Wie können ethische Überlegungen im Scrum-Framework beachtet werden?

Embedding ethical deliberations into Scrum; based on Zuber et al. (2022) http:// creativecommons.org/licenses/by/4.0/, zitiert in Zuber et al (2024) in Werther et al. (eds) (2024)

Wenn es um Technik geht wird immer wieder die Frage nach der Ethik gestellt, denn Technik kann zum Wohle oder zum Nachteil von (allen) Menschen und der Umwelt genutzt werden. Aktuell geht es dabei beispielsweise um die Ethik bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz. Siehe dazu auch Technikethik (Wikipedia).

In der Softwareentwicklung hat sich der Einsatz von Scrum als Rahmenwerk (Framework) bewährt. In der Abbildung sind die verschiedenen Events, Artefakte und Rollen zu erkennen. Die Autoren Zuber et al. (2024) schlagen nun vor, ethische Überlegungen (ethical deliberations) mit in das Scrum-Framework einzubauen. Diese sind in der Abbildung grün hervorgehoben.

“The core idea is that, before the regular agile cadence begins, in a sprint 0, we first proceed descriptively and align ourselves with societal and organizational value specifications, i.e., we start from a framework defined by society and organization. Second, in the relationship between the product owner and the client, central ethical values are identified within this framework on a project-specific basis, if necessary, and become part of the product backlog. This can be done on the basis of existing codes of conduct or with other tools and methods that are specific to culture and context. We call this the normative horizon that is established during disclosive contemplation. Value-Sensitive Software Design: Ethical Deliberation in Agile. Within each individual sprint, it is a matter of identifying new values and implementing normative demands through suitable technical or organizational mechanisms” (Zuber et al 2024, in Werther et al (eds.) 2024).

Es ist wichtig, dass wir uns mit den ethischen Fragen neuer Technologien wie z.B. der Künstliche Intelligenz auseinandersetzen und es nicht zulassen, dass Tech-Konzerne die Vorteile der neuen Möglichkeiten in Milliarden von Dollar Gewinn ummünzen, und die sozialen Folgen der der neuen KI-Technologien auf die Gesellschaft abwälzen. Hier muss es eine Balance geben, die durch ethische Fragestellungen in den Entwicklungsprozessen von Technologien mit integriert sein sollten – nicht nur im Scrum-Framework.

Mit Hilfe der Stacey-Matrix klassische und agile Vorgehensmodelle im Projektmanagement abgrenzen

Vgl. Komus (2018) und eigene Ergänzungen

Wenn es darum geht, Klassische Vorgehensmodelle (Plangetriebene Vorgehensmodelle) und Agile Vorgehensmodelle abzugrenzen, wird oftmals die Stacey-Matrix herangezogen. – obwohl es mit dem Cynefin-Ansatz, dem Vorschlag von Boehm & Turner usw. auch andere Möglichkeiten gibt.

In der Stacey-Matrix werden auf der Y-Achse Anforderungen an das Projekt von “weitreichend klar” bis “geringe Klarheit” positioniert. Hier geht es somit um das WAS. Auf der X-Achse geht es um Technik/Methode, die für das Projekt “im Griff” oder auch “unklar/unsicher” sein können. Hier geht es um das WIE (Siehe Abbildung).

Es ergeben sich daraus drei Bereiche: Simpel, Kompliziert und Komplex. Weiterhin können über die Diagonale die geeigneten Vorgehensmodelle abgeleitet werden. Simpel bedeutet hier, dass die Anforderung als Routinetätigkeit angesehen werden kann. KVP ist die Abkürzung für “Kontinuierlichen Verbesserungsprozess” oder auch Kaizen. Das bedeutet, um die Anforderungen zu erfüllen, muss der Routineprozess verbessert werden. Reicht das nicht mehr aus, so kommen wir in den Bereich des (Klassischen) Projektmanagements, zu dem es Normen und Standards gibt, die sich in vielen Branchen bewährt haben.

Werden die Anforderungen und auch Technik/Methode immer unklarer, kommen wir von dem komplizierten Bereich immer stärker in einen komplexen Bereich, in dem mehr Selbstorganisation gefordert ist, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Mit Kanban, Scrum und Design Thinking sind hier nur drei von vielen Vorgehensmodellen genannt, die dem Agilen Projektmanagement zugerechnet werden.

Der Vorteil der Stacey-Matrix liegt darin, dass sie recht einfach umsetzbar ist und somit einen schnellen und guten Einstieg dafür bietet herauszufinden, welches Vorgehensmodell für ein Projekt geeignet erscheint.

Nachteile der Stacey-Matrix sind: (1) Es sind nur zwei Dimensionen zu bewerten – bei einem komplexen Projekt möglicherweise zu wenig, (2) Das Hybride Projektmanagement wird hier nur indirekt thematisiert. Man könnte den Bereich zwischen “Kompliziert” und “Komplex” dafür nehmen, was allerdings recht ungenau wäre.

Zur Verbesserung bietet es sich an ein Analysetool zu verwenden, das mehrere Dimensionen berücksichtigt und auch die Möglichkeit des Hybriden Projektmanagements enthält. Siehe dazu Projektmanagement: Einfaches Tool zur Analyse des angemessenen Vorgehensmodells – Planbasiert, Hybrid, Agil.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Von den Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements zum Kompetenzmanagement

Der Begriff Komplexität ist im Projektmanagement sehr wichtig. Projektmanagement-Standards wie IPMA, PMI oder auch Prince2 bieten beispielsweise an, die Komplexität eines Projektes, oder vieler Projekte, nach einem definierten Ablauf abzuarbeiten. Auch agile Vorgehensmodelle wie Scrum oder auch Kanban machen hier Vorschläge. Dabei wird Wert darauf gelegt, in kleinen Iterationen vorzugehen.

Im Rahmen der Stacey-Matrix wird weiterhin versucht, anhand der beiden Dimensionen Anforderungen (bekannt – unklar) und Vorgehen (bekannt-unklar) das geeignete Vorgehensmodell zu bestimmen. Im komplexen Bereich wird dann empfohlen, agile Vorgehensmodelle einzusetzen.

Es liegt auf der Hand, dass diese Einschätzung nicht alleine aufgrund zweier Dimensionen gemacht werden sollte, da es eine Vielzahl von Einflussfaktoren auf die Komplexität im Projektmanagement gibt. In der folgenden Tabelle sind einige davon aufgelistet.

VielzahlVielfaltVieldeutigkeitVeränderlichkeit
Größe
Volumen
Reichweite
Häufigkeit
Scale
Dichte
Laufzeit
Multikonstella-
tionen

Diversität
Heterogenität
Interdiszi-
plinarität
Scope
Heterogenity
Multiplexität
Antagonismen
Konflikte
Pluralismus
Hybride
Ambiguität
Unschärfe
Unsicherheit
Konfusion
Vagheit
Intransparenz
Spielräume
Zweifel
Wahlmöglich-
keiten
Paradoxien
Überschnei-
dungen
Dynamik
Geschwindigkeit
Instabilität
Diskontinuitäten
Wachstum
Überraschungen
Volatilität
Verbesserung
Chaos
….
Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements (Reiss 2018, in projektmanagementaktuell 3/2018)

In solch komplexen Systemen verändern sich die jeweiligen Parameter permanent, sodass eine eigene Dynamik entsteht. Es ist daher empfehlenswert, die Einschätzung darüber, ob es sich um ein kompliziertes oder komplexes Projekt handelt, mehrmals durchzuführen. Gerade am Anfang eines Projekts liegen noch nicht so viele Informationen über das Projekt vor (Cone of Uncertainty), sodass die erste Einschätzung fehlerbehaftet sein kann.

Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass Selbstorganisation die Antwort auf Komplexität ist. Daraus lässt sich ableiten, dass es nicht alleine erfolgversprechend ist, Standards einzusetzen, sondern dass auf allen Ebenen die Selbstorganisation zu entwickeln. Auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene.

Gehen wir nach Erpenbeck/Heyse von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition aus, so bedeutet das, in diesem Sinne Kompetenz auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu entwickeln (Kompetenzmanagement).

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Nutzen- und Kostenentstehung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Vergleich der Nutzenfeststellung und Kostenentstehung klassischer und agiler Methoden ((Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017

Klassische und agile Vorgehensmodelle im Projektmanagement unterscheiden sich bei verschiedenen Kriterien. In der Abbildung ist beispielsweise zu sehen, dass bei agilen Vorgehensmodellen, wie z.B. bei Scrum, der Projektnutzen stufenweise ansteigt. Bei Scrum ist das beispielsweise der Fall, da nach jedem Sprint ein Increment vorgestellt wird, das für den User einen Wert (Value) darstellt. Der nächste Sprint baut darauf auf, usw.

Bei klassischen, eher plangetriebenen Vorgehensmodellen steigt der Nutzen erst relativ spät, und eher “drastisch” an. Das geschieht oft in der Umsetzungsphase (Steuerungsphase). Dabei entstehen hier auch die meisten Kosten.

Siehe dazu auch Projektmanagement: Risikobewertung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen.

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Künstliche Intelligenz: Wird Scrum durch den permanenten Fluss an Produkten zu Kanban?

In unsicheren, turbulenten Zeiten kommen plangetriebene Projekte an ihre Grenzen, da sich Anforderungen und Vorgehensweisen (Methoden/Techniken) oft ändern. Das bisher übliche eher langfristige planen über über mehrere Monate, Quartale und Jahre kommt an seine Grenzen.

Ein eher iteratives Vorgehen in eher kürzeren Zyklen bietet sich gerade bei Entwicklungsprojekten und hier besonders bei der Softwareentwicklung an. Das Agile Manifest und das Scrum-Framework sind entsprechende Antworten auf diese Entwicklungen. Im Vergleich zum plangetrieben Vorgehen, schlägt der Scrum-Guide vor, Produkte (Increments) maximal in einem Monat zu entwickeln. Die Praxis zeigt, dass Organisationen sogar zu 14-tägigen Zyklen tendieren.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) können allerdings gerade Software-Produkte immer schneller entwickelt und als Produkt (Increment) vorgestellt werden. das kann schon in wenigen Tagen, ja in wenigen Minuten erfolgen.

Was bedeutet das für das Scrum-Framework?

Gehen wir von dem Gedanken aus, dass Künstliche Intelligenz in immer schnelleren und kürzeren Zyklen Produkte generieren kann, wird der Scrum-Zyklus eher zu einem permanenten Fluss an Produkten – und somit eher zu einem Vorgehen, das wir aus Kanban kennen.

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Bezugsrahmen für Agiles Projektmanagement

Eigene Darstellung. Tolnai, E.; Auth, G. (2016:38) Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell: 2.2016, S. 36-42

Die Merkmale des Agilen Projektmanagements können recht gut in einem Bezugsrahmen dargestellt werden (Siehe Abbildung). Neben den Kategorien Ziele, Prinzipien, Prozess und Projekt, geht es dabei auch um die Regelwerke und Informationsträger.

Regelwerke beschreiben Details für Vorgehen in und Management von agilen Projekten, denen als gemeinsames Merkmal ein iterativer Prozess zugrunde liegt. Diese Regelwerke wollen mit wenigen und einfach verständlichen Regeln auskommen, weshalb sie auch als leichtgewichtig bezeichnet werden. Zu den bekanntesten Vertretern zählen Scrum, Kanban, die Crystal-Familie und Dynamic Systems Development Method (DSDM), die ihren Ursprung wiederum durchweg in der Softwareentwicklung haben. Die einzelnen Elemente des Bezugsrahmens orientieren sich aufgrund des hohen Verbreitungsgrades an Scrum, stellen aber eine Verallgemeinerung dar. Der Begriff Informationsträger geht auf Cockburn zurück und wird als Überbegriff von Darstellungsformen für Projektinformationen verwendet, die inhaltlich aktuell und für alle Projektmitarbeiter gut sichtbar sind und somit für Transparenz im Projekt sorgen” (Tolnai/Auth 2016).

Dieser Bezugsrahmen kann auch als Orientierung zur Auswahl von geeigneter Software genutzt werden.

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Agiles Projektmanagement: Die Falle bei den Anforderungen

Gerade im agilen Umfeld geht es oft um den Begriff “Value”. Beim Agilen Projektmanagement, beispielsweise nach Scrum, werden die Anforderungen oft als User Stories aus der Perspektive fiktiver Charaktere (Persona) formuliert. Dabei kann es vorkommen, dass dabei nicht nur User, sondern auch weitere Stakeholder beachtet werden sollen. Das kann wiederum dazu führen, dass das Projekt mehr in Richtung des Wertes für interne Stakeholder “abdriftet”.

“Bei der agilen Herangehensweise an die Softwareentwicklung liegt das Hauptaugenmerk auf der Werthaltigkeit, welche die Lösung den Benutzern bieten soll („User Story“). Daher wird der Benutzer eines interaktiven Systems als primärer Stakeholder betrachtet. Dennoch besteht, vor allem in großen Organisationen, das Risiko, dass agile Teams oder Product Owner nicht mit den echten Nutzern in Kontakt sind. Die Personas werden hier möglicherweise von jemandem erdacht, der nur vorgibt, die Benutzer zu kennen! In einem solchen Kontext sind die Stakeholder der Organisation (Manager, Fachbereiche, Rechtsabteilungen, Marketing usw.) wesentlich präsenter und dominanter als der externe Endbenutzer. Seien Sie sich über diese Falle im Klaren: Bestehen Sie darauf, dass ein direkter Zugang zu Endbenutzern besteht, um eine angemessene Nutzerforschung durchführen und nach der Sprint-Lieferung direktes Feedback einholen zu können. Nur so können Sie Ihre Benutzer und deren Bedürfnisse wirklich kennenlernen” (Brand et al. 2024).

Siehe dazu auch

Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

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Agiles Projektmanagement: Raus aus Scrum?

In einer eher komplexen Welt, in der die Anforderungen und auch die Vorgehensweise relativ unklar sind, ist ein iteratives Vorgehen geeignet. Um dafür einen Rahmen (Framework) zu geben, wurde der Scrum-Guide, aktuell in der Version 2020) veröffentlicht. An diesem Rahmen orientieren sich daher sehr viele Organisationen, was Scrum als Vorgehensmodell, und als “Zertifizierungsmaschine” für Scrum Master und Product Owner, sehr bekannt gemacht hat.

In den letzten Jahren gibt es allerdings immer mehr kritische Stimmen, da es in der praktischen Umsetzung in den Organisationen zu Problemen kommt. Beispielsweise können die im Scrum Guide angegebenen Vorgaben nicht konsequent angewendet werden. In dem Beitrag Nur Mut! – Endlich raus aus der Scrum-Hölle vom 11.09.2024 stellt Golo Roden den aktuellen Stand der Diskussion ausführlich dar. Ich möchte an dieser stelle nur zwei Punkte herausheben:

“Statt “Individuals and Interactions over Processes and Tools” (wie es im agilen Manifest formuliert ist) passiert genau das Gegenteil: Scrum dominiert als Prozess alles. Dadurch wird Agilität im Keim erstickt, weil sie offensichtlich nicht gewünscht ist.”

“Und übrigens: Auch ich bin Geschäftsführer und Manager, aber wir bei the native web machen trotzdem kein Scrum. Tatsächlich bin ich sogar derjenige bei uns, der sich mit Abstand am stärksten dagegen wehrt. Anstelle von Scrum haben wir einen eigenen agilen Prozess entwickelt, der für uns gut funktioniert und sehr anders abläuft als Scrum, aber dennoch auf den Prinzipien des agilen Manifests basiert.”

Siehe dazu auch:

Capital One löst die auf Agilität ausgerichteten Rollen auf. Kann es sein, dass Scrum nicht agil genug ist?

Entsteht durch agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

Agiles Projektmanagement und das Agile Manifest – passt das wirklich zusammen?

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Hybrides Projektmanagement und modernes Innovationsmanagement am Beispiel des Grazer Innovationsmodells

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Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.

Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.

“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern
ergänzen sich wunderbar
” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).

Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Siehe dazu auch Anmerkungen zum Grazer Innovationsmodell und Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

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Hybrides Projektmanagement bei einem Projekt der OTTO-Gruppe

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Der Deutsche Project Excellence Award wurde 2016 für ein Projekt der OTTO-Gruppe vergeben. Bei dem IT-Projekt ging es um die neu gestaltete Website, die komplett auf den digitalen Kaufprozess von Kunden ausgerichtet wurde.

In einem ausführlichen Interview von Oliver Steeger mit Inke Sterzik (Teamleiterin) und Jens Hibbeler (Projektleiter) wurde deutlich, dass es sich bei dem dazugehörenden Projektmanagement um ein Hybrides Projektmanagement handelte.

Der Titel des Interviews “Agil mit 350 Mitarbeitern im Team” (projektmanagementaktuell 2/2017) ist hier meines Erachtens etwas irreführend, da man vermuten könnte, dass für das Projekt eher ein Agiles Projektmanagement eingesetzt wurde. Möglicherweise war das aber damals nicht so gemeint, und man wollte im Titel des Artikel den eher bekannten Begriff “Agil”, statt den nicht so bekannten Begriff “Hybrid” verwenden.

“Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird” (Steeger 2017).

Oftmals wurde der Begriff “Agil” oder auch SCRUM verwendet, obwohl die Vorgehensweise eher ein adaptives, angemessenes, pragmatisches, also Hybrides Projektmanagement war. “Agil” ist in, und bei Scrum kann man schnell ein Zertifikat (Scrum Master, Product Owner) bekommen.

Alles Vorteile (?), die ein pragmatisches, weniger dogmatisches, Hybrides Projektmanagement nicht bieten kann. Dennoch hat Hybrides Projektmanagement in den letzten Jahren das Agile Projektmanagement in der praktischen Anwendung überholt. Siehe dazu PM (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.