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Beispiele: Projekte von der Routine abgrenzen ist gar nicht so einfach

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Wir leben in einer Gesellschaft, die sich permanent und sehr dynamisch ändert. Projekte sind dabei Träger des Wandels. Da wir es seit 100 Jahren gewohnt sind, eher in massenhaft durchzuführenden Routinetätigkeiten zu arbeiten (Abteilungen, Taylorismus), ist die Bestimmung, was ein Projekt ist, ein wichtiger Schritt zur Abgrenzung. Dass das nicht so einfach ist, zeigen die folgenden Beispiele, die ich bei Wagner/Ott (2019:54-55) gefunden habe:

Beispiel 1
Beim Bau einer Siedlung kann jedes einzelne Haus ein Projekt sein, auch wenn ständig nur der gleiche Haustyp verwendet wird. Die topologische Situation des Baugebiets, die Bodenbeschaffenheit, die Anbindung an die örtlichen Verkehrswege und die Versorgungsleitungen, der zukünftigen Besitzer mit seinen Spezialwünschen und persönlichen Verhaltensweisen usw. gewährleisten jedoch in ihrer Gesamtheit die „Einmaligkeit“ des Projekts und sind gleichzeitig mögliche Risikoquellen.

Beispiel 2
Für eine kleine, handwerklich betriebene Werft ist der Bau einer Yacht, der ein halbes Jahr dauert, durchaus ein „Projekt“. Für eine Werftfabrik, welche solche Yachten in Serie herstellt, gehört die einzelne Yacht dagegen zur Routine. Als „Projekt“ könnte man dort jedoch die Vorbereitungen der Serienfertigung samt Konstruktion der Yacht, die Beschaffung der erforderlichen Maschinen und des Personals sowie den Aufbau der Montageeinrichtungen betrachten.

Diese Beispiele zeigen, dass die Bestimmung, was als Projekt zu betrachten ist, branchen- und organisationsspezifisch festzulegen ist – auch wenn es bei der Projektdefinition Normen gibt, auf die man zurückgreifen kann.

Siehe dazu auch:

Von Routinetätigkeiten zu WOW-Projekten nach Tom Peters

Der Übergang von Routine zu einem Projekt am Beispiel von Reparaturprojekten

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Organisationsentwicklung: Von einem “Management von Projekten” zu einem “Management by Projects”

In der eher industriell geprägten Gesellschaft dominiert die Massenproduktion mit ihren arbeitsteiligen Strukturen auf allen Ebenen. Unternehmen/Organisationen haben sich in diesem Umfeld zunächst darauf konzentriert, Routineprozesse zu managen – Projekte waren hier oft die Ausnahme.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld geändert und Unternehmen/Organisationen führen immer mehr Projekte durch: Projekte sind Träger des Wandels. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob auf Grund der vielen Projekt, die Managementstrategie angepasst werden sollte. Also weg von einem auf Routineprozesse ausgerichtetes Unternehmen und hin zu einem Projektorientierten Unternehmen.

Das “Management von Projekten” wird dadurch zu einem “Management by Projects“, durch das auch eine entsprechende Organisationsentwicklung angestoßen werden kann. Dabei werden folgende Organisationsziele verfolgt (Gareis, R. (2012), in: : Möller et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 49. Aktualisierung):

Steigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik

Delegation von Managementverantwortung

Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition

Sicherung des zielorientierten Arbeitens

Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung durch Projekte

Dabei ist es erst einmal unerheblich, welches Vorgehensmodell bei der Projektorientierung dominierend ist: Plangetrieben (Klassisch), Hybrid, Agil.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Menschliche Intelligenz und Künstliche Intelligenz: Ein Idealszenario der Arbeitsteilung

Künstliche Intelligenz durchdringt alle Bereiche der Gesellschaft, und somit auch die Arbeitswelt. Für die Arbeitswelt hat Künstliche Intelligenz insofern starke Auswirkungen, als dass repetitive oder auch Routineaufgaben wohl als erstes durch leistungsfähige KI-Anwendungen ersetzt werden. Dadurch können sich wiederum Menschen mit ihren Potenzialen auf komplexere Problemlösungen konzentrieren. Ob das ein Vorteil oder Nachteil ist, liegt wie immer an der Perspektive. Der folgende Abschnitt beschreibt dazu ein Idealszenario.

“Die Maschine nimmt uns die komplizierten, berechenbaren (und oft langweiligen) Routineaufgaben entweder komplett ab oder liefert die passende Zuarbeit für weitere Arbeitsschritte und Entscheidungen. Dadurch wird der Fachkräftemangel gelindert und Menschen werden von repetitiven Tätigkeiten entlastet. Sie können sich dadurch den Aufgaben zuwenden, die auf Kreativität, Empathie, Kontextualisierung in volatilem Umfeld sowie auf zwischenmenschliche Interaktion angewiesen sind. Die Trennung von Kopf, Hand und Herz – wie sie die Arbeit der letzten 100 Jahre vorantrieb – kann so rückgängig gemacht oder verringert werden. Menschen können im Idealfall mehr schöpferisch und nach persönlichen Neigungen wirken. Sie können ihr Potenzial entfalten und zur Verfügung stellen” (Hertling, S. (2024), in RKW-Magazin 1/2024).

Der Artikel thematisiert in seiner Überschrift auch auf Menschliche Intelligenz, fokussiert im Text allerdings sehr stark auf die Künstliche Intelligenz. Den Begriff Menschliche Intelligenz thematisiert der Autor leider nur indirekt, indem er Begriffe wie “Empathie”, “Kreativität“, “zwischenmenschliche Interaktionen” oder auch “Skills” verwendet. Unklar bleibt, von welchem Intelligenzverständnis hier ausgegangen wird. Ist es die Perspektive eines Intelligenz-Quotienten (IQ), oder die Perspektive einer Emotionalen Intelligenz oder aber die Perspektive von Multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner? Erst durch diese Klärung würde ein “in-Beziehung-setzen” von Menschlicher Intelligenz und Künstlicher Intelligenz Sinn machen. Erste Hinweise auf ein angemessenes Intelligenz-Konstrukt habe ich bei Funke gefunden:

Funke (2006) hat dazu einen ausführlichen Beitrag zum ersten Intelligenztest (PDF) geschrieben. Auf Seite 38 steht: “Inhaltlich hat sich das Intelligenzkonzept in den letzten 100 Jahren ausdifferenziert (vgl. Funke u. Vatterodt-Plünnecke 2004): An der Stelle einer einzigen Intelligenzdimension (´general intelligence´, g-Faktor) ist heute die Konzeption Multipler Intelligenzen im Sinne unterschiedlicher Teilkompetenzen (z.B. logisches Schlussfolgern, verbale Intelligenz, kreatives Problemlösen, emotionale Kompetenz, Körperbeherrschung) getreten, für die jeweils andere Erfassungsinstrumente benötigt werden.”

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Von “Projekte stören das Tagesgeschäft” zu “Projekte sind das Tagesgeschäft”

Umgang mit fundamental unterschiedlichen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit (Rietiker 2008), projektmanagementaktuell 2/2008

Manche Unternehmen arbeiten schon lange (immer) in Projekten, bei anderen ist es die Ausnahme. In der Abbildung ist zu erkennen, das in Unternehmen bei denen Projekte das Tagesgeschäft sind, Routinetätigkeiten eher die zweite Priorität haben. Ganz anders sieht es in Unternehmen aus, deren primärer Zweck die Dienstleistungserbringung, bzw. die Produktion ist. In solchen Unternehmen steht die Projektabwicklung an zweiter Stelle – Projekte stären hier eher das Tagesgeschäft.

Es wundert daher nicht, dass sich in beiden Fällen fundamental unterschiedliche Rahmenbedingungen für die Projektarbeit ergeben, denn “Kultur, Struktur und Mindset orientieren sich am primären Zweck eines Unternehmens” (ebd.).

Was die Sache weiter verkompliziert ist, dass es nicht nur die beiden Extrempositionen gibt, sondern viele Mischformen. Man könnte auch sagen, es gibt ein Kontinuum zwischen den beiden Positionen, das unternehmensspezifisch behandelt werden sollte. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt in diesem Zusammenhang viele Möglichkeiten auf, Projektmanagement angemessen (adaptiv) umzusetzen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Arbeit 4.0: Chancen, die sich aus den neuen technischen Möglichkeiten ergeben

Wenn es um die neuen Arbeitsformen geht, wird das oft mit Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 beschrieben. Der Fokus liegt dabei auf der Arbeit 4.0, obwohl es in der Gesellschaft, und damit auch in Organisationen, häufig mehrere der genannten Arbeitsformen gibt – also einen Mix von Arbeit 1.0, Arbeit 2.0, Arbeit 3.0 und Arbeit 4.0.

Dennoch ist aufgrund des veränderten Umfelds klar, dass der Anteil von Arbeit 4.0 zunimmt. Bei dieser Arbeitsform geht es um eine neuartige Form der Kollaboration, also der Zusammenarbeit, die durch neue technologische Möglichkeiten entsteht, ja getrieben wird. Technologie ist also ein Enabler (Befähiger), der auch zu mehr Raum für Kreativität führen kann. Dazu habe ich folgenden Text gefunden:

Der schwierige Teil beim neuen Arbeiten liegt weder in der Ausrufung neuer Paradigmen noch in der Qualifikation, neue Tools bedienen zu können. Natürlich braucht es beides. Aber erst danach wird es richtig spannend (…). Es sind die Folgen, die sich aus den neuen technischen Möglichkeiten ergeben (…). Dafür entsteht Raum für mehr Kreativität, mehr Synergie und mehr Effizienz. Kurz gesagt: Wir können mehr Energie in „die eigentliche Arbeit“ stecken” (Muuß-Merholz, J. (2024): Pre-empathische Zusammenarbeit als Future Skill. Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.).

Durch den Einsatz von moderner Technologie (inkl. Künstlicher Intelligenz), können Routineprozesse automatisiert und die Kollaboration auf allen Ebenen verbessert/intensiviert werden. Das schafft Freiräume für mehr Kreativität und damit möglicherweise auch zu mehr Innovationen. Diese Chancen “für die eigentliche Arbeit” sollten – bei aller Kritik an den neuen Technologien – erkannt und genutzt werden. Siehe dazu auch New Work im Projektmanagement: auf den Ebenen people, Places und Tools.

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Von der Projektinflation zu einem modernen Projektmanagement

Wie einschlägigen Studien zu entnehmen ist, gibt es durchaus einen Trend zu immer mehr Projekten in allen Bereichen der Gesellschaft. Das hat etwas mit den veränderten Umfeldbedingungen zu tun, und den davon abzuleitenden Treibern wie Digitalisierung, Neue Technologien, Erneuerbare Energie, Marode Infrastruktur, Nachhaltigkeit, Demographie usw.

Da viele Organisationen seit mehr als 100 Jahren gewohnt sind, Routineprozesse für Standardprodukte und Standarddienstleistungen durchzuführen (Taylorismus, Massenproduktion), war die Projektarbeit oft nur ein zusätzliches “Ärgernis”. In der Zwischenzeit wird immer deutlicher, dass Projektarbeit wichtiger wird, ja sogar in manchen Bereichen zur dominierenden Arbeitsform wurde.

Das wiederum führt leider dazu, dass der Begriff Projekt inflationär benutzt wird, oftmals ohne zu prüfen, ob es sich überhaupt um ein Projekt handelt.

Man kann sich vorstellen, was passiert, wenn ein Vorhaben gar kein Projekt ist, und darauf dann Projektmanagement angewendet wird. Umgekehrt ist es allerdings auch so: Oft kommt es vor, dass Vorhaben wie Routineprozesse durchgeführt werden, obwohl das Vorhaben eher ein Projekt ist. Eine gigantische Verschwendung von Ressourcen ist bei diesen Vorgehensweisen die Folge.

Ein modernes Projektmanagement klärt zunächst, ob es sich bei dem Vorhaben um ein Projekt handelt. Dabei können die verschiedenen Vorschläge aus den Projektmanagement-Standards genutzt werden. Trotz dieser Hilfestellungen sollte allerdings jede Organisation festlegen, wann ein Projekt vorliegt.

Als nächstes sollte das geeignete Vorgehensmodell ausgewählt werden. Dazu bietet sich als erste Näherung die Stacey-Matrix, oder das Cynefin-Modell an. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt übersichtlich, welche geeigneten Vorgehensmodelle es gibt: Plangetrieben, Hybrid, Agil.

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Künstliche Intelligenz (KI) im Projektmanagement: Routine und Projektarbeit

Routinemanagement und Projektmanagement hängen in Organisationen eng zusammen. In der Vergangenheit war das Routinemanagement dominierend. Es ging dabei um Effektivität und Effizienz in den Abläufen und Prozessen, die relativ standardisiert durchgeführt wurden. Durch das nicht mehr so stabile Umfeld kam es anschließend zu kleinen Veränderungen in den Prozessen, die durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) optimiert wurden.

Der Trend zur Individualisierung und Personalisierung, und die immer stärkere Vernetzung von allen Dingen und Personen führen nun zu einer Komplexität, die zu mehr Selbstorganisation in temporären Netzen führt, und somit zu mehr Projekten mit dem dazugehörenden Projektmanagement.

Die Automatisierung von wiederkehrenden und zeitaufwändigen Aufgaben kann in Zukunft immer mehr von Künstlicher Intelligenz (KI) übernommen werden. Dabei bietet sich für Mitarbeiter die einmalige Chance, sich stärker auf das kreative Lösen von komplexen Problemen zu konzentrieren. Diese Zusammenhänge können auch direkt auf das Projektmanagement mit seinen vielfältigen Anforderungen übertragen werden.

“Doch die KI bietet noch viel mehr als nur Planung und Ressourcenmanagement. Eine der größten Stärken der KI im Projektalltag liegt in der Automatisierung von wiederkehrenden und zeitaufwändigen Aufgaben. KI-basierte Tools können die Erfassung und Analyse von Daten, das Reporting, die Kommunikation und die Verwaltung von Dokumenten automatisieren. Diese Automatisierung führt zu erheblichen Effizienzsteigerungen, da Projektmanager ihre Zeit und Energie auf strategische Entscheidungen und die Lösung komplexer Probleme konzentrieren können. Dadurch verkürzen sich Projektzeiten, die Qualität steigt und die Kosten werden optimiert (Barton / Müller, S. 161)” (Vodatinskyj (2023): Die Revolution des Projektmanagements durch Künstliche Intelligenz, in: projektmanagementaktuell 05/2023).

Mehr Blogbeiträge zu “Künstliche Intelligenz” finden Sie hier.

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Von Routinetätigkeiten zu WOW-Projekten nach Tom Peters

Tom Peters hat 2007 recht provozierend formuliert, dass es nicht ausreichen wird Routinetätigkeiten in Büros durchzuführen. Für solche “Alltagstätigkeiten” wird in Zukunft einfach kein Platz mehr sein. In Zeiten von Künstlicher Intelligenz kommt dieser in 2007 getroffenen Annahme, eine besondere Bedeutung zu, denn Routinetätigkeiten werden in Zukunft noch stärker digitalisiert und von KI-Assistenten übernommen.

Es geht nach Peters daraum, WOW-Projekte herauszukristalisieren. WOW-Projekte sind (Peters 2007)
– Projekte, die zählen.
– Projekte, die etwas verändern.
– Projekte mit denen wir … unaufhörlich … prashlen können.
– Projekte, die unser Unternehmen transformieren.
– Projekte, die uns den Atem verschlagen.
– Projekte, die Sie/mich/uns/die “da oben” lächeln lassen.
– Projekte, die verdeutlichen, was sie beizutragen haben und warum es sie auf dieser Erde gibt (Ja. So große Worte)
– … sind keine künstlich aufgebauten Themen.
– … eine Notwendigkeit (Eine neue Notwendigkeit).

Gefunden habe ich diese Informationen in dem Beitrag von Stefanie Kisgen (2012): Das Projekt-Kompetenz-Studium, in: (Faix (Hrsg.).

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024 finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mehr Zeit für Projektarbeit – aber wie?

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Um die Frage beantworten zu können, muss ich etwas ausholen: In den letzten 100 Jahren haben wir es geschafft, viele Produkte und Dienstleistungen zu standardisieren und zu skalieren, sodass über die Massenproduktion viele Menschen in den Genuss von früher kaum erreichbaren Leistungen gekommen sind. In diesem Umfeld kam es darauf an, die Prozesse zu optimieren und organisatorisch einzubetten. Das geschah vornehmlich über Bereiche oder Abteilungen usw. – wir sind es daher schon lange gewohnt, in “Schubladen/Silos” zu denken (Taylorismus). Das Management dazu – das Scientific Management – hat sich hauptsächlich darum gekümmert, den Ressourcenverbrauch zu reduzieren und die Gewinne zu maximieren.

In dem nun stark veränderten Umfeld (Stichwort: VUCA) ist es nun erforderlich dynamischer, selbstorganisierter, und zeitlich begrenzter auf die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen zu reagieren. Das geschieht immer mehr mit Hilfe von Projekten – Projekte sind Träger des Wandels. Die Studie zur Projektifizierung in der deutschen Gesellschaft zeigt diese Entwicklung deutlich auf. Nun gibt es allerdings ein deutliches Spannungsfeld, denn die gesellschaftlichen Organisationen (Verwaltungen, NGO, Unternehmen etc.) sind immer noch stark auf das oben erwähnte Routinemanagement ausgerichtet. Kommt nun Projektarbeit stärker hinzu, wird diese Arbeit oft zusätzlich aufgebürdet, was (verständlicherweise) zu einer Abwehrhaltung der Mitarbeiter führt.

Dabei wird deutlich, wie Routinemanagement und Projektmanagement zusammenhängen: Um die zusätzlichen Aufgaben des modernen Projektmanagements (klassisch – hybrid – agil) bewältigen zu können, müssen Routinetätigkeiten auf allen Ebenen stärker automatisiert, das heißt heute natürlich digitalisiert werden. Die Digitalisierung ermöglicht es heute, Ressourcen, die noch verstärkt in Routinetätigkeiten gebunden sind, in wertschöpfende Anteile für die stärker erforderliche Projektarbeit zu nutzen. Diese Perspektive kann auch dabei helfen, Ängste der Mitarbeiter zu reduzieren, da viele Mitarbeiter nicht genau wissen, was sie machen sollen, wenn einige/viele ihrer Tätigkeiten digitalisiert werden oder womöglich wegfallen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.