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Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

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In einer Organisation sind Abläufe, Rollen und Strukturen festgelegt. So ein System kann sehr starr werden, wenn sich alle strikt an diese Vorgaben halten. Das System ist dann unflexibel und wenig robust gegenüber äußeren Veränderungen. Es ist in der heutigen Zeit (VUKA) wichtig, dass Organisationen in diesem Sinne resilient sind.

“Resilienz ist das Vermögen eines dynamischen Systems, sich erfolgreich Störungen anzupassen, die seine Funktion, Lebensfähigkeit oder Entwicklung bedrohen” (Masten 2016, zitiert in Hüsselmann 2024).

Die Abläufe (Prozesse), Rollen und Strukturen in Organisationen beweglicher, veränderbarer, adaptiver zu gestalten, ist ein erster wichtiger Schritt. Dabei kommt es allerdings nicht nur auf die organisatorischen Veränderungen (Organisation) und auf die technologische Unterstützung (Technik) dabei an, sondern auch auf die Menschen in diesem System (Mensch). Wie wichtig eine “Menschenorientierung” ist, wird im folgenden Text im Zusammenhang einen Projektportfoliomanagements (PPM) hervorgehoben:

“Die »Menschenorientierung« fordert daher, dass der Mensch immer im Zentrum des PPM-Systems bzw. der PPM-Organisation stehen sollte. Wenn diese menschliche Dimension vernachlässigt wird und stattdessen zu viel Fokus auf strikte Regularien und Prozesse gelegt wird, wird das System letztendlich wenig robust (resilient) oder sogar instabil (z. B. Fluktuation) und erfolglos werden. In der Konsequenz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen klaren Richtlinien und menschenzentrierter Flexibilität erforderlich” (Hüsselmann 2024).

In der aktuellen Diskussion um neue technologische Möglichkeiten wie der Künstlichen Intelligenz, kommt dieser Aspekt manchmal etwas zu kurz. Siehe dazu auch Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Künstliche Intelligenz in der Berater-Branche – auch eine Wissensperspektive

Quelle: Holtel, S. (2024): The Impact of ChatGPT on the Consultancy Value Chain. Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.

Berater (Consultant) haben oft einen mehr oder weniger stark vorgegebenen Prozess für die jeweiligen Problemlösungen (Value Chain). Dieser ist in der Abbildung auf der X-Achse dargestellt: problem analysis – solution quest – experimental implementation – evaluation & refinement – external value.

Wie weiter zu erkennen ist, ist der Grad der Unsicherheit (degree of uncertainty) am Prozessanfang sehr groß (Y-Achse). Mit der Zeit, und mit dem jeweils generierten neuen Wissen, reduziert sich diese Unsicherheit, sodass eine Art Kegel entsteht (cone of uncertainty).

Die wissensebene zeigt weiterhin, dass implizites Wissen und explizites Wissen im Prozess integriert werden müssen. Die Zahlen (1), (2) und (3) verweisen darauf, dass an diesen Stellen Künstliche Intelligenz eingesetzt werden kann , was durch das ChatGPT-Symbol illustriert wurde.

Es zeigt sich auch hier, dass es zu einer angemessenen Kombination von Künstlicher Intelligenz und Menschlicher Intelligenz kommen sollte.

Stellen Sie doch auch einmal Ihren Ablauf zu Problemlösungen dar und überlegen Sie, an welchen Stellen Sie Künstliche Intelligenz einsetzen können.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Vom Wissen als Besitz zum Wissen als Prozess

Wenn wir von Wissen sprechen oder schreiben ist oft unklar, um welchen Begriff es hier wirklich geht. Bei Arnold (2017) habe ich dazu eine erste Hilfestellung gefunden. arnold schlägt vor, vom Wissen als Besitz zu einem Wissen als Prozess überzugehen.

Oft wird Wissen immer noch zu sehr als Besitz verstanden (Typ A), der eher als material, explizit und passiv charakterisiert werden kann. Daran schließt sich ein Wissensumgang an, bei dem es eher als Aneignung und Teilung des vorhandenen bzw. notwendigen Wissens geht.

Versteht man Wissen eher als Prozess (Typ B), sind es die Aspekte reflexiv, implizit und aktiv, die charakteristisch sind. Daraus leitet sich dann auch der Wissensumgang ab, der Befähigung zur Teilhabe an der Mitgestaltung des Wissens bedeutet.

Die folgende Tabelle fasst alles noch einmal übersichtlich zusammen.

Vom Wissen als Besitz
(Typ A) >		zum Wissen als Prozess
(Typ B)
Aspektematerial
explizit
passiv		reflexiv
implizit
aktiv
Wissens-
umgang		Wissensumgang als Aneignung
und „Teilung“ des vorhandenen bzw. notwendigen Wissens		Wissensumgang als
Befähigung zur Teilhabe an der Mitgestaltung des Wissens
Quelle: Arnold (2017)

Siehe dazu auch Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung, oder auch Implizites sollte in Organisationen stärker beachtet werden.

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Projektmanagement und Prozessmanagement – Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Image by elvtimemaster from Pixabay

Der Umgang mit Projekten wird oft in Normen, Standards und Vorgehensmodellen beschrieben, die dann geeignete Prozesse vorschlagen. Beispielsweise werden In der DIN 69901 sogar 14 Minimumprozesse genannt, die ein Mindestmaß an Projektmanagement-Qualität sichern sollen. Diese können dann noch mit weiteren Prozessen ergänzt werden (Anpassungsleistung). Die Abhängigkeiten der Prozesse wird in jeder Phase idealtypisch dargestellt.

Das Projektmanagement bezieht sich in diesem Fall (Plangetriebenes Projektmanagement) auf das Managen der Prozesse in den jeweiligen Phasen: Initiierungsphase, Definitionsphase, Planungsphase, Steuerungsphase und Abschlussphase. Es handelt sich hier um ein prozessorientiertes Projektmanagement, das eine Passung zum Prozesshaus im Unternehmen hat. Dazu zählen Geschäftsprozesse, Supportprozesse und Führungsprozesse.

Interessant dabei ist, dass z.B. der IPMA-Standard, auf den sich auch die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. bezieht, hauptsächlich die Kompetenzen eines Projektmanagers thematisiert, weniger das Prozessmanagement. Eine entsprechende Quelle dazu habe ich auch gefunden:

“Unstrittig ist sicherlich, dass Projekte wie auch das Projektmanagement aus Prozessen bestehen – dies findet sich in der Literatur, wie auch in den einschlägigen Standards. Allerdings wird dort, wie auch in der Ausbildung, wenig auf das Prozessmanagement in Projekten eingegangen, sondern es werden primär die Kompetenzen eines Projektmanagers thematisiert” (Dräger/Riedel (2023), in: projektmanagementaktuell 05/2023).

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum einen Prozess digitalisieren, der nicht mehr benötigt wird?

In vielen Unternehmen, aber auch gerade in Öffentlichen Verwaltungen, stelle ich immer wieder fest, dass Digitalisierung so verstanden wird, dass die bisher analog ablaufenden Prozesse “einfach” digital abgebildet werden sollen. Das scheint auf den ersten Blick logisch zu sein, doch manifestiert dieses Vorgehen die bestehenden Strukturen und führt oft zu einer recht komplexen IT-Struktur, die dann zu den allseits bekannten Problemen führt.

Die eindimensionale Betrachtung der Digitalisierung verschenkt offensichtliche Potentiale, denn neben der Technologie, geht es auch um die Organisation und um die Menschen (M-O-T-Modell). In diesem Dreiklang der Möglichkeiten die angemessene Lösung zu finden ist allerdings eine anspruchsvolle Aufgabe, da alle drei Dimensionen miteinander vernetzt sind und somit ein sozio-technisches System abbilden. Es ist für viele Verantwortliche allerdings leichter IT-Aufträge zu erteilen, als das Gesamtsystem zu optimieren.

Am Beispiel der Öffentlichen Verwaltung soll die Thematik noch einmal konkretisiert werden: Was wäre, wenn sich die Öffentlichen Verwaltungen erst einmal die Frage stellen würden, ob wir die aus der Industrialisierung entstanden Verwaltungs-Strukturen in einer digital vernetzten Gesellschaft überhaupt noch benötigen. Warum sollte ein Prozess digitalisiert werden, der nicht mehr benötigt wird? Ganz im Sinne einer Society 5.0.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Eine Gegenüberstellung: Stage-Gate und Agile Entwicklung

Der von Cooper etablierte Stage-Gate-Prozess (PDF) wurde in der Produktentwicklung weltweit als einer der Standards etabliert (Stage-Gate ist ein eingetragenes Warenzeichen). Die folgende Gegenüberstellung zeigt die Schwerpunkte einer Entwicklung nach Stage-Gate und die Schwerpunkte einer Agilen Entwicklung.

Stage-Gate DevelopmentAgile Development
TypeMacroplanningMicroplanning
DomainHardware DevelopmentSoftware Development
PurposeInvestment model for sequential resource allocationTactical model for guiding largely self-managed teams
FocusRisk and qualityLearning and speed
LogicDeterministicStochastic
DirectionalityLargely linearHighly iterative
ScopeIdea to launchDevelopment and testing
OwnerCross-functional team (R&D, marketing, sales, operationsTechnical team (software developers, engineers, project managers)
Customer InvolvementEpisodicContinuous
Paluch, S. (2019:2; erweitert nach Cooper 2016:2)

Betrachtet man die beiden Ansätze als Pole so wird schnell klar, dass es zwischen den beiden Extrempositionen ein Kontinuum an Möglichkeiten gibt, die je nach Anwendungsfall genutzt werden können. Deshalb ist eine der Empfehlungen in dem Paper Paluch, S. et al. (2019:6): “(1) Find the appropriate innovation approach for a given context.” Auch hier wird wieder deutlich, dass hybride Vorgehensweisen jetzt schon Realität sind und in Zukunft noch stärker gefragt sein werden.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager(in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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The Most Innovative Companies 2018

Alle Jahre wieder veröffentlicht die Boston Consulting Group ihre Übersicht zu den innovativsten Unternehmen weltweit. Die Ausgabe 2018 enthält kaum Überraschungen auf den ersten 10 Plätzen. Bemerkenswert ist jedoch, dass Alibaba (Platz 10) und andere chinesische Unternehmen wie Tencent in der Zwischenzeit viel weiter vorne positioniert sind, als es in den letzten Jahren der Fall war. Darüber hinaus wird wiederum deutlich, dass die Digitalisierung Innovationsprozesse und das Innovationsmanagement dominiert (S. 4).

Digital Innovation Takes Over: Since 2014, only four types of innovation – all related to digital – have grown in importance and are being pursued by more companies: big data analytics, the fast adoption of ne technologies, mobile products and capabilities, and digital design.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager/in (IHK) gehen wir auch auf diese Entwicklungen ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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SPRINT: Produktentwicklung in 5 Tagen

Jake Knapp (10 Jahre bei Google) und verspricht in seinem Buch Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days (2016) sehr viel. immerhin soll es möglich ein, innerhalb von 5 Tagen große Probleme zu lösen und neue Ideen zu testen. In dem Beitrag Using “Sprint” to test new product ideas in just five days vom Dezember 2017 wird diese Aussage überprüft. Der Ablauf der 5 Tage wird darin beschrieben und auf eine interessante Videoserie zum Thema verwiesen. Insgesamt zeigt der Artikel, wie SPRINT mit Erfolg umgesetzt werden kann. Bitte verwechseln Sie diesen Begriff “Sprint” nicht mit dem Sprint aus Scrum … In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Innovationsmanager (IHK) und Projektmanager Agil (IHK) gehen wir auf diese Themen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

 

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Frugale Innovationen: Plattform in Bayern

Wenn wir in den westlichen Industrienationen von Frugalen Innovationen sprechen, denken wir häufig an “preiswerte” Problemlösungen minderer Qualität. Dass diese Denkweise falsch ist zeigen viele beeindruckende Beispiele auf (Siehe dazu diese Studie oder diesen Blogbeitrag). Wenn Qualität einer Innovation bedeutet, den Anforderungen zu entsprechen, müssen wir möglicherweise erkennen, dass unsere Innovationen häufig überkomplex und damit überteuert sind. Mit Hilfe neuer Technologien ist es heute möglich, auch für komplexe Probleme einfache und kostengünstige Lösungen zu entwickeln. Bei der Betrachtung von Frugalen Innovationen weltweit wird deutlich, dass wir auch in Deutschland davon lernen können. Es ist daher interessant zu sehen, dass die Plattform Frugale Innovationen von bayern innovativ sich gerade um diese Fragestellungen kümmern will. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auch auf dieses Thema ein. Informationen finden Sie dazu auf unserer Lernplattform.

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Potentiale von 10 Innovationsarten nutzen

Es ist interessant zu sehen, dass die meisten Unternehmen wohl nur wenige Innovationsarten nutzen:

Obwohl das Spektrum 10 Innovationsarten bietet, wenden 60% der Unternehmen nur bis zu 3 Innovationsarten an. Am häufigsten innovieren Unternehmen bei Netzwerken – also Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette -, Produkteigenschaften und Funktionalitäten sowie bei Prozessen (Deloitte 2017: Rennaissance der Innovation – Der Deloitte Innovation Survey, S.7).

Das Potential der anderen Innovationsarten wird kaum beachtet. Weiterhin können durch Kombinationen der verschiedenen Innovationsarten weitere Marktvorteile und auch Mehrwerte generiert werden. Solche Zusammenhänge besprechen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.