Projektmanager – Seite 33 – Dr. Robert Freund

4. September 20224. September 2022

Erfolgreiche Open-Source-Projekte weisen eine selbstverstärkende Innovationsspirale auf

Innovationsspirale eines FOSS-Projektes (Basanta et al. 2022: Ein Open-Source-Ökosystem für die öffentliche Verwaltung)

Es ist immer wieder erstaunlich, wie intensiv sich manche Menschen dafür engagieren, dass Software frei entwickelt, und von jedermann genutzt werden kann. Diese Free Open Source Software (FOSS) – Bewegung kommt auch immer mehr in den Öffentlichen Verwaltungen, bei NGOs oder auch bei mittelständischen Unternehmen an. Interessant dabei ist, dass erfolgreiche Open-Source-Projekte eine sich selbst verstärkende Innovationsspirale aufweisen. Wie ist das zu erklären?

“Je mehr Nutzer:innen eine OpenSource-Software nutzen bzw. je nützlicher die Software für ressourcenstarke Lead User ist, desto eher werden einige der Nutzer:innen zur Weiterentwicklung der Software beitragen. Die so verbesserte Software ist wiederum attraktiver und nützlicher für mehr Nutzer:innen, wodurch mehr Akteure zu Verbesserung der Software beitragen und so weiter. Nach dieser Logik ist stets eine möglichst breite Basis an beitragswilligen Nutzer:innen und insbesondere eine Vielfalt an Lead Usern anzustreben. So bleibt die Innovationsspirale auch dann stabil, wenn die einzelnen Nutzer:innen nur hin und wieder einen Beitrag zum FOSS-Projekt leisten. Analog wächst dabei meist der Kreis der Entwickler:innen, die mit der Codebase vertraut sind, und somit das potenzielle Angebot an Dienstleistungen rund um das FOSS-Projekt” (Basanta et al. 2022: Ein Open-Source-Ökosystem für die öffentliche Verwaltung).

Es ist schön zu sehen, wie Wirkungsnetze analysiert werden können, indem Generatoren (sich selbst verstärkende Einflussfaktoren) visualisiert werden. Ein ähnliches Vorgehen wird bei der Wissensbilanz – Made in Germany vorgeschlagen, um die ganzen Einflussfaktoren im Sinne von Generatoren zu analysieren. Weiterhin ist an dem Text interessant, dass auf Lead User eingegangen wird. Siehe dazu auch

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) nutzen wir ganz bewusst FOSS.. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

4. September 20224. September 2022

Können öffentliche Infrastrukturprojekte nicht besser durchgeführt werden?

Wir sind es gewohnt, dass öffentliche Infrastrukturprojekte oft zu unprofessionell, oder auch zu langsam durchgeführt werden. Wer kennt nicht die vielen Berichte über den neuen Flughafen in Berlin, oder den neuen Hauptbahnhof in Stuttgart, oder Digitalisierungsprojekte des Bundes …? Die Liste könnten wir natürlich an dieser Stelle beliebig fortsetzen, doch möchte ich mich darauf konzentrieren, mögliche Lösungen in Form von Best Practices anzubieten, denn es gibt immer wieder Projekte, die insgesamt sehr gut gelaufen sind. Beispielsweise wurde für ein Sanierungsprojekt auf der A40 ein neues Projektdesign entworfen und umgesetzt, das insgesamt zu erheblichen Verbesserungen geführt hat. Der Nachteil war, dass die Autobahn über 3 Monate komplett gesperrt werden musste.

Kriterium	Reguläre Sanierung nach 24 Monaten	Neues Projektdesign in 3 Monaten
PM-Vorgehensweise	Sequenzieller Ansatz mit streckenweisen Fahrbahnsperrungen	Paralleler Ansatz mit kompletter Autobahnsperrung
Erfahrung	Übliches Vorgehen, viel Erfahrung	Komplette neue Vorgehensweise, keine Erfahrungen
Planungsdauer	6 Wochen	6 Monate
Baukosten	25 Mio. EUR	22 Mio. EUR
Auswirkung auf den Verkehr während der Sanierung	Mindestens 24 Monate Stau und Stop-and-Go-Verkehr	Risiko eines Verkehrschaos, Alternativen wie Umgehungsstraßen und ÖPNV wurden 6 Monate vorab kommuniziert
Auswirkung auf Bau	Geringe Bauqualität, geringere Sicherheit für Baumitarbeiter	Höhere Bauqualität, höhere Sicherheit für Bauarbeiter
Soziale Auswirkungen	Keine Vorteile/sozialer Nutzen, übliche Vorgehensweise	Durch die intensiven PR- Maßnahmen vor und während Baubeginn hohe Akzeptanz in der Bevölkerung

Vergleich der beiden alternativen Projektdesigns 24 vs. 3 Monate (Schoper Yvonne-G. 2020: Erfolgreiches Projektdesign am Beispiel eines öffentlichen Infrastrukturprojekts. In: Projektmanagementaktuell 2/2020, S. 11-18.

Die Gegenüberstellung zeigt, dass durch ein neues Projektdesign Sanierungsprojekte wesentlich besser durchgeführt werden können. Dabei wird eher simultan und weniger sequentiell gearbeitet, was zu einer anderen Art der Zusammenarbeit und zu anderen Kommunikationsformen führt. Die hier gewonnenen Erfahrungen können (angepasst) auf andere Projekte übertragen werden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

3. September 20223. September 2022

Was ist der Unterschied zwischen einem Meilenstein und einem Quality Gate?

Das plangetriebene/klassische Projektmanagement orientiert sich an Standards, die oft Phasen beschreiben, die aufeinander folgen. Im Extremfall gibt es erst am Ende einer Phase einen Übergang zur nächsten Phase, sodass ein Bild des “Nacheinander-Abarbeitens” entsteht, das durch die Metapher “Wasserfallmodell” beschrieben wurde. Natürlich gibt es auch Phasenmodelle in denen die jeweiligen Phasen stärker parallel ausgerichtet sind (Simultaneous Engineering, Over the Wall Approach usw.), doch ist in allen Standards vorgesehen, das Ende der Phasen jeweils als ein besonderes Ereignis zu kennzeichnen: Meilensteine. Daneben gibt es allerdings auch Quality Gates, die eine Besonderheit in der Automobilindustrie darstellen. Auf den ersten Blick erscheinen beide Begriffe gleich zu sein, doch es gibt Unterschiede.

“Eine weitere Besonderheit des automobilen Produktentstehungsprozesses ist die Ergänzung von Meilensteinen um Quality Gates. Ein Meilenstein repräsentiert ein Datum bis zu dem die vorhergehende Phase abgeschlossen sein muss. Ein Quality Gate enthält zusätzlich eine Liste von Key Performance Indicators (KPIs) die erfüllt sein müssen. Hierbei ist meist auch streng geregelt wie die einzelnen KPI gemessen werden. Erst wenn ein Quality Gate komplett erfüllt ist, kann ein Übergang zur nächsten Phase erfolgen. Bei Meilensteinen dominiert folglich der Aspekt der zeitlichen Fortschrittskontrolle, während Quality-Gates den Inhalt der vorangehenden Phase bewerten und überwachen”(Schmidtner, M.; Timinger, H. 2020: Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen. In: projektmanagementaktuell 2/2020, S. 39-45 in Anlehnung an Wuest, T., Liu, A., Lu, S.C.-Y., Thoben, K.-D. 2014: Application of the Stage Gate Model in Production Supporting Quality Management. Procedia CIRP 17, 32–37).

2. September 202221. Januar 2023

Veränderung des Controllings in einer VUCA-Welt

Das klassische Controlling basiert auf der Annahme einer relativ stabilen Umwelt, die sich relativ gut vorhersehen/planen lässt. Aus dieser Annahme sind dann Controllingansätze entstanden, die in der heutigen VUCA-Welt oft nicht mehr zeitgemäß sind. Viele Organisationen sind es noch gewohnt, zu Budgetieren, oder sind auf den Umsatz, bzw. auf Auslastung zu fokussieren. Diese Steuerungsmöglichkeiten sollten in einer VUCA-Welt ersetzt werden. So argumentieren zumindest die Autoren in einem Artikel, der in der Zeitschrift projektmanagementaktuell erschienen ist.

“Wir haben im vorliegenden Artikel gezeigt, dass Controlling-Systeme historisch begründet sind und auch ihren Nutzen erbringen. Wir haben argumentiert, dass der Nutzen sich in VUCA-Welt-Zeiten anders darstellt. Dies liegt an den Eigenschaften der VUCA-Welt begründet und wir haben aufgezeigt, welche gängigen Praktiken vor diesem Hintergrund nicht mehr optimal funktionieren. Budgetierung, Umsatz- und Auslastungsfokussierung sind Beispiele dazu, denen wir Konzepte wie Engpass-Investitionen, Oktanzahl und limitiertes WIP gegenübergestellt haben. Auch wenn diese drei Konzepte alleine nicht das Controlling vor allen notwendigen Veränderungen der VUCA-Welt retten wird, so eröffnen sie jedoch gedankliche Wege der Anpassung von Steuerungssystemen, die dort benötigt werden, wo maximale Dezentralisierung und Selbstorganisation (noch) nicht funktionieren” (Nun, H.; Schaffizel, N. 2020: Neue Perspectiven auf das Controlling in VUCA-Zeiten. In: projektmanagementaktuell 2/2020, S. 46-50).

Das sollte natürlich nur der Anfang sein, denn je stärker sich eine Organisation auf Agilität ausrichtet, umso mehr wird sie auch auf OKR (Objectives & Key Results) umstellen. In der Übergangsphase gibt es hybride Szenarien in denen sich das Controlling aus “beiden Welten” bedienen muss, was durchaus eine Herausforderung für alle Beteiligten darstellt.

1. September 20221. September 2022

Projektmanager/in (IHK): In dieser Woche Präsenztage in Köln, Düsseldorf und Siegen

Projektmanager/in AGIL (IHK) am 29.08.2022 in Köln; 3. Präsenztag

Projektmanager/in (IHK) am 30.08.2022 in Düsseldorf; 2. Präsenztag

Projektmanager/in (IHK) am 31.08.2022 in Köln; 3. Präsenztag

Projektmanager/in (IHK) am 01.09.2022 in Siegen; 2. Präsenztag

Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

31. August 202231. August 2022

Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement unterscheiden

Image by StartupStockPhotos from Pixabay

In dem Beitrag Zentrale Ideen zu agilen Ansätzen: Alt oder Neu? Die Antwort: Beides! habe ich beschrieben, dass Agilität verschiedene Ansätze aus der Vergangehnheit neu kombiniert und dadurch selbst innovativ ist. Dabei wird deutlich, dass es durchaus einen Bezug zwischen LEAN und AGILITÄT gibt, beide allerdings auch Unterschiede aufweisen Die folgende Tabelle vergleich die verschiedenen Proinzipien.

Lean Prinzipien	Agile Prinzipien
Respekt für Menschen	Selbstorganisierte Teams
Kaizen	Kurze Feedbackschleifen
Verschwendung vermeiden	Keine Verrichtung überflüssiger Arbeiten
Pull-Prinzip	Schätzung der Teamkapazität
Visuelles Management	Information Radiators
Fokus auf Qualität	Definition of Done
Kundenwert	Aktive Integration des Kunden
Ganzheitliche Optimierung	Team als Ganzes (inkl. Stakeholder)
Schnelle Lieferungen	Zeitlich beschränkte Iterationen
Manager-Lehrer	Servant-Leadership Gedanke

Lean vs. agile Prinzipien (Lennartz, K.; Osebold, R. (2020:36): Agil und Lean in Bauprojekten. In: projektmanagementaktuell 2/2020, S. 33-38)

Berücksichtigen wir spezeill das Lean Projektmanagement und das Agile Projektmanagement, so weisen verschiedene Autoren darauf hin, beides zu unterschieden.

Die Tabelle “zeigt die durchaus vorhandenen Parallelen der beiden Managementprinzipien, die auf der Achtung des Menschen, der Integration des Kunden sowie ganzheitlicher Optimierung und der Vermeidung von Verschwendung durch hohe Qualitätskriterien beruhen. Sanchez und Nagi legen dennoch großen Wert auf die Unterscheidung der beiden Ansätze Lean und Agil, da sie jeweils aus Antworten auf sehr unterschiedliche Problemstellungen erwachsen sind: „Lean manufacturing is a response to competitive pressures with limited resources. Agile manufacturing, on the other hand, is a response to complexity brought about by constant change.” Auch Timinger ist der Meinung, dass Lean Projektmanagement trotz vieler Gemeinsamkeiten nicht mit agilem Projektmanagement gleichzusetzen ist” (edb. S. 58).

27. August 202228. August 2022

In der kommenden Woche finden Präsenztage in Köln (2x), Düsseldorf und Siegen statt

Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen, zu Ansprechpartnern und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

27. August 202228. August 2022

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Es ist auch im Agilen Projektmanagement gut, mit Metriken zu arbeiten, und diese zur Steuerung zu verwenden. Einzelne Steuerungstechniken wie Burn-Down Charts, Burn-Up Charts, Velocity oder Cumulative Flow Diagram werden oft relativ isoliert betrachtet und möglicherweise irgendwann einmal in ein OKR (Objectives and Key Results) überführt. Dieser Weg ist für viele Organisationen allerdings noch sehr lang. Es stellt sich daher die Frage, was man mit den oftmals vorhandenen Steuerungstechniken verbessert machen kann. In dem folgenden Beispiel betrachten wir im Scrum Rahmenwerk (Framework) das Product Backlog etwas genauer.

Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden (Schwaber/Sutherland 2020). Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich (Gareis/Gareis 2017:137). Es gibt einige Qualitätskriterien (wie z.B. DEEP) die beschreiben, was ein gutes Product Backlog ausmacht, doch geht es noch besser, noch quantitativer? Antwort: Ja, durchaus.

“Ein gutes Backlog zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die darin enthaltenen User Stories gut beschrieben sind. Sie benötigen Story Points für die Komplexitätsmessung, einen Prioritätswert, einen Business Value und eine Risikobewertung. Um die Qualität des Backlogs zu messen, kann beispielsweise eine kombinierte Metrik mit folgenden Kenngrößen verwendet werden:
• Anzahl der User Stories im Backlog verglichen mit einem festgelegten Zielwert.
• Verweildauer der User Stories im Backlog bzw. Dauer zwischen Erstellung und Übergang in den Status ´Ready´.
• Gruppierung der User Stories nach Priorität, Anzahl Story Points, Business Value bzw. Risikobewertung und Vergleich mit festgelegten Zielwerten.
(…) In diesem Beispiel sind 30 User Stories im Product Backlog (Zielwert 50). Diese haben eine Komplexität von 1.600 Story Points (Zielwert 2.000) und einen Business Value von 1.050 (Zielwert 1.500). Je Kategorie wird zusätzlich die Verteilung auf Prioritäten von eins bis vier gezeigt. Aufgrund der Abweichungen gegenüber den Zielwerten ergibt sich ein gemittelter Gesamterfüllungsgrad von 70%” (Brüggenkamp et al. 2020: Metriken in agilen Projekten. In: projektmanagementaktuell 4/2020, S. 53-59).

Interessant ist, dass die Autoren auch eine Visualisierung der quantitativen Werte in einer Backlog Health Chart vorschlagen, aus der dann sogar Trendanalysen ableitbar sind. Hier wäre ich allerdings etwas vorsichtiger, da es in einem agilen Vorgehensmodell immer wieder zu stärkeren Veränderungen kommt, die so nicht immer vorhersehbar sind. Dennoch halte ich den in dem Artikel aufgezeigten Ansatz für praktikabel und nützlich.

26. August 202228. August 2022

Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert?

In Projekten unterliegen Teammitglieder häufig Stimmungsschwankungen. Das Spektrum reicht dabei von “Himmelhoch jauchzend” bis “Zu Tode betrübt”. Aus dem klassischen/plangetriebenen Projektmanagement kennen wir dazu noch die Teamentwicklungsphasen, in denen es auch darum geht, mit Emotionen umzugehen. In Projekten, die mit agilen Vorgehensmodellen durchgeführt werden, kommt der emotionalen Bewältigung verschiedener Situationen eine noch größere Bedeutung zu, da diese Projekte oft eine noch größere Unsicherheit/Unbestimmtheit enthalten. Es ist daher gut, sich diese emotionalen Situationen bewusst zu machen und über förderliche, bzw. hinderliche Emotionen zu reflektieren. In dem Artikel Vollnhofer/Sparrer (2020): Von Methoden mit Emotionen. Wie Emotionen in agilen Projektteams wirken. In: projektmanagementaktuell 4/2020 gehen die Autoren von einer “Emotionen-Blume” aus, die verschiedene Blätter hat, die förderliche bzw. hinderliche Emotionen darstellen. In einer ersten Näherung können daraus – z.B. für das Framework (keine Methode) Scrum – Emotionen abgeleitet werden (Siehe Tabelle).

Agile Methode	Förderliche Emotionen	Hinderliche Emotionen
Sprint/Iteration	Ekstase	Panik
Sprint Planning	Gehorsam	Ablehnung
Daily (Stand Up)	Vertrauen	Langeweile
Sprint Review	Anbetung	Verdruss
Sprint Retrospektive	Antizipation, Akzeptanz	Ärger, Verachtung
Backlog / Backlog Refinement	Optimismus	Wut

Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert? (Vollnhofer/Sparrer 2020)

Mit verschiedenen Begriffen wie “Anbetung” oder “Gehorsam” haben möglicherweise einige so ihre Probleme. Es zeigt sich an dieser Stelle deutlich, dass es erforderlich ist zu wissen, was sich hinter den Begriffen verbirgt. Die Autoren beziehen sich hier auf Plutchik, R. (1980): EMOTION: A Psychoevolutionary, der von einem Emotionalen Kegel spricht (Quelle: Wikipedia). Nachdenklich macht mich dabei der dort zu findende Hinweis, dass Plutchik von einer genetischen Grundlage der Emotionen ausgeht. Alternativ dazu könnte man von der Emotionalen Intelligenz nach Salovay/Meyer ausgehen, die sich auf das Konzept der Multiplen Intelligenzen von Howard Gardner beziehen. Weiterhin sollte bedacht werden, dass auch ein Hybrides Vorgehensmodell bei Projekten möglich ist, was emotional noch schwieriger zu bewältigen ist, als ein rein plangetriebenes oder rein agiles Vorgehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

25. August 202228. August 2022

Ist es möglich, ein passendes Vorgehensmodell des Projektmanagements abzuleiten?

Im Projektmanagement haben sich in den letzten Jahrzehnten viele Vorgehensmodelle etabliert, die alle ihre Berechtigungen haben. Darüber hinaus geben Normen und Standards durchaus auch generelle Vorgehenmodelle vor, die auf die jeweilige Organisation angepasst werden können/sollten. Die Art der Adaption von Vorgehensmodellen (plangetrieben-hybrid-agil) kann allerdings noch weiter professionalisiert werden, um das Projektmanagement noch besser an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, und somit die Wertschöpfung zu verbessern. Es ist dabei immer gut, wenn es dazu eine Literaturrecherche gibt, die aufzeigt, wo es Gemeinsamkeiten gibt, und wie ein Projektmanagement adaptier/angepasst werden kann. Die folgende Textlassage gibt dazu einen Einblick in erste Erkenntnisse.

“Für das Tailoring von Vorgehensmodellen sind in der Literatur unterschiedliche, allgemein formulierte Modelle auffindbar. Die verschiedenen Autoren verwenden dabei unterschiedliche Ansätze von einfachen Modellen mit wenigen Faktoren bis hin zu komplizierteren Konstruktionen mit vielen interdependenten Beziehungen. In vier dieser Modelle wird mittels Praktiken, Methodeneigenschaften, Methodenfragmenten oder auch Projektkriterien individuelles Projektmanagement maßgeschneidert. Obwohl die Modelle und deren Vorgehensweisen auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen arbeiten gibt es gemeinsame Bestandteile. Diese setzen sich aus einer Analyse des Projektkontextes, ausreichend Erfahrung im Projektmanagement und einem Methodenportfolio zusammen. Mit Hilfe dieser drei Bestandteile können Ordnungsrahmen wie das ´St. Galler Managementmodell´ oder ´HyProMM´ für hybride Vorgehensmodelle des Projektmanagements mit Methoden gefüllt werden. (…) sind dazu vier konkrete Schritte notwendig, um die Gemeinsamkeiten in einer praktischen Anwendung umzusetzen” Hagenauer, S. (2021): Projektmanagement in vier Schritten maßschneidern. In: projektmanagementaktuell 1/2021, S. 50-54).