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Hüsselmann (2024): Lean-Adaptive Project Portfolio Management

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In dem Buch Hüsselmann, C. (2024): Lean-adaptive Unified Project Portfolio Management Framework, kurz LAUP2 stellt der Autor ein Rahmenwerk vor, das es ermöglichen soll, die vielfältigen Anforderungen an ein modernes Projektportfoliomanagement zu bewältigen.

Die Projektlandschaft besteht in vielen Organisationen aus vielen Projekten, Programmen und Portfolios, die ganz unterschiedliche Vorgehensmodelle erfordern. Diese jeweils angemessen auszuwählen und in der Gesamtorganisation zu managen, erfordert nach Hüsselmann ein lean-adaptives Vorgehen, bei dem Verschwendung vermieden (Lean), und bei dem eine schnelle Anpassung an Veränderungen möglich sein soll. Ein Kernelement ist neben dem Lean-Ansatz auch der Value-Stream, der aus SAFe bekannt ist.

So ein lean-adaptiver Ansatz bedient sich bei verschiedenen Methoden und Techniken, die ausführlich in dem Buch dargestellt werden. Insofern ist das von Hüsselmann hier vorgestellte LAUP2-Rahmenwerk durchaus auch konkret umsetzbar – ganz im Sinne eines hybriden Projektportfoliomanagements.

Siehe dazu auch UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Capital One löst die auf Agilität ausgerichteten Rollen auf. Kann es sein, dass Scrum nicht agil genug ist?

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Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.

Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:

“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).

In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:

“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

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Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.

Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.

“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022).
[4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.

Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scaling Agile: Das Framework SAFe® 6.0 wurde nun veröffentlicht

Quelle: https://scaledagileframework.com/

Scaling Agile wird immer wichtiger, da es nicht nur darauf ankommt, beispielsweise mit Scrum geeignete einzelne Projekte erfolgreich zu gestalten, sondern auch viele Projekte und andere Tätigkeiten – gerade bei großen Organisationen – zu koordinieren. Das Scaled Agile Framework® (SAFe®) versucht, alles unter einen Hut zu bringen und nennt es Business Agility. In der seit März veröffentlichten neuen Version SAFe 6.0 gibt es Weiterentwicklungen, die auf der Seite What´s new in SAFe® 6.0? zusammengefasst wurden.

Interessant für mich ist weiterhin, dass der Bezug zu LEAN immer noch prominent hervorgehoben wird, KANBAN weiterhin auf allen Ebenen, Scrum dagegen nur auf der untersten Ebene als SAFe Scrum vorkommt. SAFe Scrum verwendet dabei auch eigene Begriffe, die eher zur SAFe-Terminologie passen. Beispielsweise wird statt Sprint der Begriff Iteration verwendet, wodurch man sich vom Scrum Guide 2020 etwas entfernt. Darüber hinaus wird auch der Trend zu mehr Künstlicher Intelligenz (AI) mit aufgenommen.

SAFe® steht im Wettbewerb mit anderen Scaling Frameworks wie z.B. LeSS, Nexus, Scrum@Scale, oder auch Spotify (Eigenentwicklung). Siehe dazu auch Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen, Scaling Agile: Der aktuelle Nexus-Guide 2021, Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Bei der Skalierung von agilen Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen kommt der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Es wäre daher gut, wenn z.B. wichtige Begriffe einheitlich definiert und interpretiert würden. Am Beispiel von verschiedenen Begriffen zu Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen wird allerdings klar, dass dem – zumindest aktuell – nicht so ist. Beispielhaft soll das an IREB (Terminologie des International Requirements Engineering Boards), den Skalierungsframeworks LeSS und SAFe, sowie Atlassian gezeigt werden.

IREB
Terminologie		LeSSSAFeAtlassian
EpicTheme
Grobgranulare
Anforderungen		EpicRequirements AreaCapabilityInitiative
Anforderungen
mittlerer Granularität		FeatureFeatureFeatureEpic
Feingranulare
Anforderungen		User StoryUser StoryUser StoryUser Story
Terminologie für Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen in ausgewählten Methoden und Werkzeugen (Hruschka et al. 2022:87):

Am Beispiel “Epic” wird deutlich, wie unterschiedlich der Begriff in seiner Granularität verwendet wird. Manche Skalierungs-Frameworks verwenden wiederum einfach den Begriff “Backlog Item”, um Anforderungen zu beschreiben. Werden in einer Organisation verschiedene Frameworks bei der Skalierung verwendet, sollte die Terminologie zwischen den Teams abgestimmt sein.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scaling Agile: Der aktuelle Nexus-Guide 2021

Nexus Rahmenwerk (Scrum.org 2021:5)

Nach dem Scrum-Guide 2020 müssen sich nun auch die verschiedenen Frameworks zum Skalieren von Scrum weiterentwickeln/anpassen. Seit Januar 2021 steht dazu der Nexus-Guide 2021 (PDF) in deutscher Sprache zur Verfügung (Siehe dazu auch meinen Blogbeitrag zum Nexus-Guide 2018).

Nexus basiert auf Scrum und hat das Ziel, Wert zu skalieren. Entscheidend dabei ist der Nexus: “Ein Nexus ist eine Gruppe von etwa drei bis neun Scrum Teams, die zusammenarbeiten um ein einzelnes Produkt zu liefern; es ist eine Verbindung zwischen Menschen und Dingen. Ein Nexus hat einen einzigen Product Owner, der ein einziges Product Backlog managt, aus dem heraus die Scrum Teams arbeiten”.

Das Nexus Rahmenwerk ist auf insgesamt 12 Seiten recht knapp beschrieben und unterscheidet sich alleine dadurch schon von anderen Frameworks wie Safe, LeSS, Scrum@Scale usw.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede ein. Mehr Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020

Der Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020 wurde von der Hochschule Koblenz Anfang 2020 veröffentlicht. Die von Komus und Kuberg 2017 veröffentlichte  Studie Status Quo Agile (PDF), ging der Frage nach, ob agile Vorgehensweisen (Methoden/Frameworks) bessere Ergebnisse erzielen, als ein plangetriebenen, klassisches Projektmanagement. Weiterhin stellte diese Studie heraus, welche Ansätze wie stark Verbreitung gefunden haben. Der Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020 wurde von der Hochschule Koblenz Anfang 2020 unter der Leitung von Prof. Komus und seinem Team veröffentlicht und betrachtet zusätzlich noch bekannte Scaling-Frameworks wie SAFe, LeSS, Nexus etc. und den Trend zum Hybriden Projektmanagement.

Es ist erfreulich zu sehen, dass wir im Rahmen des von uns entwickelten Blended Learning Lehrgangs Projektmanager/in Agil (IHK) schon frühzeitig solche Inhalte mit eingebunden haben. Bitte informieren Sie sich dazu ausführlich auf unserer Lernplattform. 

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Skalierung von Agilität: Agilität in der gesamten Organisation etablieren

Agile Modelle/Methoden werden schon seit vielen Jahren in Projekten erfolgreich eingesetzt, die entsprechende Rahmenbedingungen erfüllen. Es stellt sich dabei immer mehr die Frage, wie beispielsweise Scrum oder Kanban bei Multiprojektmanagement (Programme und Portfolios), bzw. auch in der Zusammenarbeit mit klassischen Abteilungen funktionieren kann. Der Artikel Softwareentwicklung und Unternehmensorganisation. Agil auf allen Ebenen (Computerwoche vom 19.01.2018) geht darauf ein und zeigt auf, welche Modelle sich bei großen Unternehmen schon bewährt haben: Nexus Framework, Large Scale Scrum (LeSS) oder auch Scaled Agile Framework (SAFe). Meines Erachtens reicht es allerdings nicht aus, Frameworks/Modelle/Methoden einzusetzen, ohne die Selbstorganisationsfähigkeiten (Kompetenzen) von Mitarbeitern, Teams, Organisation und Netzwerk zu entwickeln. Dieser Schritt stellt oft eine größere Hürde dar, als Methoden/Modelle zu erlernen und anzuwenden. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK), der im Juni/Juli bei der IHK Köln angeboten wird. Informationen zu unseren IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.