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Projektmanagement und Resilienz

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Die Zeitschrift projektmanagementaktuell wird in 2025 verschiedene Schwerpunktthemen haben. Darunter ist auch Projektmanagement und Resilienz. In der aktuellen Ausgabe wird darauf wie folgt hingewiesen:

“Das ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Umfeld ist in ständiger Bewegung. Das sorgt bei Projekten für Unsicherheiten und Risiken und für Stress in den Projektteams. Projekte und Projektteams müssen anpassungsfähiger werden.

Wie können Veränderungsmuster und konkrete Projektrisiken früher erkannt werden?

Welche Rolle können dabei Simulations-, Szenariotools oder die KI spielen?

Wie können Projektkrisen besser bewältigt werden?

Was kann unternommen werden, um die psychologische Resilienz der Projektteams zu fördern?

Welche zusätzlichen Kompetenzen müssen ProjektleiterInnen erwerben?”

Quelle: projektmanagementaktuell 4/2024

Siehe dazu auch:

Das Verständnis von Resilienz als Outcome.

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das Verständnis von Resilienz als Outcome

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In dem Beitrag Ist Resilienz eine persönliche Eigenschaft oder Kapazität? wurde eine Sichtweise auf Resilienz erläutert und von Autoren eines wissenschaftlichen Papers kritisch hinterfragt. In dieser Veröffentlichung wird anschließend der Frage nachgegangen ob es sinnvoll ist, Resilienz als Outcome zu betrachten.

“Im Rahmen der Outcome-Perspektive liegt der Fokusdarauf, ob eine Person, die mit einer Widrigkeit konfrontiert war, eine positive Anpassung daran gezeigt hat (Brittet al., 2016). (…) Die Idee des Zurückspringens in einen bestimmten Ausgangsstatus, bezeichnet als ‚bouncing back‘ ist zentrales Merkmal des Outcome Ansatzes (vgl. Fisher et al., 2019).”
Quelle: M. Arnold, M. Schilbach, and T. Rigotti, “Paradigmen der psychologischen Resilienzforschung: Eine kleine Inventur und ein Ausblick,” Psychologische Rundschau, vol. 74, no. 3, pp. 154–165, Jul. 2023, doi: 10.1026/0033-3042/a000627.

Auch hier erkennen die Autoren durchaus methodische und praktische Limitierungen, die in dem genannten Paper ausführlich kommentiert werden. Siehe dazu auch

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

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Ist Resilienz eine persönliche Eigenschaft oder Kapazität?

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Es ist erstaunlich, dass sich einerseits viele Forschungen mit Resilienz befassen, es andererseits wohl aber keine einheitliche Definition zu dem Begriff gibt. Dennoch gibt es so etwas wie einen wissenschaftlichen Konsens darüber, auf den sich dann verschiedene Ansätze beziehen lassen.

Einer der Ansätze ist es, Resilienz als Eigenschaft einer Person, oder als deren Kapazität anzusehen. Bei dieser Betrachtung gibt es u.a. die Schwierigkeit der Abgrenzung zu Persönlichkeitsprofilen. Einige Forscher haben in einem Paper den Ansatz, Resilienz als Eigenschaft oder Kapazität zu sehen, analysiert, und ihr Ergebnis wie folgt zusammengefasst:

“Obwohl eine Vielzahl an Definitionen in der Literaturexistieren, besteht Konsens bezüglich zwei definitorischer Merkmale von Resilienz: 1) Das Vorliegen eines Stressors oder einer Widrigkeit und 2) eine positive Anpassung da-ran (z. B. Masten, 2001). Es ist zu konstatieren, dass der Eigenschafts- oder Kapazitäts-Ansatz von Resilienz keines dieser beiden definitorischen Merkmale umfasst und somit keinerlei Rückschlüsse auf die tatsächlich gezeigte Anpassungsleistung gegenüber Widrigkeit zulässt (Brittet al., 2016). Eine Anwendung dieses Ansatzes sollte daher stets unter Berücksichtigung dieser zentralen Limitationen abgewogen werden.”
Quelle: M. Arnold, M. Schilbach, and T. Rigotti, “Paradigmen der psychologischen Resilienzforschung: Eine kleine Inventur und ein Ausblick,” Psychologische Rundschau, vol. 74, no. 3, pp. 154–165, Jul. 2023, doi: 10.1026/0033-3042/a000627.

Der thematisierte Ansatz ist somit limitiert, möglicherweise sogar kritisch.

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

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In einer Organisation sind Abläufe, Rollen und Strukturen festgelegt. So ein System kann sehr starr werden, wenn sich alle strikt an diese Vorgaben halten. Das System ist dann unflexibel und wenig robust gegenüber äußeren Veränderungen. Es ist in der heutigen Zeit (VUKA) wichtig, dass Organisationen in diesem Sinne resilient sind.

“Resilienz ist das Vermögen eines dynamischen Systems, sich erfolgreich Störungen anzupassen, die seine Funktion, Lebensfähigkeit oder Entwicklung bedrohen” (Masten 2016, zitiert in Hüsselmann 2024).

Die Abläufe (Prozesse), Rollen und Strukturen in Organisationen beweglicher, veränderbarer, adaptiver zu gestalten, ist ein erster wichtiger Schritt. Dabei kommt es allerdings nicht nur auf die organisatorischen Veränderungen (Organisation) und auf die technologische Unterstützung (Technik) dabei an, sondern auch auf die Menschen in diesem System (Mensch). Wie wichtig eine “Menschenorientierung” ist, wird im folgenden Text im Zusammenhang einen Projektportfoliomanagements (PPM) hervorgehoben:

“Die »Menschenorientierung« fordert daher, dass der Mensch immer im Zentrum des PPM-Systems bzw. der PPM-Organisation stehen sollte. Wenn diese menschliche Dimension vernachlässigt wird und stattdessen zu viel Fokus auf strikte Regularien und Prozesse gelegt wird, wird das System letztendlich wenig robust (resilient) oder sogar instabil (z. B. Fluktuation) und erfolglos werden. In der Konsequenz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen klaren Richtlinien und menschenzentrierter Flexibilität erforderlich” (Hüsselmann 2024).

In der aktuellen Diskussion um neue technologische Möglichkeiten wie der Künstlichen Intelligenz, kommt dieser Aspekt manchmal etwas zu kurz. Siehe dazu auch Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“ (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).

In der heutigen Welt sollen Unternehmen natürlich in irgendeiner Art agil sein, darüber hinaus sollen sie eine erhöhte Widerstandsfähigkeit haben/entwickeln (Resilienz) und möchten dennoch stabil in ihren Strukturen, Prozessen usw. sein. Genau so eine Gesamtsituation hat das durchschnittliche Resilienzprofil ausgezeichneter Unternehmen (Großer Preis des Mittelstandes) ergeben (Abbildung). Die Autorin bezieht sich dabei auf Daten der Oskar-Patzelt-Stiftung.

“In einer Welt, in der die Dynamik unserer gesellschaftlichen Entwicklung zunimmt, kommt es immer mehr darauf an zu überprüfen, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Kurs ist, und falls dem nicht so ist, diesen schnell anzupassen (Agilität). Darüber hinaus gilt es, sich stärker auf solche Fälle vorzubereiten und in Faktoren zu investieren, die langfristig die Beweglichkeit erhöhen (Resilienz). (…) Auf der anderen Seite ist Stabilität jedoch weiterhin eine wichtige Grundlage für effizientes Handeln und eine wichtige Voraussetzung für Produktivität, Profitabilität und Wachstum. Für verlässliche Prozesse, Muster, Regeln,
Verhältnisse zu sorgen und sie allmählich zu optimieren, ist also mindestens genauso wichtig, wie sie immer wieder grundsätzlich infrage zu stellen” (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und
nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).

Es ist, wie so oft eine Frage des jeweils angemessen Maßes an Agilität, Resilienz und Stabilität. Dieses Maß kann nur für das jeweilige Unternehmen bestimmt und entwickelt werden. Siehe dazu auch Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!