Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird im Jahr 2025 wieder in Mannheim angeboten. Folgende Termine wurden von der IHK Rhein-Neckar bestätigt:
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Im Projektmanagement geht es natürlich auch um die Frage, welche Tools zur besseren Kollaboration in einem Projekt, bei mehreren Projekten (Programme/Portfolios), und für verschiedene Vorgehensmodelle – wie klassisches Projektmanagement, Agiles Projektmanagement und Hybrides Projektmanagement – geeignet ist.
Es wird hier schon deutlich, dass es nicht ein Tool für die ganzen Anforderungen gibt, sondern dass es verschiedene Tools sein müssen, die im Zusammenspiel eine projektorientierte Kollaborationsplattform ergeben.
Wie Sie als Leser unseres blog wissen, setzen wir auf das Konzept des Souveränen Arbeitsplatzes (Sovereign Workplace), der auf frei verfügbarer Open Source Software beruht, und bei dem die generierten daten alle auf dem eigenen Server bleiben.
Einen Anwendung in diesem Gesamtkonzept ist OPENPROJECT, das die genannten Anforderungen alle erfüllt, und mit anderen Open Source Anwendungen (wie z.B. NEXTCLOUD) über Schnittstellen recht einfach verbunden werden kann. In unserem blog haben wir dazu verschiedene Beiträge eingestellt die zeigen, wie vielfältig OPENPROJECT auch für verschiedene Vorgehensmodelle eingesetzt werden kann.
Selbstverständlich wird auch OPENPROJECT immer wieder upgedated – so auch jetzt wieder. Aktuell haben wir die Version 14.2.1, das am 02.07.2024 veröffentlicht wurde.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) werden 2025 wieder in Siegen angeboten. Der jeweilige Flyer zum Lehrgang informiert Sie über Inhalte, Ablauf, Zertifikatsanforderungen, Kosten und Ansprechpartnerin.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Da es in den Organisationen immer mehr Projekte gibt, können die dazu benötigten Strukturen von internen Dienstleister für Projektmanagement entlastet werden. Dabei ist es hilfreich ein Project Management Office (PMO) und ein Projekt Office (PO) zu unterscheiden. Die folgende Tabelle stellt die jeweiligen Schwerpunkte anhand von verschiedenen Kriterien dar.
Kriterium
Project Management Office (PMO)
Project Office (PO)
Wirkungsbereich
– projektübergreifend – Unterstützung und Steuerung des kompletten Projekt- managementsystems einer Organisation oder eines Organisationsbereichs
– projektspezifisch – Entlastung eines Projektteams durch effektive und effiziente Unterstützung bei der Projektarbeit
Zielsetzung
Auf Dauer angelegte organisatorische Einheit
Temporäre organisatorische Einheit (mit Zuordnung zu einem einzelnen Projekt/ Programm)
Organisatorische Einbindung
Teil der Stab-/ Linienorganisation, unternehmensweit und (zusätzlich) höchstens einmal pro Unternehmensbereich (Kaskade)
Teil der Projektorganisation, höchstens einmal pro Projekt/ Programm
Wertbeitrag
Weiterentwicklung und Verbreitung eines einheitlichen Projektmanagement-verständnisses und dessen Anwendung in der Organisation
Konforme Anwendung übergreifend definierter PM-Methoden und -Standards durch operative Unterstützung im Projekt bzw. Programm
Abgrenzung PMO zu PO (Dorfner Kollmer 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017)
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Timinger, H.; Seel, C. (2016:56): Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell 4/2016
Die extremen Positionen Agile Projektmanagement oder klassisches, planbasiertes Projektmanagement sind in der Zwischenzeit von einen Kontinuum der Möglichkeiten abgelöst worden. Es zeigt sich immer mehr, dass in der Praxis adaptive Vorgehensmodelle gefragt sind, die im Idealfall optimal auf das Projekt abgestimmt sind: Hybrides Projektmanagement.
Eine Möglichkeit besteht darin, Scrum und das bekannte V-Modell zu kombinieren. Die Abbildung zeigt, dass dabei volatile Anforderungen durch frühe agil umgesetzte Prototypen zu stabilen Anforderungen führen, die dann im V-Modell risikoreduziert durchgeführt und umgesetzt werden können.
“Tatsächlich wenden viele Unternehmen agile Vorgehensmodelle an, ohne sich dabei strikt an ein Lehrbuch oder an einen Standard zu halten. Stattdessen werden agile und traditionelle Vorgehensmodelle je nach Unternehmenskonstellation kombiniert” (Timinger/Seel 2016).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Müller-Baku et al. (2016) in projektmanagementaktuell 3/2016
Zum Thema Benchmarking habe ich schon verschiedene Beiträge veröffentlich, beispielsweise Ergebnisse der 9. Multiprojektmanagement Benchmarking-Studie oder Wissensbilanz – Made in Germany: Macht Benchmarking Sinn?. Dabei habe ich immer wieder darauf verwiesen, dass es gerade im Projektmanagement schwierig ist, Vergleiche beispielsweise von bestimmten Kennzahlen zu ziehen. Der Grund sit einfach, denn ein Projekt ist “ein vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist” (DIN 69901).
In der Abbildung sind die beiden Achsen “Optimierungspotenzial” und “Direkte Vergleichbarkeit” über die verschiedenen internen und externen Benchmarking-Möglichkeiten dargestellt. Es wird grundsätzlich deutlich, dass es es bei einem internen Benchmarking zwar recht hohe direkte Vergleichbarkeit gibt, doch die Optimierungspotenziale relativ gering ausfallen Bei einem externen Benchmarking (Lernen von anderen außerhalb des eigenen Unternehmens) wird klar, dass das Optimierungspotenzial hoch ist, allerdings die direkte Vergleichbarkeit nicht (oder nur gering) gegeben ist, was die Übertragbarkeit von Best Practices auf das eigene berufliche Umfeld (Domäne, Kontext) erschwert.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Anwendung des Project Canvas im Projektverlauf (Habermann, F. (2016) in projektmanagementaktuell 1/2016)
In vielen Bereichen hat sich die Darstellung in einem oder mehreren Canvas(es) etabliert. Auf der Website von Over the Fence findet man dazu Vorlagen in verschiedenen Sprachen und Hinweise zum Ausfüllen eines Projekt Canvas. Der erste Project Canvas wurde wohl von James Kalbach 2012 veröffentlicht.
Es lohnt sich, mit dem Aufbau und den in der Zwischenzeit vielfältigen Vorlagen, intensiver zu befassen, um die geeignete Vorlage für das eigene Projekt zu nutzen. “Der Aufbau des Project Canvas orientiert sich an den Prozessmodellen der wichtigsten Projektmanagement- Richtlinien, etwa PMBOK Guide, Prince2, PM3, DIN 69901 und ISO 21500” (Habermann 2016).
In diesem Blogbeitrag möchte ich darauf verweisen, dass ein Projekt Canvas auch in den verschieden Phasen eines Projekts eingesetzt werden kann. Wie in der Abbildung zu sehen, kann ein Projekt Canvas für die Projektidee, für einen Projektantrag (auch Projektauftrag) und für den Projektstatus verwendet werden. Frank Habermann hat in einem Beitrag in projektmanagementaktuell 1/2016) dazu folgende Hinweise gegeben:
“Der ausgefüllte „Projektidee“-Canvas visualisiert somit das Projektverständnis in der ersten Vorstufe eines Projekts. Derart ist er geeignet, für eine Projektinitiative zu werben, etwa bei potenziellen Promotoren und Auftraggebern.”
“Der hauptsächliche Nutzen des Project Canvas im Antragsstadium besteht darin, allen zukünftigen Projektbeteiligten ein gemeinsames Projektverständnis zu ermöglichen („Durchdenken und Abstimmen“).”
“Um solch divergierende Auffassungen einzufangen oder von Anfang an gering zu halten, macht es Sinn, regelmäßige Statusgespräche durchzuführen. Diese können durch den Project Canvas unterstützt werden. Des Weiteren ist ein „Projektstatus“-Canvas immer dann hilfreich, wenn es zu markanten Einschnitten im Projektverlauf kommt.”
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Defoe, Daniel (1697): Essay upon Projects (Quelle)
Es gibt heute genügend Fachbücher, Handbücher und andere Veröffentlichungen zum Thema “Projekte” und “Projektmanagement”. Manchmal verliert man darüber die historischen Abhandlungen aus den Augen, denn Projekte gibt es schon lange – sehr lange.
Ein Werk möchte ich in diesem Zusammenhang herausstellen, da es schon vor über 300 Jahren das erste Mal veröffentlicht wurde, und heute frei auf Project Gutenberg zugänglich ist. Somit kann sich jeder direkt im englischsprachigen Original darüber informieren, welche Perspektive auf Projekte damals eingenommen wurde.
Defoe lebte (vermutlich) von 1660-1731, schrieb dieses Essay in den Jahren 1692/1693 und veröffentlichte es 1697. Cassel & Company haben es dann 1887 herausgebracht.
Erstaunlich ist, dass sich Defoe über Projekte Gedanken gemacht hat, da er uns doch eher als Autor von Robinson Crusoe bekannt ist (Wikipedia).
In dem Essay, also dem Aufsatz, befasst sich Daniel Defoe u.a. auch mit der Geschichte von Projekten. Weiter geht er auf verschiedene Projektkategorien, auf Projektors und das Projecting Age ein:
“Necessity, which is allowed to be the mother of invention, has so violently agitated the wits of men at this time that it seems not at all improper, by way of distinction, to call it the Projecting Age.”
“Projectors, they say, are generally to be taken with allowance of one-half at least; they always have their mouths full of millions, and talk big of their own proposals”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Ausschöpfung des noch nicht realisierten Geschäftspotenzials durch Projektmanagement (Dechange/Freidrich 2013)
Jede Organisation versucht, seine Geschäftspotenziale zu nutzen, um am Markt erfolgreich zu sein. Es zeigt sich allerdings, dass viele Geschäftspotenziale noch nicht genutzt, bzw. noch nicht realisiert wurden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, gibt es grundsätzlich zwei Richtungen, um neue Potenziale mit einem professionalisierten Projektmanagement zu erschließen.
Ein professionelles Projektportfoliomanagement (und Programmmanagement) kann die Effektivität gesteigert werden, indem die für die Organisation passende Projektlandschaft entwickelt und umgesetzt wird.
Im Einzelprojektmanagement wird durch die verbesserte Effizienz Verschwendung vermieden, und somit ressourcenschonend gearbeitet.
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Die Veränderungen im Energiebereich sind für viele Privatpersonen und für viele Unternehmen offensichtlich und spürbar. Dabei ist der Erfolg von allen Initiativen auch abhängig davon, dass die durchzuführenden Projekte erfolgreich sind. Der Energiebereich stellt hier allerdings besondere Herausforderungen an ein professionelles Projektmanagement, die von Erdmann, G. (2013): Projektmanagement Energie 2030, in: Lau, C.; Dechange, A.; Flegel, T. (Hrsg.) (2013): Projektmanagement im Energiebereich wie folgt zusammengefasst wurden:
“Beim Projektmanagement im Energiebereich geht es häufig um Entscheidungen und Investitionen mit vergleichsweise langer zeitlicher Reichweite und hoher Kapitalbindung. Die wirtschaftliche Lebensdauer von Hochspannungsleitungen, Gaspipelines und –speichern, Kraftwerken, Projekten zur Gebäudesanierung und ähnlichem ist mit 30 bis 80 Jahren weitaus länger als bei den meisten Investitionen in den Nichtenergiesektoren.”
“Wegen der auch weiterhin zu erwartenden häufigen und einschneidenden Regulierungseingriffen steht das energiewirtschaftliche Projektmanagement vor ganz besonderen politischen Risiken, zusätzlich zu den Technologierisiken, Investitions-, Beschaffungs-, Absatz-, Preis-, Umwelt- und Managementrisiken.”
“Das privatwirtschaftliche Projektmanagement ist daher nicht unter allen Umständen erfolgreich, doch bei einer soliden Projektplanung und einem leistungsfähigen Projektteam können Zeitplan und Kosten sehr viel zuverlässiger eingehalten werden als dies bei öffentlichen Projekten häufig zu beobachten ist.”
“Im Bereich der öffentlichen Projekte ist es völlig anders. Es gehört zu den wesentlichen Errungenschaften demokratischer gegenüber obrigkeitsstaatlicher Gesellschaften, dass die Energiewende – wie auch die anderen Politikfelder – nicht nach hierarchischen Kriterien beschlossen und umgesetzt werden kann, sondern den Regeln der Gewaltenteilung zu folgen hat.”
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