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A Tale of User Innovation

Dass Innovationen (Closed Innovation und Open Innovation) wichtig sind ist bekannt, doch denken viele bei Innovationen ausschließlich an Unternehmen, die neue Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt bringen. Dass immer mehr Nutzer – nicht nur Lead User – vielfältige Innovationen entwickeln, wird langsam aber sicher deutlich. User Innovation ist auch gar nicht so kompliziert, wie es sich möglicherweise anhört. Das folgende Video zeigt das auf eine amüsante Art und hebt am Ende hervor, dass User und Unternehmen gemeinsam von solchen (User) Innovation profitieren können

 

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Innerbetriebliche Nutzung externer Wissensbestände

Man Reading Book and Sitting on Bookshelf in LibraryExternes Wissen für innerbetriebliche Innovationsprozesse zu nutzen, ist nicht so einfach, wie es manche webbasierte Plattformen suggerieren. Das SOFI-Arbeitspapier 2012/09 Wittke, V.; Heidenreich, M.; Mattes,J.; Hanekop, H.; Feuerstein, P.; Jackwerth, T. (2012): Kollaborative Innovationen. Die innerbetriebliche Nutzung externer Wissensbestände in vernetzten Entwicklungsprozessen geht der oben angedeuteten Schwierigkeit der Rekontextualisierung von Wissensbeständen bei Innovationsprozessen nach. Bei der Analyse von offenen Innovationsprozessen (Open Innovation) kommen Autoren zu folgendem Schluss (S. 12): “Diese Formen spielen zwar in der Open-Innovation-Diskussion eine große Rolle (Reichwald/Piller 2006, Diener/Piller 2010), allerdings ist offen, wie solche Wissensbestände in unternehmensinterne Innovationsprozesse integriert werden und wie die skizzierten Lernprozesse unter diesen Rahmenbedingungen ablaufen.” In der Zwischenzeit ist aus dem Working Paper ein über drei Jahre gefördertes Projekt geworden. Ich bin auf die Ergebnisse sehr gespannt. Siehe dazu auch Innovationsmanager/in (IHK) und Wissensmanager/in (IHK).

 

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Innovationsmanagement: Vortrag am 16.04.2013

Am 16.04.2013 habe ich auf Einladung der Hochschule 21 in Buxtehude einen Vortrag zum Thema Innovationsmanagement vor interessierten Unternehmen gehalten. Ziel des Vortrags war es, die verschiedenen Facetten des Themas (Innovationsverständnis, Innovation und Wissen, Umgang mit Komplexität, Closed Innovation, Open Innovation, User Innovation, Additive Manufacturing usw. usw.) aufzuzeigen und aktuelle Beispiele vorzustellen. Es zeigte sich in den anschließenden Gesprächen, dass die Themen auf deutliches Interesse gestoßen sind und sich das eine oder andere Unternehmen intensiver damit befassen will. Ich möchte mich an dieser Stelle noch einmal herzlich bei Prof. Panten von der Hochschule 21 für die Einladung bedanken. Sollten Sie auch an einem Vortrag interessiert sein, so sprechen Sie mich bitte an.

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Schabel/Stieler/Rehm (2012): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld

Die zentralen Erkenntnisse der Studie Schabel, F.; Stieler, A.; Rehm, S. (2012): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld sind (S. 5):

1. Wissensarbeiter definieren sich nicht über feste Regeln und Prozesse, sondern benötigen Gestaltungsfreiheit und sind nicht an feste Zeiten und Orte gebunden.
2. Selbstbestimmung und zeitliche Flexibilität sind aus Sicht der Wissensarbeiter Grundvoraussetzungen, um produktiv zu arbeiten.
3. Wissensarbeiter sind in Bezug auf ihren Marktwert selbstbewusst und in hohem Maße wechselbereit. Ihre Loyalität gilt ihrer Tätigkeit, nicht ihrem Arbeitgeber.
4. Unternehmen bieten oft noch keinen passenden Rahmen für den Austausch und die Vernetzung ihrer Wissensarbeiter.
5. Datenbanken werden weiterhin als wichtiges Werkzeug für Wissensarbeit erachtet, Social Media dagegen vielfach noch mit Skepsis betrachtet.
6. Für den Aufbau von Netzwerken und den Austausch setzen Wissensarbeiter vor allem auf herkömmliche Fachkonferenzen und Messen.
7. Wissensarbeiter verlangen von ihrem Unternehmen dezidierte Unterstützung, um Familie und Beruf in Einklang zu bringen. Viele Arbeitgeber kommen diesen Wünschen bislang kaum nach.
8. Festangestellte Wissensarbeiter stehen der Zusammenarbeit mit externen Spezialisten positiv gegenüber und sehen eine produktivitätsfördernde Wirkung von Mixed Teams.

Siehe dazu auch Wissen, Wissensmanagement, Wie kann man Wissensarbeit analysieren? und Wissensmanager (IHK).

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Unternehmen als sozialer Organismus – Unsinn, oder?

Das Bild vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient. Andere Methaphern werden gesucht. Dabei kommt der Begriff ´Organismus´ häufig vor. In dem Interview Reflexion statt Gehirnwäsche (wiwo.de, 18.02.1010) mit Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom, wird darauf Bezug genommen: “Ich muss verstehen, dass Unternehmen nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern soziale Organismen sind. Die Zahlen kommen am Schluss, sind das Ergebnis sozialen Handelns oder psychologischer Wirkung. Ich muss wissen, dass ich als Manager Teil dieses Organismus bin”. Diese Erkenntnis ist erstaunlich und folgenreich. Ein Unternehmen ist somit nicht nur ein Organismus, sondern ein sozialer Organismus. Diese kleine Ergänzung hat weitreichende Folgen, denn die sozialen Prozesse mit ihrer Komplexität kommen damit stärker in den Fokus der Manager  Die Telekom hat sich damit eine große Aufgabe gestellt: Man wird versuchen, die bestehenden Deutungsmuster der Mitarbeiter zu transformieren – immerhin eine zentrale Aufgabe von Erwachsenenbildung. Hätte man das gedacht, dass das harte Business sich auf die weichen sozialen Austauschprozesse reduzieren lässt…? In Zeiten einer neuen Modernität (Reflexive Moderne) ist diese Erkenntnis allerdings notwendig, um das Handeln unter Unsicherheit zu fördern. Siehe dazu auch Complex, Historical, Self-Reflexive: Expect the Unexpected.

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Was macht eine Firma zu einer Firma im Markt?

Die Frage, was eine Firma zu einer Firma im Markt macht, stellte Ronald Coase 1937 in seinem berühmten Aufsatz The Nature of the Firm (Linkhinweis von wissensdialogjournal – Danke). Er beantwortete die Frage ” (…) mit der Feststellung, dass es die Transaktionskosten seien: Die Kooperation zwischen den eine Firma konstituierenden Personen sei kostengünstiger als es eine Organisation der Produktion nur über den Markt sein könne“ (Gehring 2005:422).

Die Transaktionskosten haben sich allerdings in den letzten Jahrzehnten in vielen Bereichen dramatisch reduziert und damit die Existenzgrundlage vieler Unternehmen verändert. Nehmen Sie nur einmal die Veränderungen in der Musik- und Medienbranche durch das Internet als Beispiel. Auch die Entwicklungen in den Bereichen Open Source und Open Innovation deuten auf ein anderes Verständnis von einem Unternehmen hin. Viele Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, mit den veränderten Bedingungen umzugehen und antworten noch zu häufig mit klassischen Instrumenten der Industriegesellschaft (einfache Modernisierung, Reduktionismus). 

Es ist allerdings zu bedenken, dass wir uns in einer anderen Modernisierungphase mit anderen, neuen Denk- und Handlungsmuster befinden. In dieser reflexiven Modernisierung greifen die alten Muster nicht mehr. Wie würde Ronald Coase seine Frage heute aus der Perspektive der reflexiven Modernisierung beantworten?

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Kann ein Unternehmen sterben?

In den Medien liest man häufig Sätze wie “Mit General Motors stirbt …”. Mit solchen Sätzen rückt man ein technologisch orientiertes Unternehmen sprachlich eng an ein Lebewesen. Wie kommt es, dass Unternehmen in Krisenzeiten wie Lebewesen betrachtet werden (sollen), in Boomzeiten allerdings Begriffe wie Stakeholder-Value und “Führen nach Zahlen” gebräuchlich sind? Weiche Faktoren wie Emotionen von Kunden und Mitarbeitern werden in den traditionellen ökonomischen Theorien wenig beachtet, denn es regiert ja die Welt der Zahlen: If you cannot measure it, you can not mange it. Diese Welt hat allerdings bei der Vorhersage der aktuellen Marktsituation kläglich versagt. Nicht nur Alkerhof/Shiller (2009) beschreiben diese Zusammenhänge deutlich. Die heutige Managergeneration sollte sich nicht nur in Krisenzeiten bewusst machen, dass Kunden, Mitarbeiter, Unternehmen usw. soziale Systeme sind, die nicht so einfach wie triviale Maschinen “gemanaged” werden können: Die Metapher vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient. Lebende Systeme existieren in einem turbulenten, komplexen Umfeld mit Hilfe der Selbstorganisation (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition). Weiterhin kommt es im Zusammenspiel der jeweiligen Systeme zu emergenten Phänomenen. Diese Zusammenhänge zu durchdringen ist nicht leicht und fordert von Managern, sich inteniver mit diesen Entwicklungen zu befassen. Das allerdings passt nicht zusammen mit dem ewigen K(r)ampf mit den beliebten Quartalszahlen…

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Warum bringen Menschen in Unternehmen nur 30-40% ihrer Kompetenzen ein?

Die in vielen Unternehmen noch vorhandenen starren Strukturen waren für einen relativ stabilen Wandel des letzten Jahrhunderts gut geeignet. Im turbulenten Wandel des 21. Jh., der sich durch erhöhte Komplexität auszeichnet, sind starre Strukturen keine adäquate Antwort. Schreyögg/Kliesch (2003:69) formulieren es folgendermaßen: “So sind ´starre Strukturen´, die sich z.B. in exakten Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Verhaltensvorschriften (vorausgesetzt, sie werden auch gelebt) niederschlagen, nicht geeignet, (widersprüchliche, erwartungsfremde) Impulse aufzunehmen oder neuartige Anschlussmöglichkeiten zwischen den Ressourcenbestandteilen zu selektieren und diese entsprechend (neu) zu verknüpfen.“ Solange noch an starren Strukturen festgehalten wird, „(…) dürfen wir uns nicht wundern, wenn auch weiterhin in Unternehmen Menschen (…) lediglich 30 bis 40% ihrer Kompetenzen einbringen“ (Arnold 2002:105). Eine Quantifizierung ist natürlich unternehmensspezifisch und nur sehr schwierig zu erstellen, dennoch zeigen diese Angaben, welche Potenziale in den Unternehmen nicht genutzt werden. Die Frage ist, ob man sich das in Zukunft auch noch leisten kann – ich glaube nicht.

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Die Metapher vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient

Gesicht4.jpgIn dem Beitrag Warm ums Herz (Jochen Paulus, Die Zeit vom 30.10.2008) beschreibt der Autor neuere Erkenntnisse zur Wirkung von Metaphern. Wenn man bedenkt, wie wichtig Metaphern sind, so sollte man die Metapher “Unternehmen als Maschine” nicht mehr verwenden.

Diese Metapher bestätigt Annahmen wie “Der Mitarbeiter oder auch Lieferanten sind austauschbare Teile” oder noch subtiler “Mitarbeiter sind kleine Zahnräder in der großen Maschine Unternehmen”. Solche Metaphern unterstützen die Ansicht, dass der Mensch eine triviale Maschine sei. Bei einer trivialen Maschine ergibt ein definierter Input einen definierten Output.

Der Mensch ist allerdings keine triviale Maschine, denn der Input wird mit seinen Erfahrungen und Emotionen verknüpft und daraus neues Wissen konstruiert, das wiederum Basis für die situationsabhängigen Handlungen ist. 

Es wird aus diesen (und anderen) Überlegungen heraus Zeit, die Metapher “Unternehmen als Maschine” aufzugeben. Sie können mit Ihrer verwendeten Sprache dazu beitragen. Fangen Sie noch heute damit an….

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Piller/Hilgers (2008): Open Innovation: Externes Wissen nutzen

Teambesprechung11.jpgDer Beitrag Piller, F.; Hilgers, D. (2008): Open Innovation: Externes Wissen nutzen ist erschienen im RKW-Magazin 03/2008. Die Autoren stellen Unternehmen vor, die Open Innovation umsetzen und weisen darauf hin, dass Open Innovation den traditionellen Innovationsprozess (Closed Innovation) ergänzt: “Das Management von Innovationen ist eine zentrale Herausforderung für Unternehmen, um langfristig erfolgreich zu sein. Dabei wird die Integration externen Wissens (z.B. von Kunden, Zulieferern, Universitäten, etc.) zu einem häufig wettbewerbsentscheidenden Faktor. Ein offener Innovationsprozess in Innovationsnetzwerken und anderen Kooperationsformen vermag dabei einen bedeutenden Beitrag  zu leisten.” Spannend ist dabei natürlich auch die Wissensperspektive: Externes Wissen nutzen.