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Hybrides Projektmanagement bei Business-Analytics-Projekten

Projekte können anhand verschiedener Kriterien gruppiert werden. Eine Möglichkeit ist, Projektarten zu unterscheiden, um das Projektmanagement noch besser auf das jeweilige Vorhaben abzustimmen. Die üblichen Projektarten sind Organisationsprojekte, Innovationsprojekte, Investitionsprojekte und IT-Projekte. Darüber hinaus können auch EU-Projekte, Not-for-Profit-Projekte oder eben auch Business-Analytics-Projekte unterschiedenen werden. Doch was macht diese zuletzt genannte Projektart aus?

“Die Analyse von Daten und das evidenzbasierte Lösen betriebswirtschaftlicher Problemstellungen kann Unternehmen zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil führen. Bei diesen Business-Analytics-Projekten ist zu Projektbeginn häufig nicht absehbar, welche Informationen und Muster in den Daten stecken und in welche Richtung sich das Projekt entwickeln wird. Dennoch ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig
und es muss die Bereitschaft gegeben sein, solche Projekte abzubrechen, sollten die Daten nicht das gewünschte Ergebnis erzielen” (Hollwedel, J.; Preuss, P. (2024), in: projektmanagementaktuell 2/2024).

Die Beschreibung macht schon deutlich, dass ein angemessenes Projektmanagement aus plangetriebenen (klassischen) Projektmanagement und agilen Vorgehensmodellen bestehen sollte. Die Autoren stellen in ihrem Beitrag eine Vorgehensweise dar, die klassische Phasen (Definitionsphase, Implementierungsphase, Produktionsphase) mit Kanban, und iteratives Vorgehen mit Scrum in der Implementierungsphase angemessen kombiniert. Dieses Hybride Projektmanagement leitet sich auch den Charakteristika der Business-Analytic-Projekte ab. Die Autoren weisen allerdings auch darauf hin, dass sich diese Vorgehensweise nicht für alle Projekte eignet:

“Das Vorgehensmodell ist nutzbar für mittlere bis kleine Projekte in einem Team von drei bis sieben Personen. Bei sehr großen und komplexen Vorhaben oder bei Projekten, die eine feste Zeitstruktur haben, ist das Vorgehensmodell weniger geeignet” (ebd.).

Siehe dazu auch PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager: Verknüpfung von Laufbahnstufen mit Projektklassen

In dem Beitrag Karrierewege in der Linienorganisation und in der Projektorganisation hatte ich die Karrierewege in der klassischen Routineorganisation (Linienorganisation) der entsprechenden Projektorganisation gegenübergestellt.

Wie in der Abbildung zu erkennen ist, kann auch die Gliederung der gesamten Projekte im Unternehmen in A-Projekte (sind die wichtigsten Projekte), B-Projekte (sind die zweitwichtigsten Projekte) und C-Projekte (sind alle anderen Projekte) genutzt werden, um diese Projektarten den Karriereebenen im der Projektorganisation zuzuweisen.

C-Projekte werden von Projektmanagern in eigener Verantwortung übernommen und manchmal auch im Rahmen eines Mentoring von Senior Projektmanagern begleitet. Es kann natürlich auch sein, dass ein Projektmanager auch einmal ein B-Projekt übernimmt.

Grundsätzlich werden B-Projekte allerdings eher von Senior Projektmanager verantwortet . Dabei kommt es auch zu einem Mentoring durch Projektdirektoren, die normalerweise für die A-Projekte zuständig sind. Im Einzelfall kann ein A-Projekt allerdings auch von einem Senior Projektmanager durchgeführt werden.

Nicht jede Organisation hat allerdings einen Projektdirektor, sodass die drei Projektarten von den Projektmanagern, bzw. Senior Projektmanagern, übernommen werden. Ein Unternehmen sollte in diesem Fall die jeweiligen Verantwortlichen und Zuständigkeiten klären.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.