellschaft, und damit auch in Organisationen, häufig mehrere der genannten Arbeitsformen gibt – also einen Mix von Arbeit 1.0, Arbeit 2.0, Arbeit 3.0 und Arbeit 4.0.

Dennoch ist aufgrund des veränderten Umfelds klar, dass der Anteil von Arbeit 4.0 zunimmt. Bei dieser Arbeitsform geht es um eine neuartige Form der Kollaboration, also der Zusammenarbeit, die durch neue technologische Möglichkeiten entsteht, ja getrieben wird. Technologie ist also ein Enabler (Befähiger), der auch zu mehr Raum für Kreativität führen kann. Dazu habe ich folgenden Text gefunden:

Der schwierige Teil beim neuen Arbeiten liegt weder in der Ausrufung neuer Paradigmen noch in der Qualifikation, neue Tools bedienen zu können. Natürlich braucht es beides. Aber erst danach wird es richtig spannend (…). Es sind die Folgen, die sich aus den neuen technischen Möglichkeiten ergeben (…). Dafür entsteht Raum für mehr Kreativität, mehr Synergie und mehr Effizienz. Kurz gesagt: Wir können mehr Energie in „die eigentliche Arbeit“ stecken” (Muuß-Merholz, J. (2024): Pre-empathische Zusammenarbeit als Future Skill. Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.).

Durch den Einsatz von moderner Technologie (inkl. Künstlicher Intelligenz), können Routineprozesse automatisiert und die Kollaboration auf allen Ebenen verbessert/intensiviert werden. Das schafft Freiräume für mehr Kreativität und damit möglicherweise auch zu mehr Innovationen. Diese Chancen “für die eigentliche Arbeit” sollten – bei aller Kritik an den neuen Technologien – erkannt und genutzt werden. Siehe dazu auch New Work im Projektmanagement: auf den Ebenen people, Places und Tools.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Future Skill-Set: Sind solche Empfehlungen noch zeitgemäß?

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Was in Zukunft auf uns persönlich, in Organisationen oder auch gesellschaftlich zukommt, möchten wir alle gerne genau wissen. Das war schon in der Vergangenheit so, als Astrologen aus den Sternekonstellationen die Zukunft voraussagen sollten, und es ist heute so, wenn wir Horoskope, Trendanalyse oder Zukunftsstudien lesen.

Ich möchte jetzt nicht jede Zukunftsstudie mit Horoskopen gleichsetzen, doch sollten wir uns auch bei Studien zur Zukunft immer klar machen, dass wir nicht mehr in einer Einfachen Modernisierung leben, sondern in einer Reflexiven Modernisierung angekommen sind. Das bedeutet u.a. auch eine gewisse Kontingenz – es kann also alles so kommen, oder ganz anders. Das macht es nicht einfacher, Entscheidungen zu fällen. Womit wir wieder bei der Frage sind, ob die Zukunft überhaupt vorhersehbar, vorherbestimmbar, in diesem Sinne determinierbar sein kann – oder eben alles ganz anders kommt. Wie kann man sich das alles konkreter vorstellen?

Als Beispiele möchte ich hier Future Skills 2021, oder auch European Year of Skills 2023 nennen. Es handelt sich bei beiden Initiativen um den gut gemeinten Versuch, zukünftige “Skills” darzustellen und dadurch einen konkreten Bedarf für eine (persönliche) Weiterentwicklung zu generieren (SOLL-IST-Vergleich, Lückenanalyse). Auf der Website der European Union heißt es beispielsweise: “The European Year of Skills helps people get the right skills for quality jobs and supports companies in addressing skill shortages in Europe.” Warum kann das tückisch sein?

Ein weiteres Beispiel soll das illustrieren, wobei ich natürlich weiß, dass jedes Beispiel “hinkt” – dennoch: Noch vor wenigen Jahren wurde prognostiziert, das alle Menschen vom Kindergarten bis ins hohe Alter programmieren lernen sollten. Coding war das Stichwort. In Finnland werden beispielsweise schon Kleinkinder mit dem Programmieren vertraut gemacht. Jobs in der IT-Branche versprachen hohe, ja sogar sehr Hohe Einkommen. Ich formuliere hier bewusst in der Vergangenheitsform, denn in der Zwischenzeit ist durch die rasante Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) Ernüchterung eingetreten. Die Künstliche Intelligenz ersetzt in rasender Geschwindigkeit Softwareentwickler, Programmierer usw. Aktuell gibt es wieder Studien zu den “Skills”, die benötigt werden, um in einer KI-dominierten Arbeitswelt zurecht zu kommen. Klingt bekannt, oder?

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt! – oder um es in den Worten von (Beckert/Bronk (2019): Uncertain Futures, in: MPIfG 19/10) zu sagen: In conditions of uncertainty, (…) any set of practices entails blind spots.”

Wenn der Weg des Ableitens von Skills aus zukünftig unklaren/unsicheren Jobprofilen nicht wirklich nützlich ist, stellt sich die nächste Frage: Was können wir denn machen, um uns für die komplexe, turbulente Zukunft zu wappnen? Wir könnten beispielsweise mehr auf uns selbst schauen und die vielfältigen Potentiale “in uns” stärken, um vorbereitet zu sein auf zukünftige Entwicklungen, und um diese bewältigen zu können. Dazu habe ich folgenden aktuellen Text gefunden:

“Implicitly the question of future skills expects considerations on the challenges our jobs might have for us. Framing it this way results in optimising the existing skills we were trained for, projecting them into the future. There is not a straight highway leading to this unpredictable destination. We have to mobilise our navigating skills turning to futurizing detecting emergent issues in all aspects of life. Navigation is related to flowing with the rotation of the earth, which never is in static balance. To deal with unexpected multitudes of challenges we might look for the multitudes of talent, courage, insides, companionships, wisdom, contradictions and moods that at least basically each of us contains” (Edvinsson, L.; Szogs, A.; Szogs, G. M. (2024): Skill Is An Entity That Contains A: Cosmos, in Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 · published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.

Der Begriff “skills” kommt eher aus der angelsächsischen Terminologie zu KSOA enthalten. Weiterhin werden Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Kompetenzen synonym verwendet, was die ganze Diskussion etwas unübersichtlich macht. Meines Erachtens hat das von Erpenbeck/Heyse vorgeschlagene Konstrukt Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition eine angemessene Passung zu den modernen Herausforderungen der Arbeitswelt. Siehe dazu auch Erzwingt Künstliche Intelligenz einen Aufstieg Menschlicher Intelligenz und Empathie?

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Von der Taylor-Wanne zur VUCA-Wanne?

Eigene Darstellung in Anlehnung an Wohland/Wiemeyer (2012)

Die Taylor-Wanne thematisiert die Entwicklung von 1900 bis heute. Zunächst dominierte die Manufaktur, die individuelle Produkte dynamisch erstellen, und somit die Komplexität (Dynamik) der Kundenanforderungen abbilden konnte. Diese Organisationsform war allerdings wenig effizient.

Der Taylorismus mit seiner Arbeitsteilung auf allen Ebenen reduzierte die Dynamik (Komplexität), um die Effizienz bei der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen zu erzielen. Dabei ist allerdings eine gewissen Trägheit entstanden ist, die zu einer geringen Anpassungsfähigkeit führt(e). Konventionelle Unternehmen arbeiten heute immer noch so.

Moderne Unternehmen/Organisationen sind vernetzt, dynamisch und passen sich den turbulenten Umfeld (VUCA oder BANI) an. Diese Art noch dynamisch-vernetze Unternehmen/Organisationen werden oft als Agile Organisationen bezeichnet. Diese Organisationen verbinden Effizienz und Dynamik mit Hilfe der Digitalisierung.

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Von der Optimierung zur Problematisierung?

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In der Industriegesellschaft wird alles optimiert. Ob es nun Prozesse sind (Fremdoptimierung), oder persönliche Gesundheitsdaten (Selbstoptimierung). Mit Trackern werden dabei die Daten des Körpers permanent überwacht und optimiert – wie bei einer Maschine. Doch ist dieser (Selbst-) Optimierungswahn in der heutigen Zeit noch angemessen? Immerhin leben wir nicht mehr in einer Welt die berechenbar, planbar und somit recht einfach optimierbar ist.

In einem turbulenten Umfeld, das oft mit VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) oder BANI beschrieben wird, ist es ja gerade schwer oder sogar unmöglich, ein geeignetes Optimierungsziel zu formulieren, da sich die Bedingungen permanent ändern. In einem Sonderheft “Problematisierung statt Optimierung” werden viele dieser Facetten ausführlich und wissenschaftlich fundiert dargestellt. Ich möchte an dieser Stelle nur punktuell die eine oder andere Quelle zitieren:

“Dabei zeigt sich zweierlei: einerseits wird der als defizitär bewertete Ausgangspunkt maßgebend für den Optimierungsprozess, das heißt für seine Form und Richtung. Andererseits wird mit der Optimierungsbewegung bereits vom Zielpunkt aus und damit vom erwünschten Zustand her gedacht, welcher in seiner schnellen Erreichbarkeit seine Wirkungsmacht entfaltet (Ebner von Eschenbach (Hrsg.) (2023): Problematisierung statt Optimierung).

In Verweis auf Forster (2020) wird weiterhin herausgestellt, dass diese Optimierung eine Ordnung hervorbringt, die Kontingenzerzeugung u.a. um Wissen und Erkenntnisse von vornherein unterdrückt (vgl. ebd.). Der allseits vorhandene Optimierungsdrang sollte daher zugunsten von einer Problematisierung abgelöst werden.

“Julia Leister und Oliver Schrickel betonen, dass der Anspruch, der mit Problematisierung erhoben wird, eine Optimierungslogik unterminiert, indem Phänomene nicht im Modus einer Lösungsorientierung angegangen, sondern zuallererst „into question“ (Leistert & Schrickel 2020, S. 9) geführt werden, um „interessant“ (Bachelard 1974 [1949], S. 140) zu werden” (ebd.).

Bei der Problematisierung geht es somit weniger um Lösungen als um Fragen, die gestellt werden, und um die Hervorbringung von Erkenntnisgrenzen (ebd.) und somit zu Erkenntnisgewinn. Diese Zusammenhänge sind nicht trivial, doch meines Erachtens sehr wichtig, denn in vielen Bereichen der Gesellschaft (Individuelle Ebene, Gruppenebene, Organisationale Ebene und Netzwerkebene) wird immer noch zu oft auf die Herausforderungen unserer komplexen Umwelt mit relativ einfachen Optimierungsansätzen geantwortet.

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Ambiguität/Ambivalenz: Bewältigung von Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit

Das Umfeld wird oft mit VUCA beschrieben. “V” bedeutet Volatil, “U” bedeutet Uncertainty, “C” bedeutet “Complex” und “A” bedeutet Ambiguity/Ambiguität. Den Begriff Ambiguität (Mehrdeutigkeit), und die dazugehörende Ambiguitätstoleranz, habe ich schon in dem Blogbeitrag Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt aus dem Jahr 2018 thematisiert. J. Sautermeister hat nun in seinem Artikel Ambiguität/Ambivalenz die beiden ähnlichen, aber doch unterschiedlichen Begriffe, deutlicher charakterisiert, obwohl es nicht einfach ist, da die Begriffe in verschiedenen Kontexten unterschiedlich interpretiert werden.

“Die Begriffe Ambivalenz und Ambiguität werden in pädagogischen, psychologischen und sozialwissenschaftlichen Konzepten unterschiedlich verwendet. Trotz aller Unschärfen und Unterschiede kann man der Sache nach folgendermaßen zwischen Ambiguität und Ambivalenz differenzieren: Ambiguität stellt ein objektives Charakteristikum von Phänomen, Texten, Semantiken, Praktiken, Situationen und Ereignissen dar, die aufgrund einer Zwei-, Mehr- oder Uneindeutigkeit zu einer Interpretationsoffenheit bzw. Deutungs- und Handlungsunsicherheit führen. Ambivalenz lässt sich als ein subjektives Erleben von Ambiguität und dem gleichzeitigen Auftreten einander widersprechender Gefühle, Gedanken, Absichten und Handlungsimpulse verstehen” (Sautermeister, J. (2023), in: weiter bilden 4/2023).

In konkreten Handlungssituationen, wie z.B. in Projekten, werden beide Aspekte enthalten sein, was die Sache nicht einfacher macht. Mit dieser Ambiguität (Mehrdeutigkeit) umzugehen, diese anzunehmen und zu bewältigen (Ambivalenz) – nicht nur zu tolerieren – ist Bestandteil eines modernen Kompetenzansatzes, der solche Situationen bewusst adressiert. Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Ebene von Gruppen, Organisationen und Netzwerken kommt somit eine besondere Bedeutung in einem turbulenten Umfeld zu.

Siehe dazu auch Ist BANI – an Stelle von VUCA – eine bessere Beschreibung für das veränderte Umfeld? und Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Selbstveränderung: Die Grundlage für Veränderungen in unserem Leben

Das Umfeld von Organisationen, Menschen und Gesellschaften ändert sich (VUCA oder besser BANI), dabei haben wir alle das Gefühl, dass alles immer schneller vonstatten geht. Dabei ist schneller Fortschritt keine “Erfindung” der heutigen Zeit, sondern war schon vor über 100 Jahren ein Thema. Die Bewältigung der immer komplexeren Situationen in der Arbeitswelt – oder auch im privaten Umfeld – kommt heute eine besondere Bedeutung zu. Interessant dabei ist, dass viele Menschen auf andere zeigen, die sich verändern sollen, an sich selbst denkt bei Veränderungen kaum jemand.

In diesem Zusammenhang (Sozialer komplexer Systeme) können gerade die Geistes- und Sozialwissenschaften, und weniger die eher betriebs- oder volkswirtschaflich ausgerichteten Disziplinen, Antworten liefern. Dabei kommt dem SELBST eine besondere Bedeutung zu, denn die angemessene Antwort auf mehr Komplexität ist mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zuzulassen, bzw. erst einmal zu fördern: Von Fremdorganisation zu mehr Selbstorganisation. Diese Überlegungen füren auch zu Begriffen wie, Selbst-Motivation, Selbst-Bewusstsein und Selbst-Veränderung, denn

“verändern kann man nur sich selbst. Jede wirkliche Veränderung in unseren Partnerschaften, im Beruf oder Alltag geht von einer Selbstveränderung aus. Selbstveränderung wird dabei im doppelten Sinne gebraucht:

– Zum einen bezeichnet sie die Veränderung des Selbst, d.h. der bewährten Arten unseres Sich-Fühlens in der Welt. Was dabei ansteht ist die Veränderung des Bildes, das wir selbst von uns haben und auch anderen gegenüber vertreten (Motto: Wer bin ich und wie fabriziere ich mir dieses Ich?).

– Zum anderen geht es daraum, dass wir diese Veränderung selbst in die Hand nehmen und uns auf eine Art Selbstarchäologie einlassen. Diese kann uns helfen, zutage zu fördern, was schon immer in uns wirkt, und uns vor diesen alten Bekannten zu verabschieden (Motto: Ich erfinde mich neu!).”

(Arnold, R. 2013:11: Emotionale Kompetenz, emotionales Lernen, und emotionale (Selbst-) Führung in der Erwachsenenbildung).

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ist BANI – an Stelle von VUCA – eine bessere Beschreibung für das veränderte Umfeld?

VUCA haben wir in unserem Blog schon mehrfach thematisiert. Siehe dazu beispielsweise Agil sein ist alles, oder? Einige Beiträge regen zum Nachdenken an oder auch Uncertainty was always a problem – so what? VUCA, als Begriff aus den 1980er Jahren, sollte allerdings heute etwas weiter gedacht werden. Das zumindest vermutet Jamais Cascio, der 2020 in seinem Artikel „Facing the Age of Chaos“ den Vorschlag gemacht hat, statt VUCA die Abkürzung BANI zu verwenden. BANI steht für „Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible“, was ins Deutsche übersetzt „Spröde, Ängstlich, Nichtlinear und Unverständlich“ heißt. Tom Mittelbach (Hrsg.) (2023) hat das wie folgt zusammengefasst:

Spröde (brittle): Die Sprödigkeit bezieht sich auf die Anfälligkeit von Systemen für Brüche, Risse und Zerbrechen. Ein System, das als unbeweglich gilt, ist stark gefährdet, wenn eine bestimmte Schwelle oder Grenze überschritten wird. Zukünftige Entwicklungen und Veränderungen treten möglicherweise schnell und unerwartet auf, was wiederum zu Brüchen und Verwerfungen führen kann. Das Bildungssystem kann als spröde bezeichnet werden.

Ängstlich (anxious): Die Angsthaftigkeit bezieht sich auf die Unsicherheit und Ängste, die im Zusammenhang mit zukünftigen Entwicklungen und Veränderungen auftreten können. Die Zukunft ist in der Regel unsicher und unvorhersehbar, was bei vielen Menschen und Organisationen Angst auslösen kann. Diese Ängste können sich auf die Art und Weise auswirken, wie sie Entscheidungen treffen und sich auf die Zukunft vorbereiten.

Nichtlinear (nonlinear): Die Nichtlinearität bezieht sich auf das Fehlen von klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in komplexen Systemen. In vielen Fällen kann eine kleine Veränderung in einem System zu großen und unvorhersehbaren Veränderungen in einem anderen System führen. Dies bedeutet, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vorherzusagen, da sie nicht linear sind.

Unverständlich (incomprehensible): Die Unverständlichkeit bezieht sich darauf, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vollständig zu verstehen und zu interpretieren. Komplexe Systeme und Technologien können oft schwer zu verstehen sein, was dazu führen kann, dass ihre Auswirkungen auf die Zukunft schwer vorherzusagen sind.

Ob sich BANI genau so stark durchsetzten wird, wie es VUCA in der Vergangenheit getan hat, bleibt abzuwarten, denn die Veränderung/Weiterentwicklung bestehender Deutungsmuster ist nicht ganz einfach – wie wir aus der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) wissen.

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Gedanken zu der Frage: Ist “New Work” tendenziell die “Re-Naturierung” von Arbeit?

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Manche von Ihnen werden sich fragen, wie ich auf so einen komischen Gedanken komme, denn New Work verspricht schon im Namen etwas (komplett) Neues, oder nicht? Schauen wir uns den Begriff etwas genauer an, der ursprünglich auf Frithjof Bergmanns zurückgeht und schon in den 1980er Jahren geprägt wurde. In verschiedenen Beiträgen zur “neuen” Arbeitswelt habe ich mit Hilfe von Quellen erläutert/beschrieben, was heute unter “New Work” verstanden wird. Beispielsweise hat das Fraunhofer IAO eine Arbeitsdefinition veröffentlicht, die wissenschaftlich fundiert ist, und auf die ich mich beziehe.

Weiterhin zeigen Beispiele aus dem New Work Barometer auf, wie vielfältig die neue Arbeitswelt beschrieben werden kann, wobei diese Multidimensionalität auch zu Kritik führt. In diesem Zusammenhang tauchen auch Begriffe wie “Nachhaltigkeit”, “Zero Waste”, “Circular Economy”, und auch “Re-Naturierung” auf, die mich nachdenklich stimmen.

Ich habe den Eindruck, dass alles, was in den letzten Jahrzehnten mit viel Geld künstlich erschaffen wurde, an vielen Stellen wieder re-naturiert wird. Fragen Sie einfach einmal beispielhaft bei den Städteplanern nach, die künstliche Kanäle wieder re-naturieren, trockengelegte Moore wieder re-naturieren usw. Wie sieht das nun bei dem Konstrukt “Arbeit” aus – siehe dazu ausführlicher Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0.

Die Menschen in der Agrargesellschaft (dominierend vor der Industriegesellschaft), haben in ihrem Haus gearbeitet und gewohnt. Die Trennung von Arbeit und Wohnung kam erst in der Industriegesellschaft und wird heute neu als Homeoffice oder Hybride Arbeit postuliert.

Die Menschen in der Agrargesellschaft haben viele Jahrzehnete im Einklang mit der Natur gelebt und verschiedene Pflanzensorten angebaut (diversifiziert), Verschwendung wurde vermieden (ohne die Lean-Prinzipen zu kennen) und vieles musste einfach selbst gemacht werden (Selbstorganisation in einem komplexen Umfeld, das noch nicht mit VUCA bezeichnet wurde.).

Die Menschen in der Agrargesellschaft haben sich an der Natur orientiert und dabei in Jahreszeiten grob geplant und in jeden Monat je nach Wetterlage ihre Arbeit selbst organisiert (Iterativ Komplexität bewältigt) ohne Scrum mit einem Sprint von einem Monat zu kennen.

Die künstlich geschaffene Welt der Industriegesellschaft hat Arbeit von den äußeren Einflüssen abgeschottet, und künstliche Arbeitsformen und künstliche Produkte/Dienstleistungen, die den Menschen oftmals eher schaden als Nutzen, und zu einer beispiellosen Überproduktion von nicht notwendigen Produkten/Dienstleistungen geführt.

Natürlich ist die heutige New Work sehr stark von Technologie/Digitalisierung getrieben, doch wozu wird diese eingesetzt? Wird Technologie zum Wohle der Menschen und der Natur genutzt, oder einfach nur zum Digitalisieren der vielen künstlichen industriellen Prozesse, die ein noch mehr an unnötigen Produkten und Dienstleistungen auf den Markt bringen?

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Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern

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Es ist erstaunlich, wie oft es bei den aktuellen Veränderungen um den Begriff “Transformation” geht, ohne dass ein Bezug zur Erwachsenenbildung hergestellt wird. Dr. Rainer Nägele, Leiter des Forschungsbereichs Dienstleistungs- und Personalmanagementsysteme beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (Fraunhofer IAO) hat die Fähigkeit zur Anpassung mit adäquaten Kompetenzen verbunden, und die berufliche Weiterbildung als Schlüssel in der Transformation bezeichnet.

“Von Charles Darwin stammt das folgende Zitat, das die Herausforderung, der die Unternehmen gegenüberstehen, auf den Punkt bringt: ´Es ist nicht die stärkste Art, die überlebt, auch nicht die intelligenteste. Es ist diejenige, die sich am besten an Veränderungen anpassen kann.´ Die Fähigkeit zur Anpassung von Unternehmen an die neuen Gegebenheiten wird zum essenziellen Erfolgsfaktor und aktuelle, für die Anforderungen der anstehenden Veränderungen adäquate Kompetenzen zu einer notwendigen Bedingung. In diesem Zusammenhang ist lebenslanges Lernen unabdingbar und das über alle Qualifikationsstufen hinweg” (Nägele, R. (2023:36): Chancen für den Wandel: Herausforderung Digitalisierung und KI, in:  bibb (Hrsg.) (2023): Future Skills – Fortschritt denken. BIBB-Kongress am 27. und 28. Oktober 2022 in Bonn.

Ergänzen möchte ich hier, dass Kompetenzentwicklung bei Erwachsenen selbst eine Transformation bedeutet, und zwar ist es die Transformation von Deutungsmustern (Siehe dazu ausführlich R. Arnold). Diese Transformation wird zu wenig beachtet und ist eine Kernkompetenz der Erwachsenenbildung. Führungskräfte/Manager verstehen oft zu wenig davon, sie befassen sich eher mit den Erkenntnissen aus der Betriebswirtschaftslehre und haben somit den oben genannten Schlüssen in der Transformation (Berufliche Weiterbildung) nicht in der Hand.

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