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Business Agility und Organizational Agility

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

Es ist in der Zwischenzeit unstrittig, dass sich Organisationen an das veränderte Umfeld dynamisch anpassen müssen. Wenn es um Strukturen, Prozesse und Technologien geht, wird das oft als Business Agility bezeichnet.

Eine Organizational Agility oder Systemic Agility geht darüber hinaus. Hier steht “(…) ein menschenzentrierter Ansatz im Mittelpunkt, der die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und Teams fördert” (Tuczek et al. 2024, in projektmanagementaktuell 04/2024).

“Das Wachstum der Organisation basiert auf dem Wachstum der Individuen in der Organisation und der Entwicklung einer „Kollektiven Intelligenz“. Zukünftig wird auch die Künstliche Intelligenz Teil dieser Collective Intelligence werden und neue Potenziale eröffnen” (Tuczek et al. 2024, in projektmanagementaktuell 04/2024).

Interessant ist hier der Hinweis auf die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und Teams, die aus meiner Sicht noch auf die Ebenen Organisation und Netzwerk erweitert werden müsste. Weiterhin wird der Begriff der “Kollektive Intelligenz” in diesem Zusammenhang verwendet, allerdings ohne zu erwähnen, was darunter gerade im Zusammenspiel zwischen einer Menschlichen Intelligenz und einer Künstlicher Intelligenz gemeint ist.

In meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bin ich solchen Fragen auf Basis der Multiple Intelligenzen Theorie nachgegangen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer

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Organisationsentwicklung: Von einem “Management von Projekten” zu einem “Management by Projects”

In der eher industriell geprägten Gesellschaft dominiert die Massenproduktion mit ihren arbeitsteiligen Strukturen auf allen Ebenen. Unternehmen/Organisationen haben sich in diesem Umfeld zunächst darauf konzentriert, Routineprozesse zu managen – Projekte waren hier oft die Ausnahme.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld geändert und Unternehmen/Organisationen führen immer mehr Projekte durch: Projekte sind Träger des Wandels. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob auf Grund der vielen Projekt, die Managementstrategie angepasst werden sollte. Also weg von einem auf Routineprozesse ausgerichtetes Unternehmen und hin zu einem Projektorientierten Unternehmen.

Das “Management von Projekten” wird dadurch zu einem “Management by Projects“, durch das auch eine entsprechende Organisationsentwicklung angestoßen werden kann. Dabei werden folgende Organisationsziele verfolgt (Gareis, R. (2012), in: : Möller et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 49. Aktualisierung):

Steigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik

Delegation von Managementverantwortung

Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition

Sicherung des zielorientierten Arbeitens

Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung durch Projekte

Dabei ist es erst einmal unerheblich, welches Vorgehensmodell bei der Projektorientierung dominierend ist: Plangetrieben (Klassisch), Hybrid, Agil.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Moderne Planungs- und Baufortschrittsbesprechungen mit AR, AV und VR

Spektrum der erweiterten Realität (Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Planen und Bauen (2022:7))

Alle Bereiche/Prozesse des Projektmanagements werden immer stärker digitalisiert. Dazu gehören in der Zwischenzeit auch ganze Prozessmodelle. In der Baubranche wird dafür immer stärker Building Information Modeling (BIM) eingesetzt. Auf der Landingpage BIM des Bundes finden Sie dazu weitere Informationen. Darüber hinaus hat sich das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bauen und Planen damit befasst, wie in dieser Branche Augmented Reality (AR), Augmented Virtuality (AV) und Virtual Reality (VR) für Planungs-. und Baufortschrittsbesprechungen genutzt werden können. Dabei ist der Grad der Immersion, also der Grad der Einbettung, in der Abbildung gut zu erkennen. Ausführliche Informationen finden Sie in der dazugehörenden PDF-Datei.

Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Planen und Bauen (Hrsg.) (2022): Leitfaden für immersive Planungs- und Baufortschrittsbesprechungen In diesem Leitfaden werden Grundlagen sowie Vorgehensweisen und Konzepte zur Durchführung von immersiven Planungsbesprechungen aufgezeigt. Die vorgestellten Vorgehensweisen dienen zur Umsetzung von BIM-gestützten Planungs- und Bauprozessen. | PDF.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in und Projektmanager/in AGI. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was ist der Unterschied zwischen einem Meilenstein und einem Quality Gate?

Image by Bernd from Pixabay

Das plangetriebene/klassische Projektmanagement orientiert sich an Standards, die oft Phasen beschreiben, die aufeinander folgen. Im Extremfall gibt es erst am Ende einer Phase einen Übergang zur nächsten Phase, sodass ein Bild des “Nacheinander-Abarbeitens” entsteht, das durch die Metapher “Wasserfallmodell” beschrieben wurde. Natürlich gibt es auch Phasenmodelle in denen die jeweiligen Phasen stärker parallel ausgerichtet sind (Simultaneous Engineering, Over the Wall Approach usw.), doch ist in allen Standards vorgesehen, das Ende der Phasen jeweils als ein besonderes Ereignis zu kennzeichnen: Meilensteine. Daneben gibt es allerdings auch Quality Gates, die eine Besonderheit in der Automobilindustrie darstellen. Auf den ersten Blick erscheinen beide Begriffe gleich zu sein, doch es gibt Unterschiede.

“Eine weitere Besonderheit des automobilen Produktentstehungsprozesses ist die Ergänzung von Meilensteinen um Quality Gates. Ein Meilenstein repräsentiert ein Datum bis zu dem die vorhergehende Phase abgeschlossen sein muss. Ein Quality Gate enthält zusätzlich eine Liste von Key Performance Indicators (KPIs) die erfüllt sein müssen. Hierbei ist meist auch streng geregelt wie die einzelnen KPI gemessen werden. Erst wenn ein Quality Gate komplett erfüllt ist, kann ein Übergang zur nächsten Phase erfolgen. Bei Meilensteinen dominiert folglich der Aspekt der zeitlichen Fortschrittskontrolle, während Quality-Gates den Inhalt der vorangehenden Phase bewerten und überwachen”(Schmidtner, M.; Timinger, H. 2020: Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen. In: projektmanagementaktuell 2/2020, S. 39-45 in Anlehnung an Wuest, T., Liu, A., Lu, S.C.-Y., Thoben, K.-D. 2014: Application of the Stage Gate Model in Production Supporting Quality Management. Procedia CIRP 17, 32–37).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Bitcom (2009): Wissensmanagement-Prozess-Systematik

Der Leitfaden Bitcom (2009): Wissensmanagement-Prozess-Systematik ” (…) ist eine strukturierte Übersicht über Prozesse, Vorgehensweisen und Aktivitäten des Wissensmanagements auf verschiedenen Detaillierungsstufen. Die primäre Prozessgruppierung erfolgt über die Rollenverteilung der verantwortlich ausführenden Hauptbeteiligten im WM”. Es ist sinnvoll Wissensmanagement-Prozesse von anderen Prozessen in Organisationen, wie z.B.  Geschäftsprozessen, zu unterscheiden. Wenn allerdings von “Wissen und WM-Systeme strategisch planen und steuern” (Seite  7) die Rede ist, so kommt bei mir etwas Unbehagen auf. Diese Formulierungen deuten auf ein eher ingenieurwissenschaftliches Verständnis von Wissen hin. Auf Seite 6 wird dann auch deutlich, was man in diesem Leitfaden unter Wissen versteht: “Wissen ist die Befähigung zum effektiven Handeln”. Diese Formulierung geht auf Senge zurück: “Knowledge is the capability for effective action” (Fußnote auf Seite 6 des Leitfadens ohne weitere Angaben). Man muss Wissen daher nur gut planen und steuern und schon ist die effektive Handlung gesichert? Ist Wissen wirklich eine Voraussetzung für effektives Handeln? Gibt es eine solche Ursache-Wirkungs-Beziehung? Ryle (1949,1978) und Neuweg (2004) nennen dies eine Intellektualistische Legende. Diese Auffassung geht davon aus, dass sich Wissen oder auch Intelligenz in der Handlung zeigt und keine Vorbedingungen sind. Wissen oder Intelligenz hat man nicht, sondern zeigt sich in der aktuellen, domänenspezifischen (komplexen) Problemlösung. Weiterhin sollte man den Wissensbegriff auch im Rahmen von komplexen Probelmlösen mit Emergenz verknüpfen. Diese Ansätze kommen allerdings in dem Bitcom-Leitfaden nicht vor. Dennoch wird der Bitcom-Leitfaden Erfolg haben, da alle anderen Aspekte des Konstrukts “Wissen” ja viel zu kompliziert, bzw. zu komplex sind. Allerdings würde gerade darin die große Chance für Organisationen liegen….. Aber wer will das schon? Siehe dazu auch Reduktionismus: Die Vereinfachung komplexer Sachverhalte ist unangemessen.

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IT-Systeme: Mass customized. Ist das wirklich möglich?

Monitor6.jpgIm Fraunhofer Magazin 2.2008 gibt es eine Beilage “Forschen für Menschen”. Auf Seite 12 geht es um IT – das Nervensystem des Unternehmens: ” ´Aus Sicht des  Unternehmens sind IT-Architekturen ideal, die sich an die Prozesse im Unternehmen anpassen, die sich evolutionär mitentwickeln, statt immer wieder neu aufgebaut zu werden´, sagt Professor Jakob Rehof, Leiter des ISST. (…) Einfach ausgedrückt, können Sie nach dem Lego-Prinzip aufgebaut sein: Die Bausteine lassen sich austauschen oder flexibel miteinander integrieren, weil offene und wohl definierte Schnittstellen existieren.” Wenn jetzt noch ein Konfigurator zum Einsatz kommt, so handelt es sich hierbei um den Kern eines Mass Customization Ansatzes für IT-Systeme. Wäre wirklich gut, wenn man sich sein IT-System konfigurien könnte….