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Zentrale Ideen zu agilen Ansätzen: Alt oder Neu? Die Antwort: Beides!

Alle reden von “Agilität”, als wäre es eine ganz neue Entwicklung. Das ist allerdings nicht so, denn zentrale Ideen gab es schon lange vor dem Manifest für agile Entwicklungsprojekte. Die folgende Übersicht zeigt einige der wichtigsten Ideen in ihrer chronologischen Entwicklung:

“1987 prägten Tom DeMarco und Tim Lister den Begriff ´Peopleware´, um die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit und von Teams zu betonen. Toyota veröffentlichte in den späten 1980er-Jahren Erfolgsgeschichten mit Bezug zu Kanban und Lean Manufacturing (oder Lean Production). Beide Konzepte (Kanban und Lean) sind als Kerngedanken in den agilen Methoden von heute enthalten. Scrum, ´ein Framework zum Entwickeln und Erhalten komplexer Produkte´, wurde erstmals 1995 von Mike Beedle und Ken Schwaber veröffentlicht. Damit wurde die Rolle des ´Product Owner´ eingeführt, der in einem Unternehmen für den Erfolg des Produkts verantwortlich ist. Der Product Owner legt die Prioritäten von Anforderungen (häufig als Epics oder Storys bezeichnet) fest. Scrum fand weltweit sehr großen Anklang, was teilweise auf seine Einfachheit (3 Rollen, 4 Artefakte, 5 Meetings) zurückzuführen war. 2001 traf sich in Utah eine Gruppe von 17 Personen, Vertreter gängiger Ansätze wie Extreme Programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development und Pragmatic Programming, die sich auf ein ´Manifest´ einigten (Hruschka et al 2022:10).

Neu ist in diesem Zusammenhang die Kombination verschiedener Elemente zu einer gemeinsamen Bewegung – insofern kann “Agilität” durchaus auch als etwas Neues bezeichnet werden (Innovation). Diese kleine Übersicht zeigt weiterhin, wie vielfältig der Zugang zu Vorgehensmodellen ist, mit denen komplexe Vorhaben bewältigt werden können. Es gibt eben nicht DEN Weg zu einer Agilen Organisation oder nur DAS Vorgehensmodell in einem modernen Projektmanagement. Mehr Pragmatismus als Dogmatismus würde allen Beteiligten in der aktuellen – teilweise hitzigen – Debatte gut tun.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Es ist auch im Agilen Projektmanagement gut, mit Metriken zu arbeiten, und diese zur Steuerung zu verwenden. Einzelne Steuerungstechniken wie Burn-Down Charts, Burn-Up Charts, Velocity oder Cumulative Flow Diagram werden oft relativ isoliert betrachtet und möglicherweise irgendwann einmal in ein OKR (Objectives and Key Results) überführt. Dieser Weg ist für viele Organisationen allerdings noch sehr lang. Es stellt sich daher die Frage, was man mit den oftmals vorhandenen Steuerungstechniken verbessert machen kann. In dem folgenden Beispiel betrachten wir im Scrum Rahmenwerk (Framework) das Product Backlog etwas genauer.

Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden (Schwaber/Sutherland 2020). Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich (Gareis/Gareis 2017:137). Es gibt einige Qualitätskriterien (wie z.B. DEEP) die beschreiben, was ein gutes Product Backlog ausmacht, doch geht es noch besser, noch quantitativer? Antwort: Ja, durchaus.

“Ein gutes Backlog zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die darin enthaltenen User Stories gut beschrieben sind. Sie benötigen Story Points für die Komplexitätsmessung, einen Prioritätswert, einen Business Value und eine Risikobewertung. Um die Qualität des Backlogs zu messen, kann beispielsweise eine kombinierte Metrik mit folgenden Kenngrößen verwendet werden:
• Anzahl der User Stories im Backlog verglichen mit einem festgelegten Zielwert.
• Verweildauer der User Stories im Backlog bzw. Dauer zwischen Erstellung und Übergang in den Status ´Ready´.
• Gruppierung der User Stories nach Priorität, Anzahl Story Points, Business Value bzw. Risikobewertung und Vergleich mit festgelegten Zielwerten.
(…) In diesem Beispiel sind 30 User Stories im Product Backlog (Zielwert 50). Diese haben eine Komplexität von 1.600 Story Points (Zielwert 2.000) und einen Business Value von 1.050 (Zielwert 1.500). Je Kategorie wird zusätzlich die Verteilung auf Prioritäten von eins bis vier gezeigt. Aufgrund der Abweichungen gegenüber den Zielwerten ergibt sich ein gemittelter Gesamterfüllungsgrad von 70%” (Brüggenkamp et al. 2020: Metriken in agilen Projekten. In: projektmanagementaktuell 4/2020, S. 53-59).

Interessant ist, dass die Autoren auch eine Visualisierung der quantitativen Werte in einer Backlog Health Chart vorschlagen, aus der dann sogar Trendanalysen ableitbar sind. Hier wäre ich allerdings etwas vorsichtiger, da es in einem agilen Vorgehensmodell immer wieder zu stärkeren Veränderungen kommt, die so nicht immer vorhersehbar sind. Dennoch halte ich den in dem Artikel aufgezeigten Ansatz für praktikabel und nützlich.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von agiler Projektarbeit zu einer guten agilen Projektarbeit – aber wie?

Startseite des Forschungsprojekts diGap

Die Arbeitswelt verändert sich und entwickelt sich weiter. Mit Verweis auf Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 wird hier oft die Entsprechung Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verwendet. Dabei ist zu beachten, dass es in den Organisationen oftmals zu einem Mix der verschiedenen Arbeitsformen kommt. Dennoch ist unverkennbar ein Trend in Richtung einer Arbeit zu erkennen, die mit eher komplexen Problemstellungen zu tun hat. Diese Form der Arbeit wird oft mit “agiler Arbeit” beschrieben und in einer “agilen Organisation” erbracht.

Die konkrete Umsetzung der komplexen Problemlösungen erfolgt dann in einem “agilen Projektmanagement” zu dem es verschiedene Vorgehensmodelle gibt. Beispielsweise wäre KANBAN eher ein flussorientierter Ansatz und Scrum ein Framework (Rahmenwerk) mit definierten Timeboxen. Wenn wir uns also “agile Arbeit” – und insbesondere “agile Projektarbeit” – genauer ansehen, kommen wir schnell zu der Frage, was denn “agile Projektarbeit” – und was insbesondere “gute agile Projektarbeit”- ausmachen könnte.

Das Forschungsprojekt diGap – Gute Agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt hat sich genau mit diesen Fragestellungen befasst. Auf der Website des Forschungsprojekts finden Sie neben Publikationen auch Hinweise zu konkreten Maßnahmen, einen Selbst-Check und einen Tool-Check, sowie Vorschläge für ein Skalierungskonzept.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 15.08.2022 bei der IHK Köln

Am Freitag, den 12.08.2022 waren wir bei der IHK in Köln, um das in den letzten Jahren zum Lehrgang gesammelte Material zu deponieren, und mit Thomas Maikath noch einmal zu besprechen. Am Montag, den 15.08.2022 startet dann der Lehrgang mit dem ersten Präsenztag.

Thomas Maikath kommt aus den Bereichen Marketing/Werbung/Agenturen und hat schon praktische Erfahrungen mit agilen Projekten machen können. Insofern werden die Teilnehmer von seinem Know How profitieren können.

Der gesamte Lehrgang enthält viele Übungen , sodass die Teilnehmer die verschiedenen Inhalte aktiv umsetzen und reflektieren werden. Thomas wird den Lehrgang im Rahmen des von uns entwickelten Gesamtkonzept durchführen. Es ist uns wichtig, dass die Inhalte, aber auch das dazugehörende didaktisch-methodische Vorgehen (Blended Learning Konzept), beibehalten wird, da dieser spezielle Mix auch das Alleinstellungsmerkmal des Lehrgangs ist.

Informationen zu den von entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum: Sprints mit OpenProject abbilden

OpenProject: Auf unseren Servern installierte Open Source Anwendung: Sprint-Beispiel mit Story Points zu den User Stories

Wie schon in einem anderen Blogbeitrag beschrieben, haben wir OpenProject auf unseren Servern installiert. OpenProject kann im klassischen/plangetriebenen Projektmanagement genutzt werden (z.B. Balkenplan usw.). Darüber hinaus bietet OpenProject auch die Möglichkeit, agile Vorgehensmodelle wie z.B. Scrum (Rahmenwerk) darzustellen. Neben einer Roadmap und einem Product Backlog sind auch Sprints abbildbar. In der Grafik sehen Sie ein Demoprojekt mit der Navigation auf der linken Seite und den Sprint 1 mit Epics, verschiedenen User Stories und den dazugehörenden einzelnen Tasks.

Die User Stories sind mit Story Points nicht absolut, sondern relativ geschätzt worden. Die angegeben Story Points orientieren sich an der Fibonacci-Folge und können mit Planning Poker im Scrum Team bestimmt werden. Wenn die User Story mit der ID=26 mit 1 Story Point (Aufwand) bewertet wurde, stellt sich die Frage, wie andere User Stories in Relation dazu bewertet werden sollten. Das Scrum Team hat beispielsweise dann die User Story mit der ID=27 mit 5 Story Points bewertet usw. Ein Epic besteht aus mehreren User Stories und kann für den Sprint zu groß sein, sodass wiederum kleinere User Stories generiert werden sollten. Damit solch große Formate nicht in den Sprint gelangen, sollten Epics vom Product Owner in einem Requirementsboard frühzeitig und transparent detailliert werden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein, und stellen den Teilnehmern OpenProject vor – bzw. auch zur Verfügung -, sodass Sie verschiedene Funktionen ausprobieren können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK): Warum dieser Lehrgang?

Auf dem Markt vorhandene Angebote zu agilen Vorgehensmodellen habe ich teilweise besucht (2 Tage Scrum Master usw.), doch haben diese meinen Vorstellungen nicht entsprochen. Meines Erachtens sind für die Nutzung eines Agilen Projektmanagements in Organisationen zunächst inhaltliche Ergänzungen erforderlich:

1Unternehmen sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern können, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden.
2Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören dazu. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
3Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd (z.B. Scrumban) bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen nutzen Scrum nach Scrum-Guide.
4Herauszufinden, was die agilen Anforderungen sind ist nicht Bestandteil des Scrum-Guides. Wir ergänzen diesen Punkt daher mit dem Requirements Board.
5Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
6Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen wie Klassisch + Agil, Agil + Agil, Agil + Klassisch, was einen Ordnungsrahmen nötig macht.
7Scaling Agile: Scrum wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban (Siehe dazu auch Punkt 2). Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
8Agiles/Hybrides Controlling unterscheidet sich vom klassischen Controlling

Weiterhin ist die Lernform Blended Learning ein geeigneter und moderner Ansatz, da er Präsenz- und Online-Lernen in einer projektorientierten Umgebung ermöglicht. In diesem Rahmen können Teilnehmer selsbtorganisierte Lernen und die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Projektmanager/in Agil (IHK) sind anschließend für verschiedene Rollen in Organisationen geeignet. Siehe dazu etwas ausführlicher Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Kombination vorhandener Ansätze in einem ganzheitlichen und modernen Weiterbildungskonzept, ist das Alleinstellungsmerkmal des Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform..

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Agile Teams sind fluide Teams mit anspruchsvoller Selbstorganisation

Scrum wird als Rahmenwerk im Agilen Projektmanagement für Entwicklungsvorhaben mit unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden eingesetzt. Das Rahmenwerk gibt Rollen, Artefakte und Ereignisse vor, die die Selbstorganisation, bzw. das Selbstmanagement ermöglichen sollen. Die Ausgestaltung der angesprochenen Selbstorganisation ist allerdings weitestgehend offen.

“Im agilen Projektmanagement wird dem teambasierten Arbeiten im Vergleich zu klassischen Projektmanagementansätzen ein gesteigerter Wert für die Zielerreichung zugesprochen, indem das Team erweiterte Befugnisse zur Selbstorganisation erhält. Der genauere Blick zeigt, dass diese Befugnisse sich nicht nur auf die Arbeitsprozessebene und formale Fragen der Arbeitsorganisation beziehen, sondern auch die gleichsam konstituierenden Aspekte der Bestimmung von Teamgrenzen und der inneren Struktureinschließen. Die Etablierung und Aufrechterhaltung des Teams wird zur Daueraufgabe der Teammitglieder selbst. Grenzen und interne Struktur des agilen Teams werden im Zuge dessen prinzipiell kontingent und empirisch fluide. Dies bleibt in bisherigen Betrachtungen agiler Arbeitsorganisation sowie der Forschung zu Teamarbeit weitgehend unbeobachtet” (Neumer, J.; Nicklich, M. (2021): Fluide Teams in agilen Kontexten – Grenzziehung und innere Strukturierung als Herausforderung für Selbstorganisation. In: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_2. Was bedeutet es nun, agile Teams als fluide Teams zu betrachten? „We define team fluidity as a team state characterized by team membership change, shorter team member tenure, unclear team boundary, and emergent team structure“ (Chiu et al. 2017, S. 1; zitiert ebd. S. 36).

Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele agile Teams – trotz des vorhandenen Rahmenwerks – Schwierigkeiten haben, sich selbst in dem genannten Sinne zu organisieren. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, ist der Begriffe “Selbstorganisation” Bestandteil des Begriffs “Kompetenz“, der nach Erpenbeck/Heyse als Selbstorganisationsdisposition verstanden werden kann. Aus meiner Sicht, sollten die Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) der einzelnen Teammitglieder, des Teams, der Organisation und sogar des Netzwerks entwickelt werden (Kompetenzmanagement), um den Anforderungen Agiler Organisationen / Fluider Organisationen gerecht zu werden. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Methoden aus arbeitssoziologischer Sicht

Die Schwäche des klassischen Projektmanagements bei unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden führt bei komplexen Aufgabenstellungen zu einem eher iterativen Vorgehen mit agilen Methoden wie z.B. KANBAN oder SCRUM. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, hybrides und agiles Vorgehen ableiten. Interessant ist, dass es aus arbeitssoziologischer Perspektive dazu auch Kritikpunkte gibt.

“Dabei wird von arbeitssoziologischer Seite festgestellt, dass ´agile Methoden unter bestimmten Voraussetzungen als Schutzraum gegenüber neuen Belastungstypen und freiwilliger Selbstausbeutung wirken können – ein Schutzraum aber, der fragil und ohne interessenpolitisch flankierte Ressourcenkonflikte auf Dauer wohl nicht zu sichern ist´ (Pfeiffer et al. 2014:119). Andere kritisieren agile Methoden als Management-Methode ohne nachhaltigen Effekt (Cram und Newell 2016) bzw. eine neue Form von verstärkter Kontrolle der Beschäftigten (Hodgson und Briand 2013; Moore 2018)” (Mütze-Niewöhner et al. 2021:7: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt).

Es ist in Diskussionen immer gut, sich das FÜR und WIDER klar zu machen, um seine eigene Meinung bilden zu können. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Klassisch, Hybrid, Agil? Zoom-Vortrag im Rahmen der Bildungswoche in Köln

Im Rahmen der Bildungswoche in Köln habe ich am 23.03.2022 für die IHK Köln einen Impulsvortrag zum Thema “Projektmanagement: Klassisch, Hybrid, Agil?” gehalten. Zunächst bin ich auf das veränderte Umfeld eingegangen, in dem sich Organisationen zurecht finden müssen. -Projekte sind dabei Träger des Wandels. Es wundert daher nicht, dass die Projektarbeit gesamtgesellschaftlich in allen Bereichen stark zunimmt. Es ist allerdings teilweise für Personen und Organisationen verwirrend, die angemessenen Vorgehensmodelle oder auch Weiterbildungsmöglichkeiten abzuleiten.

Die dynamische Entwicklung der Projektwirtschaft in Deutschland habe ich anhand von zwei aktuellen Studien aufgezeigt. Es ist daher zwingend, dass es einen sehr großen Bedarf an Mitarbeitern gibt, die sich mit Projekten und mit Projektmanagement auskennen. Die verschiedenen Vorgehensmodelle klassisch, hybrid und agil richten sich dabei stark nach den Anforderungen und den anzuwendenden Methoden/Techniken. Eine Möglichkeit, die eigene Projektlandschaft zu analysieren, habe ich abschließend gezeigt und erläutert.

Abschließend habe ich noch die beiden Blended Learning Konzepte zu den von uns entwickelten Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) vorgestellt. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Vorgehensmodelle und Multiple Intelligenzen

Agile Vorgehensmodelle, wie Kanban, Scrum oder auch Design Thinking, erfordern zur Lösung der eher komplexen Problemstellungen eine selbstorganisierte Arbeitsweise von einzelnen Personen, Gruppen und Organisationen. Diese Selbstorganisation gelingt immer besser, sobald kleine Zyklen (Iterationen) den Lernprozess unterstützen. Aus dem Lean-Bereich kennen wir beispielsweise den Build-Measure-Learn-Zyklus. Hinzu kommt allerdings auch die Beachtung von Haptik, von Bewegung und Emotionen, wie Ematinger erläutert:

“Forschungen sowie unzählige Workshops mit realen Fragestellungen und umsetzbaren Resultaten haben eindeutig gezeigt: das Verhalten der beteiligten Personen verändert sich signifikant und unumkehrbar positiv, wenn der Dreiklang aus Denken, Fühlen und Bewegung ´eingebaut´ ist. Die Ergebnisse zeigen, dass Erkenntnisse und Erfahrungen sozusagen hart verdrahtet lange in Erinnerung bleiben, da das für die Verarbeitung von Erfahrungen wichtige limbische System besonders angeregt wird. Die Schaltstelle zwischen den verschiedenen Gehirnsystemen erkennt, welche Informationen neu sind, koordiniert die Inhalte und organisiert das Einspeichern dieser nun bewussten Informationen aus dem Arbeitsspeicher in das Langzeitgedächtnis. Wir nutzen, auf dem seit Ende der 1990er-Jahre immer weiter entwickelten Konzept von LEGO SERIOUS PLAY aufbauend, mehrere „Intelligenzen“ der Workshop-Teilnehmer: Der Ansatz stimuliert ihre visuellen, auditiven und kinästhetischen Fähigkeiten” (Ematinger, R (2021:168): Projektziele mit OKR und LEGO (R) SERIOUS PLAY (R) ´spielend setzen und erreichen. In: Klein, A. (Hrsg.) (2021), S. 157-178).

Interessant ist hier der direkte Hinweis auf “Intelligenzen” wie sie von Howard Gardner in seiner Theorie der Multiplen Intelligenzen beschrieben wurden. Hat das Konstrukt der Multiplen Intelligenzen möglicherweise eine bessere Passung zu der komplexen Lebenswirklichkeit als das eher traditionelle Intelligenzverständnis, das in einer Zahl, nämlich in dem IQ, mündet?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin AGIL (IHK) werden diese Zusammenhänge berücksichtigt. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.