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Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

Es ist schon nicht ganz einfach in diesen turbulenten Zeiten persönlich widerstandsfähig und handlungsfähig zu bleiben. Diese Resilienz dann auch auf der Teamebene, auf der Ebene der Organisation und auch auf der Ebene des Netzwerks (Unternehmensnetzwerk) zu erreichen, ist dann schon hohe Kunst. In diesem Beitrag möchte ich mich darauf beschränken, eine Möglichkeit aufzuzeigen, die Sie auf der Teamebene nutzen können, z.B. in Projektteams.

“Teams in dynamischen und unsicheren Umfeldern müssen für diesen Einsatz gewappnet sein. Projektleiter, Führungskräfte, Projektmanagement-Office, Personalentwickler etc. sollten die Projektteams ideal unterstützen und gut darauf vorbereiten, wenn es mal kritisch werden sollte. Die Projektteams sollen stark, flexibel, widerstands- und handlungsfähig, kurzum ´resilient´ gemacht werden. Es ist unanständig, anderen zu sagen, sie müssten mal agiler oder resilienter sein. Dies wäre in etwa gleichzusetzten mit dem Anspruch ´Sei perfekt!´. Die sieben Resilienzfaktoren nach KANOSSA (Sasse 2018a) sind ein Indiz für hohe Resilienz im Team:

Kohärenz
Akzeptanz
Netzwerkorientierung
Optimismus
Selbstwahrnehmung
Selbstregulierung
Ausrichtung

Mit Hilfe des Resilienztests nach KANOSSA können Sie die Resilienz in Ihrem Projektteams reflektieren und projektspezifisch Interventionen und Trainings auswählen, mit denen Sie Ihr Team unterstützen und mit Resilienz impfen (Sasse 2018b)” (Mezick et al. 2019:210).

Zu diesem Thema gibt es ein EU-Projekt mit vielen Informationen/Guidelines usw. zum Thema. Damit können Sie sich und anderen helfen, mit dem turbulenten Umfeld besser zurechtzukommen. Fangen Sie einfach bei sich selbst mit diesem Resilienz-Selbsttest (PDF) an – viel Spaß! Siehe dazu auch

Wir thematisieren diese Zusammenhänge in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) zusammen mit anderen Ansätzen, wie z.B. der Stacey-Matrix. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Bei der Skalierung von agilen Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen kommt der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Es wäre daher gut, wenn z.B. wichtige Begriffe einheitlich definiert und interpretiert würden. Am Beispiel von verschiedenen Begriffen zu Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen wird allerdings klar, dass dem – zumindest aktuell – nicht so ist. Beispielhaft soll das an IREB (Terminologie des International Requirements Engineering Boards), den Skalierungsframeworks LeSS und SAFe, sowie Atlassian gezeigt werden.

IREB
Terminologie		LeSSSAFeAtlassian
EpicTheme
Grobgranulare
Anforderungen		EpicRequirements AreaCapabilityInitiative
Anforderungen
mittlerer Granularität		FeatureFeatureFeatureEpic
Feingranulare
Anforderungen		User StoryUser StoryUser StoryUser Story
Terminologie für Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen in ausgewählten Methoden und Werkzeugen (Hruschka et al. 2022:87):

Am Beispiel “Epic” wird deutlich, wie unterschiedlich der Begriff in seiner Granularität verwendet wird. Manche Skalierungs-Frameworks verwenden wiederum einfach den Begriff “Backlog Item”, um Anforderungen zu beschreiben. Werden in einer Organisation verschiedene Frameworks bei der Skalierung verwendet, sollte die Terminologie zwischen den Teams abgestimmt sein.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Moodle: Kollaboratives Arbeiten in Echtzeit integriert

Die Aktivität KOLLABORATIVES DOKUMENT in MOODLE integriert

In immer mehr Unternehmen gehört es zum Standard, an Dokumenten (Dateien) einzeln und gemeinsam (kollaborativ) zu arbeiten. In Moodle war das schon von Anfang an das Ziel, doch hatte man zunächst auf WIKI gesetzt. In dieser Aktivität können verschiedene Mitglieder einer Gruppe an einer HTML-Datei arbeiten – allerdings nicht gleichzeitig. Weiterhin kamen die Teilnehmer mit der “WIKI-Logik” nicht immer gut zurecht, sodass wir nach alternativen Lösungen gesucht haben.

In den letzten Jahren wurde immer deutlicher, dass die Zusammenarbeit an einem Dokument, in Echtzeit und gemeinsam im Browser erfolgen sollte. In den bekannten Cloudangeboten wie Google Drive, Dropbox oder auch bei Sharepoint (Beispiele) ist das seit geraumer Zeit möglich. Wir haben allerdings eine Lösung favorisiert, die unser Open Source Ökosystem passt, und den Datenschutzanforderungen genügt.

Zunächst haben wir NEXTCLOUD (Cloudlösung) installiert und dazu die App COLLABORA (Kollaboratives Arbeiten) aktiviert und getestet. Nachdem das alles sehr gut funktioniert hat, haben wir das Plugin KOLLABORATIVES ARBEITEN in Moodle installiert und an COLLABORA in NEXTCLOUD angebunden. Die Grafik oben zeigt diese Aktivität, hinter der sich die Datei zur Projektdokumentation verbirgt.

Klickt ein Teammitglied auf diese Aktivität wird eine Verbindung zu COLLABORA auf NEXTCLOUD hergestellt, sodass das kollaborative Arbeiten möglich ist. Jeder Teilnehmer sieht in Echtzeit, wer was an dem Dokument bearbeitet. Die Zusammenarbeit ist natürlich nicht nur wie hier an einer hinterlegten Wordvorlage, sondern auch an einem vorgegebenen Text, einer Tabellenkalkulation oder einer Präsentation möglich.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht ein Commercial Project Manager?

Image by Susanna Conway from Pixabay

In dem Blogbeitrag Commercial Project Manager – Spezialisierung im Projektmanagement hatte ich schon einmal auf den dazugehörenden Standard, und auf die mögliche kaufmännische Spezialisierung im Projektmanagement hingewiesen. Das Commercial Project Management (CPM) beschreibt dabei die Aufgabenspanne und die dazugehörende Organisationseinheit. Die Funktion eines Commercial Projekt Managers (CPMgr) wird wie folgt beschrieben:

“Gebräuchliche Bezeichnungen sind neben CPM, insbesondere bei unternehmensspezifisch gesetzten Schwerpunkten u. a.: Contract(s) Management, kaufmännischer Vertrieb, kaufmännische Auftragsabwicklung, Project Controlling, Order handling. Commercial Project Manager (CPMgr) bezeichnet die Person (in einer Organisation), die für ein oder mehrere Projekte die projektorientierte Erfüllung der hier beschriebenen Aufgaben des CPM ausführt und/oder die Fachabteilungen und Funktionen steuert, koordiniert und damit den Projekterfolg absichert (Klammerfunktion). Er/ sie ist ein essentieller Teil des Projektteams (Funktion). Gebräuchliche Benennungen sind: Commercial Project Manager, Projektkaufmann/-frau, Contract Manager, Baukaufmann/-frau, weitere.” (GPM 2020:): Standard für Commercial Project Management).

Es ist daran deutlich zu erkennen, dass es für Projektmanager/Projektmanagerinnen grundsätzliche Kompetenzanforderungen gibt – z.B. beschrieben in der Individual Competence Baseline 4.0 – es darüber hinaus allerdings noch vielfältige Spezialisierungen möglich sind. Diese Vielfalt an Chancen im Projektmanagement kann hier nur angedeutet werden. Basis ist allerdings, ein grundlegendes Verständnis von Projektmanagement.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf mögliche Spezialisierungen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) startet am 09.11.2022 in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am 09.11.2022 bei der IHK Düsseldorf, Bei diesem Blended Learning Format wechseln sich Onlinephasen und Präsenztage ab. Weiterhin bearbeiten die Teilnehmer in Teams verschiedene Projekte, die dann gemeinsam dokumentiert und präsentiert werden. Als Nachweis der Kompetenzentwicklung in dem Lehrgang erhalten die Teilnehmer das IHK-Zertifikat Projektmanager/in (IHK).

Informationen zu den Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) startet ONLINE am 10.11.2022 bei der IHK Köln

Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am 10.11.2022 ONLINE bei der IHK Köln, Neben dem Blended Learning Format, bei dem sich Onlinephasen und Präsenztage abwechseln, wird der Lehrgang immer wieder auch im reinen Online-Format angeboten. In Köln wird dieser ONLINE-Lehrgang von Herrn Andreas Wirtz durchgeführt.

Informationen zu den Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mit der Erwartungsmatrix Ziele unterschiedlicher Projektpartner analysieren

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Sollen in einem Projekt verschiedene Projektpartner zusammenarbeiten, kommen unterschiedliche Erwartungen an das Projekt zusammen. Es ist gut, wenn diese transparent dargestellt, und analysiert werden. Am Beispiel von Projekten an der FH Münster würde dafür eine einfache Erwartungsmatrix entworfen, die im Projekt genutzt werden kann.

Stakeholder 1
(GIVE)		Stakeholder 2
(GIVE)		Stakeholder 3
(GIVE)
Hauptziele der Akteur*innen
Stakeholder 1 (TAKE)
Stakeholder 2 (TAKE)
Stakeholder 3 (TAKE)
Kurzhals et al. (2022:117)

“TAKE: Was möchte ich von jedem einzelnen der anderen Projektpartnerinnen erhalten oder was erwarte ich von ihnen? GIVE: Welche Kompetenzen, Sach- und Serviceleistungen oder Kontakte kann ich den anderen Projektpartnerinnen anbieten?” (ebd. S. 116)

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was bedeutet “potenziell auslieferbar” bei einem Produktinkrement?

Image by Firmbee from Pixabay

Im SCRUM Rahmenwerk (SCRUM Guide 2020) gibt es verschiedene Events und Artefakte. Zu den Artefakten gehört das Produktinkrement, das nach einer Iteration (Sprint) vorliegen soll. Dabei muss das Inkrement den Definition of Done (DoD) genügen und dem Sprint-Ziel entsprechend einen Mehrwert liefern. In Bezug auf das Produktinkrement gibt es dabei immer wieder einmal unterschiedliche Beschreibungen.

“Jede Iteration soll ein potenziell releasefähiges Produktinkrement liefern, das den Wert des Produkts insgesamt steigert. (Hinweis: In einigen Versionen von Scrum und anderen agilen Ansätzen wird dies als ´potenziell auslieferbares Produkt´ oder ´potenziell verwendbares Produktinkrement´ bezeichnet.) [LeSS] erklärt dieses Ziel wie folgt: ´Potenziell auslieferbar ist eine Aussage über die Qualität der Software und nicht über den Wert oder die Vermarktbarkeit der Software. Wenn ein Produkt potenziell auslieferbar ist, bedeutet das, dass die gesamte Arbeit, die für die aktuell implementierten Features aufgewendet werden muss, erledigt wurde und das Produkt aus technischer Perspektive auslieferbar ist. Es heißt jedoch nicht, dass die implementierten Features für den Kunden ausreichend werthaltig sind, so dass er ein neues Release haben möchte. Letzteres bestimmt der Product Owner.´“ (Hruschka et al. 2022:68).

Siehe dazu auch Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus? und Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Multiprojektmanagement: Der Lenkungsausschuss zwischen klassisch und agil

Atzor et al. (2022)

“Der Lenkungsausschuss (en: steering committee) ist ein übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht. ANMERKUNG: Der Lenkungsausschuss ist u. a. auch Adressat für Projektreviews und Projektaudits” (DIN Taschenbuch 472:2020).

In einer Organisation mit vielen Projekten (Programmen und Portfolios) hat ein Lenkungsausschuss somit verschiedene Aufgaben wie z.B. Steuerung, Kooperation und Organisation. Da es immer mehr hybrid/agil durchzuführende Projekte gibt, müssen sich die Aufgaben des Lenkungsausschusses anpassen. Atzor et al. (2022) haben diese Aufgaben in der Zeitschrift projektmanagementaktuell 4/2022 am Beispiel der SBB AG (aus 2021) ausführlich beschrieben – die Grafik zeigt daraus einen Ausschnitt. Es wird deutlich, dass sich die Aufgaben bei der Dimension “Steuerung” zwischen den beiden Polen verändern. Das geht sogar so weit, dass bei dem Punkt “Welche primäre Form soll zugrunde gelegt werden?” bei einem rein agilen Vorgehen, kein Lenkungsausschuss mehr nötig ist.

Die hier dargestellten Optionen sollten m.E. erweitert/verfeinert werden, da es zwischen den Polen “klassisch” und “agil” nicht nur vier, sondern sehr viele Vorgehensmodelle gibt (Kontinuum). Weiterhin könnte bei einem rein agilen Vorgehensmodell direkt auf das verwendete Framework wie SAFe, LeSS, Nexus etc. hingewiesen wird.

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Randbedingungen – eine wichtige Art von Anforderungen in Projekten

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Bei den Anforderungen an ein Projekt können grundsätzlich Geschäftsanforderungen, Stakeholderanforderungen, Transitionsanforderungen und Lösungsanforderungen unterteilt werden. In einem Projekt geht es oft darum, erst einmal diese verschiedenen Dimensionen zu sortieren und zu priorisieren (MoSCoW). Da es bei Projekten generell um eine komplexe Problemlösung geht, kommt den Lösungsanforderungen eine besondere Bedeutung zu. Diese können in funktionale und nicht-funktionale Lösungsanforderungen unterteilt werden. Darüber hinaus sollten allerdings auch Randbedingungen bedacht werden.

“Glinz definiert Randbedingungen als Anforderungen, die den Lösungsraum darüber hinaus eingrenzen, was für die Erfüllung der gegebenen funktionalen Anforderungen und Qualitätsanforderungen erforderlich ist [Glinz2014]. Das Produkt muss innerhalb der Randbedingungen erstellt werden. Randbedingungen beschränken den Spielraum für Entscheidungen und beeinflussen und formen dadurch das Produkt. Sie werden entweder von Ihren Vorgesetzten oder von Stakeholdern außerhalb Ihres Kontrollbereichs vorgegeben, wie etwa Aufsichtsbehörden, Ihrer Muttergesellschaft oder einem Enterprise Architect.” (Hruschka 2022:64)

Randbedingungen können dabei grundsätzlich in Produktrandbedingungen (meist technische Randbedingungen) und Prozessrandbedingungen (meist organisatorische Randbedingungen) unterschieden werden. Die folgende Tabelle gibt einen guten Überblick, was sich dahinter verbergen kann.

Produktrandbedingungen
(meist technische Randbedingungen)		Prozessrandbedingungen
(meist organisatorische Randbedingungen)
Randbedingungen bezüglich des technologischen UmfeldsRandbedingungen zum Zeitplan
Standard-Software (Make or Buy)Budgetbeschränkungen
Wiederverwendung von BauteilenFähigkeitsbeschränkungen
Voraussichtliche ArbeitsumgebungVorgeschriebene Prozessmodelle (Rollen, Aktivitäten, Artefakte)
Vorgeschriebene TechnologieCompliance-Bedingungen
Physische RandbedingungenRandbedingungen bezüglich Bereitstellung und Migration
Randbedingungen zur Umwelt (Umgebung)Randbedingungen bezüglich des Supports.
Hruschka et al. 2022:65

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