Das Bild vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient. Andere Methaphern werden gesucht. Dabei kommt der Begriff ´Organismus´ häufig vor. In dem Interview Reflexion statt Gehirnwäsche (wiwo.de, 18.02.1010) mit Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Telekom, wird darauf Bezug genommen: “Ich muss verstehen, dass Unternehmen nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern soziale Organismen sind. Die Zahlen kommen am Schluss, sind das Ergebnis sozialen Handelns oder psychologischer Wirkung. Ich muss wissen, dass ich als Manager Teil dieses Organismus bin”. Diese Erkenntnis ist erstaunlich und folgenreich. Ein Unternehmen ist somit nicht nur ein Organismus, sondern ein sozialer Organismus. Diese kleine Ergänzung hat weitreichende Folgen, denn die sozialen Prozesse mit ihrer Komplexität kommen damit stärker in den Fokus der Manager Die Telekom hat sich damit eine große Aufgabe gestellt: Man wird versuchen, die bestehenden Deutungsmuster der Mitarbeiter zu transformieren – immerhin eine zentrale Aufgabe von Erwachsenenbildung. Hätte man das gedacht, dass das harte Business sich auf die weichen sozialen Austauschprozesse reduzieren lässt…? In Zeiten einer neuen Modernität (Reflexive Moderne) ist diese Erkenntnis allerdings notwendig, um das Handeln unter Unsicherheit zu fördern. Siehe dazu auch Complex, Historical, Self-Reflexive: Expect the Unexpected.
Was macht eine Firma zu einer Firma im Markt?
Die Frage, was eine Firma zu einer Firma im Markt macht, stellte Ronald Coase 1937 in seinem berühmten Aufsatz The Nature of the Firm (Linkhinweis von wissensdialogjournal – Danke). Er beantwortete die Frage ” (…) mit der Feststellung, dass es die Transaktionskosten seien: Die Kooperation zwischen den eine Firma konstituierenden Personen sei kostengünstiger als es eine Organisation der Produktion nur über den Markt sein könne“ (Gehring 2005:422).
Die Transaktionskosten haben sich allerdings in den letzten Jahrzehnten in vielen Bereichen dramatisch reduziert und damit die Existenzgrundlage vieler Unternehmen verändert. Nehmen Sie nur einmal die Veränderungen in der Musik- und Medienbranche durch das Internet als Beispiel. Auch die Entwicklungen in den Bereichen Open Source und Open Innovation deuten auf ein anderes Verständnis von einem Unternehmen hin. Viele Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, mit den veränderten Bedingungen umzugehen und antworten noch zu häufig mit klassischen Instrumenten der Industriegesellschaft (einfache Modernisierung, Reduktionismus).
Es ist allerdings zu bedenken, dass wir uns in einer anderen Modernisierungphase mit anderen, neuen Denk- und Handlungsmuster befinden. In dieser reflexiven Modernisierung greifen die alten Muster nicht mehr. Wie würde Ronald Coase seine Frage heute aus der Perspektive der reflexiven Modernisierung beantworten?
Kann ein Unternehmen sterben?
In den Medien liest man häufig Sätze wie “Mit General Motors stirbt …”. Mit solchen Sätzen rückt man ein technologisch orientiertes Unternehmen sprachlich eng an ein Lebewesen. Wie kommt es, dass Unternehmen in Krisenzeiten wie Lebewesen betrachtet werden (sollen), in Boomzeiten allerdings Begriffe wie Stakeholder-Value und “Führen nach Zahlen” gebräuchlich sind? Weiche Faktoren wie Emotionen von Kunden und Mitarbeitern werden in den traditionellen ökonomischen Theorien wenig beachtet, denn es regiert ja die Welt der Zahlen: If you cannot measure it, you can not mange it. Diese Welt hat allerdings bei der Vorhersage der aktuellen Marktsituation kläglich versagt. Nicht nur Alkerhof/Shiller (2009) beschreiben diese Zusammenhänge deutlich. Die heutige Managergeneration sollte sich nicht nur in Krisenzeiten bewusst machen, dass Kunden, Mitarbeiter, Unternehmen usw. soziale Systeme sind, die nicht so einfach wie triviale Maschinen “gemanaged” werden können: Die Metapher vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient. Lebende Systeme existieren in einem turbulenten, komplexen Umfeld mit Hilfe der Selbstorganisation (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition). Weiterhin kommt es im Zusammenspiel der jeweiligen Systeme zu emergenten Phänomenen. Diese Zusammenhänge zu durchdringen ist nicht leicht und fordert von Managern, sich inteniver mit diesen Entwicklungen zu befassen. Das allerdings passt nicht zusammen mit dem ewigen K(r)ampf mit den beliebten Quartalszahlen…
Warum bringen Menschen in Unternehmen nur 30-40% ihrer Kompetenzen ein?
Die in vielen Unternehmen noch vorhandenen starren Strukturen waren für einen relativ stabilen Wandel des letzten Jahrhunderts gut geeignet. Im turbulenten Wandel des 21. Jh., der sich durch erhöhte Komplexität auszeichnet, sind starre Strukturen keine adäquate Antwort. Schreyögg/Kliesch (2003:69) formulieren es folgendermaßen: “So sind ´starre Strukturen´, die sich z.B. in exakten Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Verhaltensvorschriften (vorausgesetzt, sie werden auch gelebt) niederschlagen, nicht geeignet, (widersprüchliche, erwartungsfremde) Impulse aufzunehmen oder neuartige Anschlussmöglichkeiten zwischen den Ressourcenbestandteilen zu selektieren und diese entsprechend (neu) zu verknüpfen.“ Solange noch an starren Strukturen festgehalten wird, „(…) dürfen wir uns nicht wundern, wenn auch weiterhin in Unternehmen Menschen (…) lediglich 30 bis 40% ihrer Kompetenzen einbringen“ (Arnold 2002:105). Eine Quantifizierung ist natürlich unternehmensspezifisch und nur sehr schwierig zu erstellen, dennoch zeigen diese Angaben, welche Potenziale in den Unternehmen nicht genutzt werden. Die Frage ist, ob man sich das in Zukunft auch noch leisten kann – ich glaube nicht.
Die Metapher vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient
In dem Beitrag Warm ums Herz (Jochen Paulus, Die Zeit vom 30.10.2008) beschreibt der Autor neuere Erkenntnisse zur Wirkung von Metaphern. Wenn man bedenkt, wie wichtig Metaphern sind, so sollte man die Metapher “Unternehmen als Maschine” nicht mehr verwenden.
Diese Metapher bestätigt Annahmen wie “Der Mitarbeiter oder auch Lieferanten sind austauschbare Teile” oder noch subtiler “Mitarbeiter sind kleine Zahnräder in der großen Maschine Unternehmen”. Solche Metaphern unterstützen die Ansicht, dass der Mensch eine triviale Maschine sei. Bei einer trivialen Maschine ergibt ein definierter Input einen definierten Output.
Der Mensch ist allerdings keine triviale Maschine, denn der Input wird mit seinen Erfahrungen und Emotionen verknüpft und daraus neues Wissen konstruiert, das wiederum Basis für die situationsabhängigen Handlungen ist.
Es wird aus diesen (und anderen) Überlegungen heraus Zeit, die Metapher “Unternehmen als Maschine” aufzugeben. Sie können mit Ihrer verwendeten Sprache dazu beitragen. Fangen Sie noch heute damit an….
Piller/Hilgers (2008): Open Innovation: Externes Wissen nutzen
Der Beitrag Piller, F.; Hilgers, D. (2008): Open Innovation: Externes Wissen nutzen ist erschienen im RKW-Magazin 03/2008. Die Autoren stellen Unternehmen vor, die Open Innovation umsetzen und weisen darauf hin, dass Open Innovation den traditionellen Innovationsprozess (Closed Innovation) ergänzt: “Das Management von Innovationen ist eine zentrale Herausforderung für Unternehmen, um langfristig erfolgreich zu sein. Dabei wird die Integration externen Wissens (z.B. von Kunden, Zulieferern, Universitäten, etc.) zu einem häufig wettbewerbsentscheidenden Faktor. Ein offener Innovationsprozess in Innovationsnetzwerken und anderen Kooperationsformen vermag dabei einen bedeutenden Beitrag zu leisten.” Spannend ist dabei natürlich auch die Wissensperspektive: Externes Wissen nutzen.
Malik, F. (2008): Wie Organisationen sich selbst organisieren
Das Buch Malik, F. (2008): Wie Organisationen sich selbst organisieren ist aus der Reihe “Management heute: Komplexität meistern” und im April erschienen. In der Financial Times vom 31.07.2008 erläutert Axel Gloger unter dem Titel Regeln entlasten Chefs einige Kernpunkte des Buchs. Die Hinweise auf Selbstorganisationsprozesse in Organisationen sind zwar nicht neu, dennoch ist es immer gut, wenn ein so bekannter Autor wie Fredmund Malik dazu etwas schreibt. Wissenschaftliche Paper lesen die Verantwortllichen in den Unternehmen nicht so gerne, Bücher von bekannten Autoren jedoch schon. Wenn dann noch in der Financial Times darüber geschrieben wird, dann muss doch etwas an dem Thema sein… oder? Möglicherweise überlegen nun immer mehr Entscheider, wie sie Selbstorganisationsprozesse in ihren Organisationen unterstützen können. Das wäre ein guter Anfang. Siehe dazu auch
Open-I: 1.3 Mio. EUR für ein Projekt zu Open Innovation
Aus der Pressemitteilung zu Open-I : “Open Innovation hat das Potential die Innovationsfähigkeit von Unternehmen radikal zu steigern. Wie Unternehmen konkret vorgehen können, welche Herausforderungen dabei zu meistern und welche Hindernisse zu berücksichtigen sind, erkunden Forscher der Handelshochschule Leipzig (HHL), der Universität Erlangen-Nürnberg und der Technischen Universität München im interdisziplinären Verbundprojekt “Open-I“. Vom Bundesministerium für Bildung und Forschung sowie dem Europäischen Sozialfonds wurden hierfür jetzt rund 1,3 Mio. EUR bewilligt.” Es freut mich sehr, dass die Forschungen zu Open Innovation intensiv gefördert werden. Möglicherweise merken auch bald Unternehmen, dass sie von Open Innovation profitieren können…
Multiple Intelligenzen und Teamproduktivität
In meinem Blog habe ich immer wieder darüber geschrieben, dass man die Multiple Intelligenzen Theorie nicht nur im Bildungssektor, sondern auch in Unternehmen nutzen kann. Siehe dazu besipielsweise Multiple Intelligenzen in Unternehmen? Auf organisationaler Ebene haben u. a. Weller (1999) und ganz besonders Martin (2001) beschrieben, wie man die Multiple Intelligenzen Theorie für Lernende Organisationen nutzen kann. Dabei hat Martin (2001) auch Tools entwickelt, mit denen die praktische Umsetztung möglich ist. Nicht zuletzt möchte ich auf Andriessen (2005) verweisen, der vorgeschlagen hat, den Begriff Intellektuelles Kapital im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie zu erweitern. Was noch fehlt, ist der Zusammenhang zwischen der Multiplen Intelligenzen Theorie und Teamproduktivität. Der Artikel Green, A. L.; Hill, A. Y.; Friday, E.; Friday, S. S.; (2005): The use of multiple intelligences to enhance team productivity. In: Management Decision, Vol. 43, No. 3, pp. 349-359 stellt diesen Zusammenhang nun ausführlich dar und zeigt auf, dass und wie die Multiple Intelligenzen Theorie team productivity fördern/steigern kann. Dabei gehen die Autoren von der Vielfalt der individuellen Potenziale aus (diversity). Diese Vielfalt sollte dann im Sinne der Unternehmensziele genutzt werden. Es ist also möglich, die Multiple Intelligenzen Theorie auf der individuellen Ebene, auf der Gruppenebene (Team) und auf der (gesamt-)organisationalen Ebene zu nutzen.
Simon, F. B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten
In dem Buch von Fritz B. Simon (2004): Gemeinsam sind wir blöd!? geht es um die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Ich habe das Buch schon 2004 gelesen, komme allerdings heute gerne wieder darauf zurück. Aus der Leseprobe des Verlags:
“Alle reden von lernenden Organisationen und Wissensmanagement, doch in Wirklichkeit geht es um Intelligenz – nicht nur die von Managern, sondern auch und gerade die von Unternehmen und von Märkten. Die Struktur der Kommunikation entscheidet, ob ein soziales System intelligenter ist als seine einzelnen Mitglieder oder ´blöder´. Wer ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein Team leiten will, muss die Mechanismen kennen, die zu intelligenteren oder weniger intelligenten Entscheidungen führen.”
Doch was versteht Fritz B. Simon unter dem Konstrukt “Intelligenz”? Ist es “g” mit dem unsäglichen IQ, ist es das Konzept von Sternberg oder gar Gardner´s Theorie der Multiplen Intelligenzen? Möglicherweise ist das Konzept der Multiplen Kompetenz dazu geeignet, die von Fritz B. Simon angesprochenen Mechanismen besser zu verstehen.