Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“ (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).
In der heutigen Welt sollen Unternehmen natürlich in irgendeiner Art agil sein, darüber hinaus sollen sie eine erhöhte Widerstandsfähigkeit haben/entwickeln (Resilienz) und möchten dennoch stabil in ihren Strukturen, Prozessen usw. sein. Genau so eine Gesamtsituation hat das durchschnittliche Resilienzprofil ausgezeichneter Unternehmen (Großer Preis des Mittelstandes) ergeben (Abbildung). Die Autorin bezieht sich dabei auf Daten der Oskar-Patzelt-Stiftung.
“In einer Welt, in der die Dynamik unserer gesellschaftlichen Entwicklung zunimmt, kommt es immer mehr darauf an zu überprüfen, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Kurs ist, und falls dem nicht so ist, diesen schnell anzupassen (Agilität). Darüber hinaus gilt es, sich stärker auf solche Fälle vorzubereiten und in Faktoren zu investieren, die langfristig die Beweglichkeit erhöhen (Resilienz). (…) Auf der anderen Seite ist Stabilität jedoch weiterhin eine wichtige Grundlage für effizientes Handeln und eine wichtige Voraussetzung für Produktivität, Profitabilität und Wachstum. Für verlässliche Prozesse, Muster, Regeln, Verhältnisse zu sorgen und sie allmählich zu optimieren, ist also mindestens genauso wichtig, wie sie immer wieder grundsätzlich infrage zu stellen” (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).
Es herrscht die einhellige Meinung, dass die Covid-19-Pandemie die Digitale Transformation unserer Gesellschaft beschleunigt hat. Immerhin haben doch viele Arbeitnehmer gelernt, von Zuhause aus (aus dem Home Office) zu arbeiten, und Videokonferenz-Software genutzt. All das war vorher nicht “üblich”.
Doch ist diese Meinung ausreichend um zu formulieren, dass es während der Pandemie zu einer Beschleunigung der Digitalen Transformation in Deutschland kam? Eine aktuelle Studie ist dieser Frage nachgegangen.
“Während der Covid-19-Pandemie kam es entgegen der öffentlich herrschenden Meinung zu keiner Beschleunigung der digitalen Transformation in Deutschland“(Melanie Arntz (ZEW), Michael Böhm (TU Dortmund), Georg Graetz (Universität Uppsala), Terry Gregory (LISER & ZEW), Florian Lehmer (IAB), Cäcilia Lipowski (ZEW), Britta Matthes (IAB) (2024): Digitale Transformation auf Sparflamme: Weniger 4.0-Investitionen in der Pandemie) | PDF.
Es ist schon erstaunlich, wie schnell sich die oben erwähnte Meinung durch das Wiederholen in allen Medien zu de facto Erkenntnissen werden, die alle als richtig empfinden. Dass es sich dabei um ein Mythos handelt, zeigt später eine wissenschaftliche Studie. Leider wird diese dann nicht so oft in den verschiedenen Medien geteilt und erwähnt, sodass der Mythos wohl weiterleben wird.
Die Transformation auf allen Ebenen der Gesellschaft wird von digitalen Technologien getrieben (Digitale Transformation). Dabei werden allerdings oftmals die Auswirkungen von digitalen Technologien auf Kunden, Märkte und Innovationen relativ isoliert betrachtet. Besser wäre es, die Auswirkungen vernetzt zu sehen.
Betrachtet man diese Entwicklungen durch eine andere Brille (Vernetzung), so entsteht ein Ökosystem mit vielen verschiedenen Verbindungen, Rückkopplungen und Möglichkeiten. Dazu habe ich folgenden Text gefunden, der das gut beschreibet, und auch Quellen dafür angibt:
“To understand the effects of digital transformation described above, the dimensions cannot be considered in isolation (cf. Rosenberg, 1979). Technologies stimulate both customers and the market, which ultimately drives further innovations. Due to the interconnectedness between customers, market, and innovation, the effects of changes to one impact the other, and the dimensions co-evolve together. To understand this phenomenon, the ecosystem concept (Moore, 1993) serves as a suitable lens: put simply, ecosystems focus on the interdependencies among actors and the way they co-create value for the customer”
[Anmerkung RF: Dabei wird auch erläutert, welche Charakteristiken Ökosysteme haben]:
First, ecosystem actors must align themselves with materialising the value proposition for the final customers (Adner, 2017; Thomas & Autio, 2020).
The second characteristic of ecosystems is their foundation on non-generic complementarities.
The third and last unique characteristic of ecosystems is that its actors must identify with the ecosystem (Thomas & Ritala, 2022).
Quelle: (Miehé, L.; and Gassmann, O. (2024), in Aargard, A. (2024): Business Model Innovation. Game Changers and Contemporary Issues).
Die Autoren sind der Meinung, dass das Ökosystem-Konzept durchaus ein Game Changer für Geschäftsmodell-Innovationen (Business Model Innovation) sein kann. Dabei gibt es kein “richtiges” Ökosystem, sondern – wie so oft – ein Kontinuum an Möglichen Variationen.
Durch den seit mehr als 100 Jahren üblichen Taylorismus mit seiner arbeitsteiligen Vorgehens- und Denkweise (Mindset), fällt es uns immer noch sehr schwer, in vernetzten Systemen zu denken und zu handeln. Das ist nicht nur bei Innovationen der Fall, sondern auch in der Politik, in Verwaltungen, Unternehmen und bei einzelnen Personen. Dass dieser Prozess auf Widerstände stößt liegt in der Natur der Sache. Dennoch: Es wird Zeit, diese Denkweise zu propagieren und letztendlich zu entwickeln (lernen).
Dass das bei Erwachsenen besonders herausfordernd ist, zeigt die Erwachsenenbildung. Dort geht man bei Lernprozessen von einem relativ stabilen Deutungsmuster aus, das transformiert werden muss (Transformation von Deutungsmustern).
Phasendarstellung der Entwicklung des Agile Construction Arbeitsmodells bei 50Hertz (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024)
Wir alle wissen, dass es ohne Erneuerbare Energien in Zukunft nicht gehen wird. Es ist in diesem Zusammenhang beispielsweise notwendig, die im Norden Deutschlands mit Windkraft erzeugte Elektrische Energie auch in anderen Bereichen verfügbar zu machen. Umgesetzt wird alles dann in großen Infrastrukturprojekten.
Eines davon befasst sich mit dem nördlichen Teil des SuedOstLinks, bei dem 50Hertz der Vorhabenträger ist. Den südlichen, bayerischen Teil verantwortet Übertragungsnetzbetreiber TenneT. Die NKT liefert und installiert die 525-kV-Höchstspannungskabel für die Verbindung in der Regelzone von 50Hertz.
Da sich die Anforderungen sehr schnell ändern, kamen die Projektverantwortlichen von 50Hertz und NKT schnell zu dem Ergebnis, dass eine agilere Vorgehensweise bei dem Projekt angebracht wäre. Da das Unternehmen 50Hertz bisher hauptsächlich plangetriebenes, klassisches Projektvorgehen gewohnt war, war die Transformation durchaus eine Herausforderung – und dauerte auch entsprechend. Die Abbildung zeigt die zeitliche Entwicklung des “Agile Construction Arbeitsmodells” von 50Hertz.
“Grundsätzlich wurde eine methoden-agnostische Geisteshaltung gewählt. Orientiert wurde sich an Methoden wie dem klassischen Scrum mit seinen Rollen und Sprint-Logik und dem skalierten agilen Framework LeSS, zusätzlich inspiriert durch die Flight Level– sowie der Kanban-Methode” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).
Agnostisch meint hier, dass verschiedene Ansätze/Vorgehensmodelle interoperabel sind, also sinnvoll kombiniert wurden. Das könnte auch auf einen adaptiven, hybriden Ansatz hinweisen. Siehe dazu beispielsweise auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
In dem oben zitierten Beitrag wird ebenfalls erwähnt, dass sich dadurch auch die Zusammenarbeit zwischen 50Hertz und NKT verändert hat. NKT hat daher auch einen Zeitplan entwickelt, um selbst Agile Arbeitsweisen zu entwickeln, und um diese dann mit 50Hertz zu harmonisieren/abzustimmen. Trotz der aufgetretenen Schwierigkeiten bei den jeweiligen Transformationen ziehen die Verantwortlichen insgesamt ein positives Fazit:
“Eine über Jahrzehnte in der Bau- und Infrastrukturindustrie gelebte Kultur, in der vor allem entlang von Verträgen und vermeintlich abschließend formulierten Leistungsbeschreibungen argumentiert wird, macht die Einführung von kollaborativen Arbeitsweisen schwierig, da sich diese Kultur nur schwer mit adaptiven Anforderungen zusammenbringen lässt. Gewisse Verhaltensweisen von Menschen, Teams oder Unternehmen lassen sich nur langsam „entlernen“. Im Verlauf der Entwicklung des Arbeitsmodells wurde den Projektteams die Agile Grenzfläche zunehmend transparent” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).
Interessant dabei ist, dass auch hier wieder der Begriff “Lernen”, bzw. “Ent-Lernen” auftaucht. Es scheint bei Transformationsprozessen von Vorteil zu sein, etwas darüber zu wissen, wie Individuen, Gruppen, Organisationen und Netzwerke lernen. Dabei ist das Lernen von Erwachsenen Schwerpunkt der Erwachsenenbildung – doch diese Perspektive wird fast nie tiefer betrachtet.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Bei Veränderungsprojekten (Change Projekten) geht es neben den rationalen Gründen auch um die mit den Veränderungen verbundenen Ängste von Mitarbeitern in Organisationen. Aktuell können beispielsweise der immer stärkere Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu solchen Ängsten führen.
Der Organisationswissenschaftler Schein (2004) hat dazu neben der Existenzangst auch die Lernangst thematisiert. Da die Existenzangst fast (!) selbsterklärend ist, möchte ich in diesem Blogbeitrag eher auf die angesprochene Lernangst eingehen. Dazu habe ich folgendes gefunden:
“Beim Lernen werden Ängste wiederum sowohl durch den nötigen Erwerb neuer Skills oder Wissensbereiche als auch durch das ebenso notwendige Verlernen des Alten wachgerufen. Etwa Ängste
> vor vorübergehender oder dauerhafter Inkompetenz: „Ich kann das einfach nicht!“,
> aufgrund der Inkompetenz Bestrafungen oder zumindest Benachteiligungen erwarten zu müssen: „Wenn ich das nicht schaffe, verliere ich meine Position!“,
> einen persönlichen Identitätsverlust zu erleiden: „Ich war mein Leben lang Entwicklungsspezialist, wieso muss ich plötzlich auch analysieren oder testen?“,
> nicht mehr Mitglied einer bestimmten Gruppe oder Community zu sein: „Was, wenn ich in meinem Spezialgebiet plötzlich den Anschluss an meine Kollegen verliere?“”
(Leopold/Kaltenecker 2018:135).
Aus diesen Anmerkungen zur Lernangst in Veränderungsprojekten leitet sich ab, dass eine Organisationen über das Lernen ihrer Mitarbeiter, von Teams, der gesamten Organisation und in Netzwerken Bescheid wissen sollte. Das ist allerdings in vielen Organisationen nicht der Fall. Oft ist bekannt, WAS gelernt wurde (Zertifikatsinhalte usw.), allerdings nicht WIE gelernt wurde. Führungskräfte sollten sich hier einmal bei der Erwachsenenbildung umsehen, deren Schwerpunkt die “Transformation von Deutungsmustern” ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung zeigt, dass die Reflexive Modernisierung mit ihren Merkmalen eines nachhaltigen Kontingenzzuwachses, dem Problem der Nebenfolgen sozialen Handelns, und einer Krise der Rationalitätsunterstellungen und Rationalisierbarkeitserwartungen zu veränderten Wissensformen führt. In den Beiträgen zum Google-Wissen und zu Kohärenz-Wissen hatte ich schon zwei der neuen Wissensformen erläutert. Hinzu kommt selbstverständlich das reflexive Wissen, was nun weiter erläutert werden soll.
“Das reflexive Wissen erwirbt man nicht für sich allein. Zwar kann man gerade über Wahrnehmungs- Erkenntnistheorie viel lesen und verstehen. Um jedoch mit diesen Einsichten selbst kompetent umgehen zu können, ist es hilfreich, zunächst in geschützten Lernräumen nach adäquaten Formen zu suchen. Wie geht man mit Wirklichkeit um, wenn sich uns diese bloß zu unseren eigenen – bevorzugten – Möglichkeiten zeigt? Sicherlich kann man sich „treu“ bleiben, sein Leben lang immer die gleichen Thesen wiederholen und die Einschätzungen der anderen als „widersinnig, unnötig, unkritisch„ (Pongratz 2014) bewerten und ausgrenzen. Die reflexive Kraft solcher Wiederholungen ist jedoch begrenzt, führt sie uns doch nicht zur Transformation eigener Denkmuster, sondern bloß zur Bestätigung des Bisherigen, ohne in einen „sokratischen Dialog“ einzutreten, dessen Sinn ja immer in der Selbstaufklärung liegt, nicht in der Rechthaberei” (Arnold 2017; Eigene Hervorhebungen).
Durch reflexives Wissen mit seiner enthaltenen Kritik können u.a. Routinen verlassen werden, sodass Neues entstehen kann (ebd.). Der von Arnold (2017) aufgezeigte Weg zu neuen Wissensformen ist erforderlich, da uns die etwas älteren Ansätze alleine nicht mehr weiterbringen.
Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,
“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen. Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der heutigen Arbeitswelt wird immer wieder von Wandel, von Veränderungen, Change, Transition oder auch Transformation gesprochen und geschrieben. In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich schon öfters einzelne Aspekte, oder auch Zusammenhänge zwischen den verwendeten Begriffen, dargestellt und erläutert. Was mir bisher noch nicht bekannt war ist, dass der Begriff Transformation das erste Mal Mitte des 14. Jahrhunderts als Verb “to transform” erwähnt wurde.
“The noun transformation was first mentioned as verb to transform in the mid-14th century and means “change the form of” (transitive), from Old French transformer (14th century), from Latin transformare ´change in shape, metamorphose´, from trans ´across, beyond´ and formare ´to form´ that relates to the meaning of “undergoing a change of form” (Harper 2023, zitiert in Philipp/Schmohl 2023).
Es ist immer wieder interessant, sich einmal in der Geschichte von Begriffen umzusehen. Oft stellt man – wie hier – fest, dass es diese schon in der Vergangenheit gab, allerdings mit einer noch anderen Bedeutung. Heute wird Transformation, oder to transform, hauptsächlich im Rahmen von Digitalisierung, Klimawandel usw. interpretiert. Möglicherweise ist die Transformation (von allem) gar nicht so neu, denn die Welt ändert ihre Form schon seit dem Urknall vor mehr als 13,8 Milliarden Jahren.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unter Nudging wird eine Art “Anstubsen” verstanden, um ein Verhalten zu beeinflussen, bzw. zu steuern. Dabei wird auf Verbote oder Anreize bewusst verzichtet. Ein gegenteiliges Beispiel haben wir aktuell bei der Vorgehensweise der Bundesregierung mit ihren aktiven Anreizen zur Energiewende. Dadurch werden Bürger und Organisationen massiv angesprochen/aufgefordert, ihr Verhalten zu ändern – und das funktioniert eher schlecht als recht.
Die Erkenntnisse der Forschung zu Nudging sind in den letzten 10 Jahren in einem Zweig, der als Behavioral Insights erhebliche Verbreitung gefunden hat, gebündelt. Die verschiedenen Erkenntnisse entstammen auch der Kritik an dem allseits bekannten Homo Oeconomicus, und erweitert diese Perspektive. Für Regierungen würde das bedeuten:
“Stattdessen zielt diese Regierungsweise darauf, über die Gestaltung von Umwelten, Umgebungen, Oberflächen oder Anordnungen, die als Kontexte auf Entscheidungen einwirken können, Verhalten indirekt zu beeinflussen. Die auf diese Weise induzierten Verhaltensänderungen sollen »ohne Zwang und ohne signifikante ökonomische, soziale, zeitliche oder sonstige Anreize zustande [kommen], indem [über Kontexte] auf nichtreflexive, gleichsam ›automatische‹ Mechanismen des kognitiven Systems [eingewirkt wird]« (Straßheim/Korinek 2018: 82). Damit ist Nudging ein Beispiel für sanfte Formen der Verhaltensbeeinflussung, die seit den 1980er Jahren vermehrt an Bedeutung gewonnen haben (vgl. Bröckling 2017)” (Seitz 2023:11: Die Praxis des Nudging).
Verhaltensänderung bei Erwachsenen ist ein Prozess der Transformation von Deutungsmustern. Wobei diese Transformation auch Zeit braucht. Diese Erkenntnisse sind auch Betsnadteil der modernen Erwachsenenbildung. Über das Phänomen Nudging habe ich auch schon in einem früheren Blogbeitrag geschrieben: Soziale Netze und Big Nudging (Verhaltenssteuerung).
Das OpenSpace Agility Handbook wurde von Daniel Mezick 2015 zusammen mit vier weiteren Autoren in englischer Sprache herausgegeben. 2019 haben sich dann deutschsprachige Autoren zusammengetan, und das OpenSpace Agility Handbuch in deutscher Sprache veröffentlicht. Es enthält viele grundlegende Informationen und praktische Ansätze dazu, wie eine Organisation die Transformation zu einer Agilen Organisation durchführen kann.
“OpenSpace Agility (OSA) ist eine zulässige Methodik für schnelle und nachhaltige agile Transformationen. Sie setzt auf dem auf, was Sie und Ihre Organisation derzeit tun und kann somit zu jedem Zeitpunkt eingesetzt werden. Der OSA-Ansatz ist iterativ inkrementell, wie die agilen Ansätze selbst. OSA hat einen klaren Startpunkt mit einem Open Space, einen definierten Mittelteil voller Experimente für gemeinsames Lernen und ein klares Ende für jeden Schritt in der Transformation – wieder mit einem Open Space. OSA vereint die Kraft von Einladungen, Open Space, Spielemechanik, Übergangsriten, Storytelling und mehr, um agile Ansätze in Ihrer Organisation zu verankern. OSA setzt in erster Linie auf die beteiligten Menschen und in zweiter Linie auf bestimmte Praktiken. Sie können also beliebige agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OSA einsetzten. Denn schnelle, effektive und nachhaltige Transformationen beruhen auf Menschen, nicht auf Frameworks, Beratern oder Coaches.” (Mezick et al. (2019:141-142): Das OpenSpace Agility Handbuch. Organisationen erfolgreich transformieren).
Interessant dabei ist, dass es möglich sein soll, agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OpenSpace Agility (OSA) zu nutzen, da sich OSA bei der Transformation hauptsächlich auf Menschen fokussiert. Wie im Text erwähnt, sollen dazu keine Berater oder Coaches nötig sein. Erstaunlich ist allerdings, dass sich einige Autoren auf ihren Webseiten als Agile Coaches bezeichnen…
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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