Dem Working Paper 09/15 Mitchell, S.; Streek, W. (2009): Complex, Historical, Self-reflexive: Expect the Unexpected! des Max-Planck-Instituts für Gesellschaftsforschung ist einfach nur zuzustimmen – Zusammenfassung: “Die Gegenstandswelt der Sozialwissenschaften ist komplex, historisch und reflexiv. Sie unterliegt nicht-linearen Effekten, es gibt sie immer nur einmal, sie versteht die über sie entwickelten Theorien und reagiert auf sie mit eigenem Willen. Den emergenten, historisch kontingenten und selbstorganisierenden Charakter der sozialen Welt zu erkennen und Politikinstrumente zu finden, die ihrer Komplexität gerecht werden, erfordert ein verändertes Konzept von Wissenschaft im Allgemeinen und von Wirtschaftstheorie im Besonderen”. Es wird Zeit, dass Politiker, Manager und Wissenschaftler das merken… aber wer will das schon?
Subjektivierung der Arbeit: Was versteht man darunter?
Die momentane Arbeitswelt steht vor tiefgreifenden Veränderungen. Berufsbilder, die sich an stabilen Fähigkeitsstrukturen orientieren lösen sich auf. Auch dauerhafte Beschäftigung, stabile Arbeitszeiten usw. deuten auf eine Entgrenzung der Arbeit hin. Diese wiederum führt zu mehr Freiräumen, die von den Mitarbeitern selbstorganisiert genutzt werden sollen und müssen (Selbstorganisationsdisposition). Dabei bringen sie ihre Potenziale ein. Diese Subjektivierung der Arbeit muss ganz anders gesteuert werden, als es das Management traditioneller Arbeitsformen vorgab. Gerade Führungskräfte sollten sich mit diesen Aspekten der Veränderungen befassen.
Siehe dazu auch
– Bei der Arbeitssituationsanalyse rückt ´das Ganze der Arbeit´ in den Mittelpunkt.
– Die Entgrenzung des Lernens erfordert neue Konzepte der Personalentwicklung
Wandel ist nicht gleich Wandel: Sicherer Wandel, abschätzbarer Wandel, offener Wandel
Der Begriff Wandel ist in aller Munde, doch was versteht man darunter? Zahn/Dillerup (1995:38) unterscheiden den sicheren Wandel (Ruhige Umwelt), den abschätzbaren Wandel (Veränderliche Umwelt) und den offenen Wandel (Turbulente Umwelt). Selbstverständlich gibt es ein Kontinuum mit verschiedenen Zwischenzuständen (Stacey 1991). Nach Ackhoff (1994:175ff.) ist das Systemverständnis jeweils unterschiedlich. Im sicheren Wandel sind mechanistische Systeme üblich (Unternehmen als Maschine), beim abschätzbaren Wandel spricht man von organismischen Systemen (Unternehmen als Organismus) und beim offenen Wandel von sozialen Systemen (Unternehmen als soziales System). Diese Unterscheidung sollte man sich klar machen, denn zu den jeweiligen Metaphern gehören spezifische Managementziele. Beim sicheren Wandel geht es um Effizienz, beim abschätzbaren Wandel um kontinuierliche Verbesserungen und beim offenen Wandel um Erneuerung. Da wir uns in einem offenen, turbulenten Wandel befinden (Theorie der reflexiven Modernisierung) geht es in den Unternehmen darum, die Selbstorganisationspotenziale zu erschließen und zu nutzen. Siehe dazu auch Komplexität, Selbstorganisationsdisposition.
Schilderwald Deutschland und der Umgang mit Komplexität
Betrachtet man sich den Schilderwald in Deutschland einmal genauer, so fällt auf, dass dieser in den letzten Jahrzehnten immer größer geworden ist. Immerhin haben wir 20.000.000 Schilder in Deutschland – bezogen auf das Streckennetz bedeutet das statistisch alle 28m ein Schild. Beeindruckend. Findige Bürokraten versuchen mit immer mehr Regeln und entsprechenden Schildern, den Straßenverkehr “in den Griff” zu bekommen. Diese Vorgehensweise entspricht den Denk- und Handlungsmustern der einfachen Moderne (Reduktionismus). Dabei unterstellt man eine gewisse Rationalität, mit der man Komplexität einfach reduziert und regelt. Dass das in einer immer stärker vernetzten und globalisierten Welt keine angemessene Vorgensweise ist, hat schon die Krise in der Finanzwelt gezeigt. Wenn man nun laaaaaaangsam anfägt, Schilder abzumontieren und immer mehr Kreisverkehr-Lösungen umsetzt, so zeigt das grundsätzlich in die richtige Richtung: Selbstorganisation. Selbstorganisation ist Grundelement im Umgang mit Komplexität in der reflexiven Moderne. Der Übergang zur Selbstorganisationsdisposition (Kompetenz nach Erpenbeck/Heyse) ist dann nicht mehr weit. Aber wer will das schon?
Kann ein Unternehmen sterben?
In den Medien liest man häufig Sätze wie “Mit General Motors stirbt …”. Mit solchen Sätzen rückt man ein technologisch orientiertes Unternehmen sprachlich eng an ein Lebewesen. Wie kommt es, dass Unternehmen in Krisenzeiten wie Lebewesen betrachtet werden (sollen), in Boomzeiten allerdings Begriffe wie Stakeholder-Value und “Führen nach Zahlen” gebräuchlich sind? Weiche Faktoren wie Emotionen von Kunden und Mitarbeitern werden in den traditionellen ökonomischen Theorien wenig beachtet, denn es regiert ja die Welt der Zahlen: If you cannot measure it, you can not mange it. Diese Welt hat allerdings bei der Vorhersage der aktuellen Marktsituation kläglich versagt. Nicht nur Alkerhof/Shiller (2009) beschreiben diese Zusammenhänge deutlich. Die heutige Managergeneration sollte sich nicht nur in Krisenzeiten bewusst machen, dass Kunden, Mitarbeiter, Unternehmen usw. soziale Systeme sind, die nicht so einfach wie triviale Maschinen “gemanaged” werden können: Die Metapher vom Unternehmen als Maschine hat ausgedient. Lebende Systeme existieren in einem turbulenten, komplexen Umfeld mit Hilfe der Selbstorganisation (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition). Weiterhin kommt es im Zusammenspiel der jeweiligen Systeme zu emergenten Phänomenen. Diese Zusammenhänge zu durchdringen ist nicht leicht und fordert von Managern, sich inteniver mit diesen Entwicklungen zu befassen. Das allerdings passt nicht zusammen mit dem ewigen K(r)ampf mit den beliebten Quartalszahlen…
Kholodilin, K. A.; Siliverstovs, B. (2009): Geben Konjunkturprognosen eine gute Orientierung?
In dem Beitrag Kholodilin, K. A.; Siliverstovs, B. (2009): Geben Konjunkturprognosen eine gute Orientierung? In: DIW (Hrsg.): Wochenbericht, 13/2009, S. 207-214 kommen die Autoren zu folgendem Ergebnis: “Die vorliegende Bewertung der Treffgenauigkeit von Prognosen sowie von vorläufigen amtlichen Berechnungen zur wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland zeigt, dass frühe Prognosen nicht nur sehr ungenau sind, sondern auch systematisch zu optimistisch ausfallen”. Nur: Wenn Prognosen so unsicher sind, warum verlassen wir uns dann auf die Zahlen? Wir sollten uns langsam von dem deterministischen Weltbild Newtons verabschieden (Reduktionismus) und die reale Komplexität der Zusammenhänge akzeptieren. Wenn man die Prognosen aus dieser Perspektive betrachtet, verwundert es nicht, wenn die oben genannten Autoren zu dem genannten Ergebnis kommen. In dem Buch The black Swan wird das ganze Dilemma der auf Statistik angelegten Finanzwirtschaft deutlich. Natürlich hat das Buch zu harscher Kritik der Statistiker geführt, dennoch hat die real existierende Finanzmarktkrise Taleb Recht gegeben – leider…?
Wissen Sie, was man unter Wissensökologie versteht?
North, K. und Friedrich, P. (2007:133) erläutern den Begriff Wissensökologie in einem Buchbeitrag wie folgt: “Die Sichtweise der Wissensökologie (North, 2005) geht davon aus, dass die Rahmenbedingungen oder Kontexte zu gestalten sind, in denen Wissen sich entwickeln kann und in denen Mitarbeiter motiviert werden, geschäftseinheits- und unternehmensübergreifend Wissen zu erwerben und zu nutzen. Die Wissensökologie betont den Prozesscharakter von Wissen und die Elemente der Selbstorganisation, um in einem sich schnell verändernden Umfeld zu agieren. Organisationen werden als dynamisch lernende Systeme begriffen, die sich durch die Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt und mit sich selbst in einem kontinuierlichen Prozess erneuern (sogenannte autopoietische Systeme).”
Einige Elemente dieser Beschreibung sind nicht neu:
- Der Kontextbezug geht aus dem konstruktivisitischen Ansatz hervor: Wissen wird konstruiert.
- Den Prozesscharakter von Wissen beschreibt das Münchner Modell auch.
- Darüber hinaus ist der Hinweis auf Selbstorganisation nicht neu, denn Erpenbeck versteht z.B. Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition.
Dennoch ist die Bündelung der verschiedenen Punkte in dem Konstrukt Wissensökologie neu, und deshalb interessant.
Der Aufstieg von ´sich engagieren und kollaborieren´
In dem Buch Buhse/Stamer (2008): Enterprise 2.0. Die Kunst loszulassen gibt es verschiedene interessante Artikel, unter anderem auch Tapscott, D.: Mit Enterprise 2.0 gewinnen. Darin erläutert Tapscott die Veränderungen, die Märkte und Unternehmen zwischen 1800 und 2005 erfahren haben. Dabei bedient er sich der beiden Achsen Kontrolle und Komplexität. Bitte klicken Sie auf die Grafik, um sich die Darstellung genauer anzusehen. Gut zu erkennen ist dabei, dass mit steigender Komplexität auch die Kontrollmöglichkeiten schwinden. Dennoch versuchen immer noch viele Organisationen, den neuen Herausforderungen mit alten Antworten zu begegnen. Man hört immer noch, dass Unternehmen Komplexität reduzieren wollen, als ob man sie kontrollieren könnte… Besser wäre es, Innenkomplexität zu erhöhen, also Selbstorganisation zuzulassen und lose Koppllungen (Granovetter 1973) zu fördern. Das wiederum rüttelt am Selbstverständnis vieler Manager, die nicht loslassen können/wollen. Siehe dazu u.a. auch Mainzer, K. (2008): Komplexität.
Was hat Fußball mit Selbstorganisation und Emergenz zu tun?
Die Fußball-Bundesliga startet am Freitagabend mit dem Spiel Bayern München gegen Hamburger SV in die Saison 2008/2009. Am Samstag hat mein Verein, der VfL Bochum, ein Auswärtsspiel beim Karlsruher SC. Der VfL hat sich in der Vorbereitung und auch beim Pokalspiel in Münster nicht gerade mit Ruhm bekleckert, sodass einige Fans schon unruhig sind, und eine schwere Saison prognostizieren – allerdings ist das für langjährige VfL-Fans nichts Neues. Gehen wir die Sache doch einmal wissenschaftlich an: Es wird oft verkannt, dass eine Fußballmannschaft ein sehr komplexes und dynamisches System darstellt, bei dem es auf Selbstorganisation ankommt und in dem durchaus auch Emergenz zu berücksichtigen ist. In Mainzer, K. (2008:96-97) habe ich dazu folgenden Text gefunden:
“Eine Fußballmannschaft ist ein komplexes dynamisches System von Spielern, die durch Funktionen (z.B. Stürmer, Verteidiger) und Konfigurationen (z.B. Spielaufstellung) unterschieden sind. Sie erzeugen kollektive Verhaltensmuster, die sich an Ordnungsparametern orientieren. So sind erfolgreiche Teams hochgradig korreliert (d.h. anschaulich gesprochen aufeinander eingestellt bzw. ´eingespielt´), motiviert und sich ihres kollektiven Könnens und Ziels bewusst. Ein Trainer kann diesen gemeinsamen ´Teamgeist´ inspirieren, aber nicht von außen diktieren. Er ist daher ein emergentes kollektives Phänomen, zu dem ein guter Coach die geeigneten Nebenbedingungen setzten kann, damit er sich von selbst entwickelt – nicht mehr und nicht weniger. Ein gutes Spiel lässt sich nicht im Sinne des Laplaceschen Geistes programmieren.”
In diesem Sinne: Hoffen wir als VfL Bochum-Fans auf das “emergente kollektive Phänomen”, das uns die ersten drei Punkte in der Saison 2008/2009 bringt. Ich muss zugeben, dass mir der Gedanke gefällt…
Malik, F. (2008): Wie Organisationen sich selbst organisieren
Das Buch Malik, F. (2008): Wie Organisationen sich selbst organisieren ist aus der Reihe “Management heute: Komplexität meistern” und im April erschienen. In der Financial Times vom 31.07.2008 erläutert Axel Gloger unter dem Titel Regeln entlasten Chefs einige Kernpunkte des Buchs. Die Hinweise auf Selbstorganisationsprozesse in Organisationen sind zwar nicht neu, dennoch ist es immer gut, wenn ein so bekannter Autor wie Fredmund Malik dazu etwas schreibt. Wissenschaftliche Paper lesen die Verantwortllichen in den Unternehmen nicht so gerne, Bücher von bekannten Autoren jedoch schon. Wenn dann noch in der Financial Times darüber geschrieben wird, dann muss doch etwas an dem Thema sein… oder? Möglicherweise überlegen nun immer mehr Entscheider, wie sie Selbstorganisationsprozesse in ihren Organisationen unterstützen können. Das wäre ein guter Anfang. Siehe dazu auch