SCRUM | Page 3 of 14 | Dr. Robert Freund

11. März 202411. März 2024

Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

In der Entwicklung von innovativen Produkten bietet sich ein agiles Vorgehen, z.B. nach Scrum an. Das Ergebnis am Ende eines Sprints (maximal 1 Monat) wird in dem Rahmenwerk als Increment bezeichnet, das in einem Review anhand des vereinbarten Sprintziels und den damit verbundenen Definition of Done (DoD) beurteilt wird.

Der Begriff “Meilenstein” kommt hier nicht vor, da der Meilenstein eher im klassischen, plangetrieben Projektmanagement verwendet wird, um besondere Ereignisse zu Kennzeichnen, zu denen jeweils ein Ergebnis vorliegen soll. Manche Autoren weisen allerdings darauf hin, dass eine agile Produktentwicklung durchaus auch mit Meilensteinen arbeiten sollte, wobei die Meilensteine allerdings Produktinkremente und keine anderen Ergebnisse (Konzepte usw.) beschreiben sollten. Hier ein Beispiel zu dieser Argumentation:

“Agile Produktentwicklung erfordert einen Meilensteinplan. Über Release Burndown Charts können Sie zielgerichtet auf Ihre Meilensteine zulaufen. Dazu sollten die Meilensteine nicht weiter als drei bis sechs Monate auseinanderliegen. Der wesentliche Unterschied im agilen Umfeld: Meilensteine sollten immer Produktzustände bzw. -inkremente beschreiben, nicht abstrakte Zustände der Papierlage wie zum Beispiel fertige Konzepte, freigegebene Anforderungen und so weiter. Ein getestetes Produktinkrement ist in der agilen Welt das einzig valide Kriterium, um den Fortschritt beurteilen zu können” (Pfeffer 2019:3).

Die Kombination aus Meilensteinen und agilen Vorgehen bei der Produktentwicklung weist auf ein Hybrides Projektmanagement hin, in dem das Vorgehensmodell auf das jeweilige Projekt abgestimmt ist.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

14. Januar 202414. Januar 2024

Agiles Projektmanagement: 2 Tage kompakt in Düsseldorf

Zum Agilen Projektmanagement bieten wir in Düsseldorf zweitägige Workshops an.. Auch Ende Februar 2024 gibt es wieder ein Angebot:

Agiles Projektmanagement – (IHK-Website) –
21.02. – 22.02.2024, IHK Düsseldorf
Ansprechpartnerin: Frau Wanke,
Telefon: 0211/17243-35
E-Mail: wanke@duesseldorf.ihk.de

Damit Sie einen Eindruck von den Themen erhalten, hier einige Beispiele zu den Inhalten: Neben der ABGRENZUNG ZUM KLASSISCHEN PROJEKTMANAGEMENT geht es auch darum herauszufinden, welche Projekte für ein Agiles Projektmanagement geeignet sind. Weiterhin werden verschiedene Vorgehensmodelle wie KANBAN und SCRUM erläutert und auf ein Projekt angewendet.

Darüber hinaus befassen wir uns auch mit dem HYBRIDEN PROJEKTMANAGEMENT, dem SKALIEREN bei vielen Projekten, mit der AGILEN VERTRAGSGESTALTUNG und dem AGILEN CONTROLLING. Die Teilnehmerzahl ist auf max. 12 begrenzt. Ausführliche Teilnehmerunterlagen und die vielen Übungen helfen, die Themen besser zu verstehen

Informationen zu unseren Lehrgängen, und zu weiteren Standorten und Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

8. Dezember 202313. Dezember 2023

Projektmanager/in Agil (IHK): Zwei Zertifikatsworkshops im Dezember in Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wird in Köln angeboten und durchgeführt.

Ein Lehrgang hattte gestern (07.12.2023) den abschließenden Zertifikatsworkshop. Da der Lehrgang komplett online durchgeführt wurde, haben die Teilnehmer ihre gemeinsam erstellte Projektdokumentation und – präsentation abgegeben, einen Online-Test geschrieben und ihr Projekt online via Zoom präsentiert. Anschließend haben die Teilnehmer noch Fragen beantwortet.

Ein weiterer Lehrgang, der auch online durchgeführt wird, wird am 12.12.2023 mit einem zertifikatsworkshop abgeschlossen. An diesem Inhous-Lehrgang haben nur Teilnehmer aus einer Organisation teilgenommen.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024 finden Sie auf unserer Lernplattform.

7. Dezember 20237. Dezember 2023

Warum ist das Scrum Framework im akademischen Umfeld schwierig umzusetzen?

Das Scrum Rahmenwerk (Framework) ist für Entwicklungsprojekte (Innovationsprojekte) in vielen Branchen erfolgreich eingesetzt worden. Somit sollte Scrum gerade für den akademischen Bereich geeignet sein, denn immerhin geht es im akademischen Umfeld oft um innovative Forschungsprojekte, die auch noch massiv gefördert werden. Es ist erstaunlich, dass verschiedene Quellen zeigen, dass Scrum im akademischen Umfeld durchaus auf erhebliche Widerstände stößt, die in den folgenden Abschnitt zusammengefasst wurden.

“Scrum is mostly criticized for potential shortcomings in oversight, because no detailed milestone roadmap or waterfall project plan is followed (e.g. Cervone 2011, 22; for a general debate see Serrador and Pinto 2015). This is particularly problematic for project management in academia as most funding agencies require standard waterfall plans and reporting. Some practitioners of Scrum also criticize the framework for introducing a certain “breathlessness” into project work, referring to the repetitive work cycles and the metaphorical and literal emphasis on sprinting through fixed time intervals. For academic projects, this may not provide enough time to think and focus on in-depth analyses. Furthermore, Scrum language is rather inaccessible to those unfamiliar with the framework, hampering the creation of a common language and common ground, which already is a challenge for inter- and transdisciplinary team work in academia. Finally, the Scrum philosophy or mindset – which is emphasized as one of its most central parts (e.g. Sloan 2015) – might be perceived as too dogmatic by academic teams and may lead to resistance rather than effective work processes. There are also voices, however, which underline the (politically) progressive potential of the Scrum mindset to foster non-hierarchical work environments and a communicative work and feedback culture (e.g. Pope-Ruark 2017, 15–22)” (Maren Heibges, Katharina Jungnickel, and Markus A. Feufel 2023, in Torsten Philipp, Tobias Schmohl (eds.) (2023): Handbook Transdisciplinary Learning).

Manche Aspekte können in Zukunft angepasst werden: Beispielsweise die Vorgaben bei Ausschreibungen. Andere wiederum sind schwerer zu verändern. Möglicherweise geht es aber auch gar nicht darum zu fragen, ob Scrum oder klassisches/plangetriebenes Projektmanagement im akademischen Umfeld geeignet ist, sondern um ein angemessenes, adaptives, hybrides Projektmanagement.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

12. November 202312. November 2023

Vier Beispiele für zunehmende Agilität und abnehmende Planorientierung im Projektverlauf

Das Klassische/Plangetriebene Projektmanagement ist oft nach Phasen strukturiert, wobei beispielsweise die Phasen Initiierung/Definition, Planung, Steuerung/Implementierung und Abschluss unterschiedenen werden. Bei komplexeren (nicht komplizierter) Projekte kann es allerdings sein, dass diese Vorgehensweise an seine Grenzen stößt. Doch ist es nicht in jedem Fall erforderlich, komplett auf das Agile Projektmanagement mit z.B. Scrum als Rahmenwerk (Framework) umzustellen, da die Anwendung von Scrum nach dem Scrum Guide 2020 hauptsächlich für Entwicklungsprojekte/Innovationsprojekte empfohlen wird. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, agiles und hybrides Vorgehen ableiten.

In den Organisationen gibt es zwischen den beiden Polen Plangetriebenes Projektmanagement und Agiles Projektmanagement ein Kontinuum an Möglichkeiten, Projektmanagement an das jeweilige Vorhaben/Projekt zu adaptieren. Kommt eine Organisation historisch aus dem eher Plangetrieben Projektmanagement mit seinen Phasen, können die in der Abbildung dargestellten Möglichkeiten Sinn machen, um eine zunehmende Agilität zu unterstützen.

Das Beispiel A zeigt das Plangetriebene Vorgehen. Die Möglichkeit B zeigt die Rückkopplungsschleife (Rekursion) zurück zur Steuerungsphase, um ein weiteres Inkrement zu erstellen. Variante C geht von einer weiteren Iteration aus, die zurück zur Planung reicht, und bei D reicht die Iteration zurück zur Initialisierung/Definitionsphase.

Als Einstieg können diese Ideen Organisatione helfen, Agilität in ihre eher Plangetriebene Vorgegensweisen zu bringen, und ein Hybrides Projektmanagement zu etablieren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

3. November 2023

Das Scrum Team im Scrum Guide 2020

Im Scrum Guide 2020 gibt es im Vergleich zum Scrum Guide 2017 die eine oder andere Weiterentwicklung. Das Scrum Team setzt sich nun aus einem Product Owner, einem Scrum Master und den Developern zusammen. Der im Scrum Guide 2017 verwendete Begriff “Entwickletteam” soll nicht mehr verwendet werden, da es nur noch ein Team, eben das Scrum Team, geben soll. Die maxinale Anzahl der Personen im Scrum Team soll 10 nicht übersteigen.

Der Product Owner ist für die Maximierung des Wertes des Produkts zuständig. Die Developer (Entwickler) schaffen in jedem Sprint jeden Aspekt eines nutzbaren Increments. Der Scrum Master wiederum ist ergebnisverantwortlich für die Einhaltung von Scrum, wie es im Scrum Guide (2020) definiert ist.

Die Zusammenarbeit ist im Scrum Guide beschrieben, und stellt ein Rahmenwerk (Framework) dar. Dabei kommt dem Selbstmanagement im Sinne von WER?, WIE? und WAS? eine besondere Bedutung zu. Diese Selbstorganisation (Selbstorganisationsdisposition als Kompetenz) muss allerdings mit der Zeit entwickelt werden. Das ist allerdings manchen Organisationen nicht klar. Sie gehen davon aus, dass ja “alles” im Scrum Guide steht, und es “nur noch umgesetzt” werden muss. Nur: So einfach ist es Kompetenzentwicklung eben nicht.

Siehe dazu auch Was bedeutet “Disposition” im Zusammenhang mit Kompetenz und Warum ist Kompetenzmanagement in der heutigen Arbeitswelt so wichtig?

3. September 20233. September 2023

Capital One löst die auf Agilität ausgerichteten Rollen auf. Kann es sein, dass Scrum nicht agil genug ist?

Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.

Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:

“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).

In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:

“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”

2. September 20232. September 2023

Warum klappt die cross-funktionale Zusammenarbeit oft nicht?

Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen. Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschenen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funtionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.

In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:

“They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects” (ebd.).

Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:

– Keep it small.
– Maintain long-term relationships with regular teams.
– Strengthen people skills.
– Drive team diversity, deliberately select people who think differently.
– Establish a single growth culture.
– Reinforce psychological safety and accountability.

30. August 202330. August 2023

DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht

In den letzten Jahren habe ich viele Blogbeiträge dazu geschrieben, dass es nicht nur DAS Klassische/Plangetriebene Projektmanagement, bzw. DAS Agile Projektmanagement gibt, sondern dass es darauf ankommt, die vielen Möglichkeiten für das jeweilige Projekt angemessen zu kombinieren. Diese Kombination wird auch oft Hybrides Projektmanagement genannt. Hybrides Projektmanagement ist dabei weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch, siehe dazu beispielhaft Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt.

Die Abbildung zeigt neben den beiden genannten Polen (Klassisches – Agiles Projektmanagement) ein Kontinuum von Möglichkeiten auf, Projektmanagement anzuwenden. Dabei kann es auch im Projektverlauf noch Anpassungen geben und dazu führen, dass sich die Rolle eines Projektmanagers ändert. Die X-Achse kann auch im Sinne so interpretiert werden, dass eine niedrige Agilitätsstufe zu mehr fremdorganisierter Projektarbeit, und eine hohe Agilitätsstufe zu mehr selbstorganisierter Projektarbeit führt. Es liegt auf der Hand, dass beides Auswirkungen auf die Rolle des Projektmanagers hat.

23. August 202323. August 2023

Projektmanager/in Agil (IHK) am 21.08.2023 in Köln gestartet

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) ist am Montag, den 21.08.2023, bei der IHK in Köln mit dem ersten Präsenztag gestartet. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. An den Präsenztagen werden die Inhalte erarbeitet und auf eine Fallstudie übertragen. In den Onlinephasen können die Teilnehmer die Inhalte auf der Lernplattform vertiefen und die Fallstudie gemeinsam bearbeiten. Der Lehrgang ist mit dem Zertifikatsworkshop am 25.09.2023 beendet.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.