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Hybrid Work is the New Normal

In Zeiten von Corona ist Remote Work, also das Arbeiten nicht am Arbeitsplatz, sondern z.B. auch im Home Office, beliebt geworden. Immerhin braucht ein Arbeitnehmer nicht zum Arbeitsplatz hin und zurück zu pendeln, und spart somit Lebenszeit. Der Arbeitgeber spart dadurch Bürofläche, was scheinbar für alle eine Win-Win-Situation darstellt.

In der Zwischenzeit melden sich allerdings auch immer stärker kritische Stimmen: 5 Dinge, die an Remote Work nerven. Letztendlich weist auch das Whitepaper Die Arbeit der Zukunft ist Remote (PDF) auf den Seiten 5ff. darauf hin, dass es nicht nur die beiden Pole “Arbeiten am Arbeitsplatz” oder “Remote arbeiten”, sondern viele verschiedene Mischformen gibt, die als Hybrides Arbeiten bezeichnet werden können.

In dem Artikel Hybrid Work Is the New Remote Work der Boston Consulting Group vom 22.09.2020 wird aufgezeigt, was das heisst: “Hybrid work models, done right, will allow organizations to better recruit talent, achieve innovation, and create value for all stakeholders. By acting boldly now, they can define a future of work that is more flexible, digital, and purposeful”.

Hybride Arbeitsmodelle ermöglichen es Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke, Ungewissheit und Unsicherheit zu bewältigen. Analysieren Sie, welche Tätigkeiten gut remote, und welche eher kollaborativ im persönlichen Kontakt im Unternehmensumfeld bearbeitet werden können/sollten. Die Diskussion darüber wird wertvolle Ergebnisse bringen, und zu ihrem persönlichen Modell des hybriden Arbeitens führen. Dabei sollten immer wieder die neuen Arbeits-Anforderungen und die neuen technischen Möglichkeiten überprüft, und das hybride Arbeiten angepasst werden – möglichst in kurzen Zyklen und iterativ. Siehe dazu auch Von hybriden Produkten über hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

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Gedanken zu einfachen Problemen und Standardisierungen

Image by Tammy Duggan-Herd from Pixabay

In der heutigen Diskussion um das “Management” geht es oft um das “Management von Unsicherheit/Ungewissheit”. In Organisationen gibt es allerdings auch einfache Probleme, die tagtäglich zu lösen sind. Ein Ansatz dafür sind Standardisierungen mit entsprechenden Entscheidungsfindungen.

Bei einfachen Problemen mit standardisierten Lösungswegen sind Entscheidungsfindungen eher unkompliziert. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Standardisierungen an sich nicht gleichbedeutend sind mit perfekter Information und Rationalität. Standardisierungen reduzieren ohne Zweifel Komplexität und befähigen somit zu „eindeutigen“ Handlungen. Gerade durch diese Komplexitätsreduktion klammern Standardisierungen jedoch einen Teil der Umweltrealität aus, sie können daher nicht ohne weiteres den Anspruch erheben, umfassende und in diesem Sinne perfekt rationale Praxis zu erzeugen. Im Gegenteil existieren viele Standardisierungen, weil es eben keine „bessere“ Möglichkeit der Prozessierung von Problemen gibt (Neumer 2009:8, Fußnote 6).

Wenn es also schon bei einfachen Problemlösung (sps: simple problem solving) keine Eindeutigkeit gibt, wie sieht es dann erst aus, wenn es um komplexe Problemlösungen (cps: complex problem solving) geht? Wenn wir also Standardisierungen als eine “bessere” – und nicht als perfekte Möglichkeit – für einfache Problemlösungen anerkennen, so wird deutlich, dass es zwischen den beiden Polen (sps-cps) ein Kontinuum der Problemlösungsmöglichkeiten gibt, das unternehmensspezifisch anzupassen ist.

Erste Schritte in diese Richtung zeigen die vielen Hybrid-Ansätze auf, die sich im Management immer stärker als pragmatische Alternative etablieren. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht ein komplexes System aus?

In Verbindung mit Arbeit 1.0-4.0 – oder auch im Projektmanagement usw. – wird häufig von komplexen Systemen gesprochen/geschrieben. Doch, was macht ein komplexes System aus?

First of all we have to discuss what we understand by complex systems. In a naive way, we may describe them as systems which are composed of many parts, or elements, or components which may be the same or of different kinds. The components or parts may be connected in a more or less complicated fashion (Haken 2006:1) (…) Systems may not only be complex as a result of being composed of so many parts but we may also speak of complex behaviour. The various manifestations of human behaviour may be very complex as is studied e.g. in psychology (ebd. p. 3) (…) An important step in treating complex systems consists in establishing relations between various macroscopic quantities. These relations are a consequence of microscopic events which, however, are often unknown or only partially known (ebd. p. 7).

Solche gänzlich unbekannten, oder teilweise unbekannten Beziehungen machen also ein System zu einem komplexen System. Doch wie kann eine Organisation, ein Team, oder auch jeder Einzelne mit etwas umgehen, das teilweise oder völlig unbekannt ist? Es scheint zunächst einmal deutlich zu werden, dass der Umgang mit offensichtlich vorhandenen Daten und Informationen nicht ausreicht. Beim Umgang mit komplexen Systemen kommt neben neuen technologischen Möglichkeiten noch hinzu, dass es Menschen braucht, die mit ihren vielfältigen Potenzialen solche Situationen bewältigen können. Siehe dazu auch Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit, oder Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt.

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Das Phänomen der Iteration: Stabilität und Wandel als Spiegelbilder

Wenn es um die Anpassung von Organisationen an das turbulente Umfeld geht, wird oft von einem iterativen Vorgehen gesprochen. Veränderungen laufen dabei in kleinen Schritten ab (Wandel), um dann wieder zu einer neuen Stabilität zu führen, die dann wieder angepasst werden muss, usw.

“Bei so einem iterativen Vorgehen werden Handlungen wiederholt, um sich einem Ziel anzunähern. Es soll dabei mit Ungewissheit adäquat umgegangen werden, und es sollen die Qualität einer angestrebten Lösung und der damit verbundene Business Value optimiert werden. Iteratives Vorgehen bedeutet nicht, das Planen aufzugeben, sondern sich im eigenen Vorgehen immer nur vorläufig sicher zu sein. Unklarheit wird nach und nach abgebaut, Akzeptanz wird erreicht” (Gareis/Gareis 2017:55).

“Das Phänomen der Iteration lässt vermuten, dass Stabilität und Wandel nicht Gegensätze, sondern Spiegelbilder voneinander sind. Betrachten wir die Zellen in unserem Körper. Etwa alle sieben Jahre werden sie vollständig ersetzt, sozusagen iteriert. Die Bauchspeicheldrüse erneuert die meisten ihrer Zellen alle 24 Stunden, die Magenschleimhaut die ihren alle drei Tage. Sogar im Gehirn werden 98% des Eiweißes monatlich recycliert. Und doch, obwohl wir uns unablässig ändern, bleiben wir im wesentlichen dieselben” Briggs, J.; Peat, F. D. (1999:96): Die Entdeckung des Chaos. Eine Reise durch die Chaos-Theorie.

Damit alles so bleibt, müssen wir uns also permanent verändern. Würden sich unsere Zellen also nicht verändern, wären wir bald nicht mehr lebensfähig. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, dass Unternehmen nicht mehr als Maschinen, sondern als lebende Systeme angesehen werden sollten. Diese Metapher würde auch eher dazu führen, ein agiles Mindset im Unternehmen zu entwickeln. Insofern passt die Erläuterung von Briggs und Peat gut dazu, den Weg zu einer Agilen Organisation zu begleiten.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang zum Agilen Projektmanagement gehen wir auch auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform,.

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Agilität allgemein beschrieben

Heute ist so ziemlich alles und jeder agil. Agile Organisationen, agile Führung, agile Softwareentwicklung, agile Methoden, agile Werkzeuge, agiles Mindset, usw. Diese “Bindestrich-Agilität” scheint beliebig zu sein. Das Fraunhofer IAO hat 2019 in seiner Veröffentlichung zu New Work auf folgende Beschreibung zurückgegriffen:

Eine mögliche allgemeine Definition von Agilität lässt sich wie folgt formulieren: »Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten. « (Hofert 2016: S. 5, zitiert in Fraunhofer IAO 2019:29).

Schon Knight hat 1921 darauf hingewiesen, dass es in Zukunft darauf ankommen wird, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen, und sie zu bewältigen. Kern einer so verstandenen Bewältigung ist die Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

“Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!”. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambiguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wertemanagement: 2 neue Veröffentlichungen und ein kritischer Beitrag

In dem Beitrag Wertungen. Werte – unser neues Grundlagenbuch und unser Fieldbook dazu sind erschienen (Werner Sauter vom 02.01.2018) wird zunächst begründet, warum Werte überhaupt wichtig sind:

Werte sind danach Ordner, die individuelles und soziales Handeln konsensualisieren (ERPENBECK, J., unter Mitarbeit von SAUTER, W., (2018): Wertungen, Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin)

Darüber hinaus werden in einem Fieldbook “Lösungsvorschläge für ein Wertemanagement” auf individueller Ebene, Teamebene und organisationaler Ebene beschrieben (ERPENBECK, J.; SAUTER, W. (2018): Wertungen, Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin)

Erstaunlich finde ich, dass Wertemanagement wohl “parallel” zu Kompetenzmanagement gesehen wird, und die Netzwerkebene wohl nicht vorkommt. Draüber hinaus möchte ich darauf hinweisen, dass eine eher kritische Perspektive auf “Werte” in einem Kommentar vom 03.01.2018 in der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ) zu finden ist: Werte muss man sich leisten können – der neue Moraladel (Wolfgang Ullrich):

Es ist unklug, politisch-moralische Diskurse vor allem als Diskurse über Werte zu führen. Denn die Werteseligkeit in der heutigen Gesellschaft hat auch eine gefährliche Kehrseite. Es ist nämlich die Seligkeit nur von Eliten.

Gut, der Beitrag von Wolfgang Ullrich adressiert die gesellschaftlichen Ebene. Dennoch sind Unternehmen/Organisationen Bestandteile eines gesellschaftlichen Systems, womit die Werte-Diskussion auch grundsätzlich zu führen ist.  Die oben genannten Veröffentlichungen und der Kommentar aus der NZZ stoßen somit wichtige Diskussionen an. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Stellungnahme zur SpiegelOnline-Kolumne “Nichts ist mehr sicher, wursteln wir uns durch”

menschenmenge1Die heutige SpiegelOnline-Kolumne Gesellschaft: Nichts ist mehr sicher, wursteln wir uns durch von Henrik Müller, möchte ich kurz kommentieren:

Aussage: Nichts ist mehr sicher, wursteln wir uns durch

Antwort: Schon Beck hat in den 80er Jahren in seinem Buch Risikogesellschaft auf die Veränderungen hingewiesen. Weiterhin zeigen die Erläuterungen der Soziologen zur Reflexiven Modernisierung, dass der Umgang mit Unsicherheit (Uncertainty) schon lange das zentrale Element gesellschaftlichen Handelns ist. Darüber hinaus wird auch aufgezeigt, wie jeder einzelne Mensch, Gruppen, Organisationen und Gesellschaften damit umgehen können. “Wursteln wir uns durch” ist hier der falsche Ansatz.

Aussage: Die Folge: Das Leben wird immer weniger planbar und wir müssen das Improvisieren lernen.

Antwort: Es geht nicht um Improvisieren, sondern darum, Unsicherheiten zu bewältigen. Dazu braucht es kompetente Menschen! Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition verstanden, hilft, mit Unsicherheiten umzugehen, sie also zu bewältigen. Technische Systeme sind in vielen Dimensionen dazu noch (!) nicht in der Lage.

Aussage: Es dominiert die Fiktion der Planbarkeit

Antwort: Neben dieser Fiktion kommt noch ein weiteres Element hinzu, denn vieles wird berechenbar und planbar gemacht, was gar nicht berechenbar und planbar ist. Das zwanghafte “Messbar-Machen” wurde schon um die Jahrhundertwende (19.-20. Jh) angeprangert und wirkt sich in einer stark vernetzten Welt negativ aus, denn es kommt oft anders als gedacht (Emergenz).

Aussage: Nur wer sich Risiken und Unsicherheiten bewusst ist, kann sich ihnen stellen – effektiv und verantwortungsbewusst.

Antwort: Dem kann ich zustimmen. Dennoch sollte der Artikel auch darauf hinweisen, wie mit Unsicherheiten auf den verschiedenen Ebenen umgegangen werden kann. Eine Antwort findet man bei den Soziologen – doch wer recherchiert schon da? Es würde sich lohnen…

Anmerkungen: ich habe es mir gespart, immer Quellen anzugeben, da ich in unserem Blog viele Beiträge dazu geschrieben habe und diese Entwicklungen schon 2011 in meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zusammengefasst habe. Darüber hinaus bin ich zuletzt in meiner Special Keynote auf der Weltkonferenz MCPC 2015 in Montreal “Cognitive Computing and Managing Complexity in Open innovation Model” auf die verschiedenen Zusammenhänge eingegangen.

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Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit

Menschenmenge.jpgFrüher war alles klar und eindeutig und konnte durch Dichotomien benannt werden: Mann-Frau, Deuscher-Nicht-Deutscher,Drinnen-Draußen, Wahr-Falsch, 0-1 usw. Doch in den letzten 20 Jahren hat sich so einiges verändert, dass die deutliche Trennung erschwert, ja sogar manchmal unmöglich macht (Soziologen nennen diese Entwicklungen Entgrenzungen in der reflexiven Modernisierung). Solche Unschärfen waren früher auch schon existent, wurden allerdings vernachlässigt. Durch die drei Treiber des dynamischen Wandels “Vernetzung, Geschwindigkeit und der Zunahme nicht greifbarer Werte”  kommt es auch zu einer Abwertung von materiellen Werten, die sogar zu einem Hemmnis werden können (Davis/Meyer 2000:11). Es stellt sich daher die Frage, wie wir mit der real vorhandenen Unschärfe umgehen. Eine Möglichkeit ist, dass sich Menschen nach klaren Regeln sehnen und daher den extremen Populisten in Europa in die Arme laufen, oder den Stammtischparolen der Boulevardpresse glauben, oder …. Ein solches Verhalten lässt darauf schließen, dass diese Menschen es nicht schaffen, die Unschärfe und die sich daraus ergebende Unsicherheit zu bewältigen.Andere setzen wiederum auf Computertechnologie und versuchen alles zu erfassen, was möglich ist. DIE vollständige Information wird es allerdings nicht geben können – es bleibt eine Illusion. Die Frage nach der Bewältigung von Unsicherheit ist somit zu einem wichtigen Element geworden, um zukunftsfähig zu bleiben oder zu werden. Ein guter Bezugspunkt ist dabei die von Knight 1921 dargestellte Form der Unsicherheit, die er Uncertainty nennt. Dieser Teil der Unsicherheit kann nicht gemessen werden und entzieht sich somit den klassischen Herangehensweisen, bei denen alles messbar sein muss, bzw. messbar gemacht wird. Im Gegensatz – bzw. in Ergänzung zu Computern und Robotern – ist der Mensch in der Lage, solche Unsicherheiten zu bewältigen – durch seine Kompetenz. Der Kompetenzbegriff ist in dieser Debatte um Unschärfe, Unsicherheit und Uncertainty zentral. Siehe dazu auch Über den Umgang mit Ungewissheit. Diese Unterschiede zu verstehen bedeutet auch, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen, wenn wir über den Arbeitsplatzverlust durch Cognitive Computing diskutieren. Dazu passt auch mein Vortrag, den ich im Oktober auf der Weltkonferenz MCPC 2015 in Montréal/Kanada halten werde: “Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model”. Siehe dazu auch das Konferenzprogramm (PDF).