Neben den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) bieten wir auch 2-tägige Inhouse-Workshops an. Dieses Format ist gerade für Organisationen geeignet, die zusammen mit der klassischen – oft über viele Jahre gewachsenen – Organisationsstruktur immer mehr Projekte durchführen will.
Im Vorfeld es 2-tägigen Workshops habe ich mich in mehreren Videokonferenzen mit meinen Ansprechpartnern zu den Inhalten und zum Ablauf abgestimmt. Es wurde schnell klar, dass es zunächst um das klassische Projektmanagement nach IPMA gehen soll, und dass wir an den zwei Tagen Vorhaben/Projekte aus der Organisation selbst in 3 Gruppen bearbeiten lassen wollen. Das didaktisch-methodische Gesamtkonzept wurde festgelegt, und wir haben die dazu passenden Unterlagen erstellt.
Am Donnerstag und Freitag haben wir dann mit 12 Teilnehmern den Workshop durchgeführt. Die von der Organisation angemieteten Räumlichkeiten (außerhalb der Organisation) waren sehr gut für die Gruppenarbeiten an Metaplanwänden und Flipcharts zu bearbeiten. Alle Teilnehmer waren sehr interessiert und es ergaben sich bei der Bearbeitung der jeweiligen Fallstudie (Projekte aus der Organisation) Fragen und spannende Diskussionen. Nächste Woche werden wir den Workshop zusammen mit unseren Auftraggebern reflektieren und festhalten, was wir bei einem möglichen nächsten Workshop noch besser machen können.
Sprechen Sie mich bitte an, wenn Sie auch Interesse an einem 2-tägigen Workshop haben. Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist schon nicht ganz einfach in diesen turbulenten Zeiten persönlich widerstandsfähig und handlungsfähig zu bleiben. Diese Resilenz dann auch auf der Teamebene, auf der Ebene der Organisation und auch auf der Ebene des Netzwerks (Unternehmensnetzwerk) zu erreichen, ist dann schon hohe Kunst. In diesem Beitrag möchte ich mich darauf beschränken, eine Möglichkeit aufzuzeigen, die Sie auf der Teamebene nutzen können, z.B. in Projektteams.
“Teams in dynamischen und unsicheren Umfeldern müssen für diesen Einsatz gewappnet sein. Projektleiter, Führungskräfte, Projektmanagement-Office, Personalentwickler etc. sollten die Projektteams ideal unterstützen und gut darauf vorbereiten, wenn es mal kritisch werden sollte. Die Projektteams sollen stark, flexibel, widerstands- und handlungsfähig, kurzum ´resilient´ gemacht werden. Es ist unanständig, anderen zu sagen, sie müssten mal agiler oder resilienter sein. Dies wäre in etwa gleichzusetzten mit dem Anspruch ´Sei perfekt!´. Die sieben Resilienzfaktoren nach KANOSSA (Sasse 2018a) sind ein Indiz für hohe Resilienz im Team:
Mit Hilfe des Resilienztests nach KANOSSA können Sie die Resilienz in Ihrem Projektteams reflektieren und projektspezifisch Interventionen und Trainings auswählen, mit denen Sie Ihr Team unterstützen und mit Resilienz impfen (Sasse 2018b)” (Mezick et al. 2019:210).
Zu diesem Thema gibt es ein EU-Projekt mit vielen Informationen/Guidelines usw. zum Thema. Damit können Sie sich und anderen helfen, mit dem turbulenten Umfeld besser zurechtzukommen. Fangen Sie einfach bei sich selbst mit diesem Resilenz-Selbsttest (PDF) an – viel Spaß! Siehe dazu auch
Wir thematisieren diese Zusammenhänge in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) zusammen mit anderen Ansätzen, wie z.B. der Stacey-Matrix. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Digitalisierung nimmt immer mehr Fahrt auf. Manche gesellschaftlichen Bereiche setzen die Möglichkeiten der Digitalisierung schnell und umfassend um, andere sind eher zurückhaltend und setzen mehr auf traditionelle Kollaborations- und Arbeitsformen. Für einige ist die digitale Welt mit ihren digitalen Räumen wie eine Parallelwelt, die scheinbar so ganz anders ist. Digitale Räume werden dabei oft als eine Art Parallelwelt angesehen, doch dem ist nicht so.
“Digitale Arrangements im digitalen Raum eröffnen folglich die Möglichkeit, über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg stets neue informative und kommunikative Beziehungsnetzwerke zu anderen Subjekten und Objekten im Jetzt aufzubauen. Digitale Räume sind demnach flüchtig und in Abhängigkeit zum situativen Arrangement digitaler Medien. Löw betont, dass der angemessene Umgang von Subjekten mit digitalen Medien und deren Einbettung in Praktiken ´imaginär verknüpfte Räume´ (2019, S. 93) zwischen Realität und Simulation erzeugt. Imaginäre digitale Räume stellen jedoch keine digitale Parallelwelt (vgl. Allert et al. 2017, S. 13)für die Subjekte dar, sondern sind sui generis für die Subjekte existent. Sie bringen Handlungsspielräume und neue Formen des Miteinanders hervor (vgl. ebd.). Ähnlich argumentiert Alexander Unger:Digitale Räume bezeichnet er als hybride Räume, die einen ´Erfahrungsraum (…) einen komplexen Möglichkeitsraum (2010, S. 106)zwischen digitalen und lebensweltlichen Verbindungen schaffen. Als solche kennzeichnen digitale Räume fluide Übergänge zwischen dem Digitalen und dem Analogen. Diese Übergänge eröffnen für die Subjekte ´neue, virtuelle Handlungssphären (…), die in vielfältiger und sehr enger Weise mit realen Handlungen und Sozialität verknüpft sind´(ebd., S. 99)” Rathmann, M. (2022:22): Das Subjekt im digitalen Raum. Eine praxistheoretische Perspektive. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (3).
Solche Hybriden Räume sind als Ermöglichungsräume für komplexes Problemlösen geeignet, das sie abhängig vom Kontext (Berufliche Domäne, Projekt etc.) gestaltet, und je nach Kontext selbstorganisiert genutzt werden können.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unter der Kapitelüberschrift “Die Schizophrenie des Führens: Das Zwei-Welten-Modell” stellen die Autoren des Beitrags “Zukunftsfähige Führung” (Quelle siehe weiter unten) Führung in ein Spannungsverhältnis zwischen traditionellen und neuen Aufgaben.
Das klassische, autoritäre Selbstverständnis versteht Führung als Durchsetzen von Zielen. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass sich Veränderungen gezielt steuern lassen. Grundlage dieser Überzeugung ist die Vorstellung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Bild von diesem Ziel haben, dessen Vorstellung sich über Daten und Fakten für alle gleichermaßen als evident und vernünftig erweist. Dieser klassisch-betriebswirtschaftlichen Sichtweise, die unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten ausblendet, folgen noch immer die meisten strategischen Berater, viele zahlenfixierte Controller und alle dazugehörigen datengetriebenen Steuerungssoftwares. (…) [Eine] zurückgenommene und diskursive Führungsstil entspricht dem Wunsch nach Mitbestimmung und der Absicht, das Eigenengagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Führungskraft sieht sich dabei bisweilen konträren Erwartungshaltungen gegenüber und muss ggf. selbst so manche eingefahrene Linie (die sie gegenüber den Mitarbeitern berechenbar machte) korrigieren. Das führt unweigerlich zu Unsicherheiten und Kollisionen” Quelle: Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl (2015:14): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen (PDF).
Ich frage mich allerdings ob es angemessen ist, wenn die Autoren die beschrieben Anforderungen an Führung als schizophren bezeichnen, denn im ursprünglichen Wortsinn taucht dabei auch der Begriff “Spaltung” auf. Die gewählte Überschrift des zitierten Absatzes ist polarisierend und wenig zielführend. Es ist die Aufgabe von moderner Führung, kontextbezogen die “angemessene Führung” anzuwenden, denn es gibt in Organisationen verschiedene Kollaborationsmodelle. Ich würde daher gerne in diesem Zusammenhang von einem Multiple-Welten-Modell von Führung sprechen. Dieses Mehrdeutige von Führung, oder Entgrenzung von Führung, ist in meinen Augen die Herausforderung, und sollte nicht mit m.E. despektierlichen Begriffen tituliert werden. Möglicherweise ist das von den Autoren nicht so gemeint gewesen – kann sein.
Ein konkreter Hebel für die Führungsarbeit kann Projektarbeit sein, denn “interdisziplinäre Projektarbeit in sich selbst organisierenden Teams ist die Arbeitsform der neuen Arbeitskultur” (ebd.). Im Kontext von Führung in plangetrieben, hybriden und/oder agilen Projekten ergeben sich konkrete Ansätze für adaptive/moderne Führung.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
BBB-Beispiel (Testraum) für den allgemeinen Bereich
Wenn wir von Hybrid Work is the new normal, oder von Arbeiten in hybriden Kontexten sprechen, ist immer wieder zu lesen/hören, dass es darum um geht, Arbeit im Unternehmensoffice mit dem Arbeiten von zuhause, bzw. von unterwegs, sinnvoll zu kombinieren. Doch was heißt das praktisch, z.B. in der Projektarbeit?
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang haben wir methodisch-didaktisch sinnvoll Präsenztage und Onlinephasen so kombiniert, dass die erforderlichen Kompetenzen entwickelt werden können. Als Transfermöglichkeit für die verschiedenen Themen nutzen wir Projektarbeiten (Projektmethode: Projektorientiertes Lernen), die in 3 Gruppen von jeweils 4 Personen bearbeitet werden. In dem aktuell in Siegen (bbz der IHK Siegen) laufenden Lehrgang konnten am Donnerstag (4. Präsenztag) zwei Teilnehmer kurzfristig wegen Corona nicht persönlich teilnehmen. Wir haben uns dann entschlossen, folgende Möglichkeit anzubieten: Da in unserer Moodle-Lernplattform die Aktivität BigBlueButton als Videokonferenzsystem integriert ist, haben wir eine BBB-Aktivität als allgemeinen Videokonferenzraum, und eine weitere BBB-Aktivität als Videokonferenzraum für die jeweilige Projektarbeit in Gruppen angelegt. Diese Trennung nach Gruppen ist in Moodle möglich, und somit auch in der “Aktivität BBB”. In der Abbildung sehen Sie aus Datenschutzgründen beispielhaft einen BBB-Testraum, und nicht den Originalbildschirm der Gruppenarbeiten.
Die an Corona erkrankten Teilnehmer konnten sich bei der Einführung zu den verschiedenen Projektmanagement-Themen in “BBB: Allgemein” mit einloggen und per Kamera, Audio und Chat mit uns interagieren (Fragen stellen etc.). Gerade die Chatfunktion wurde hier rege genutzt, sodass ich die Fragen direkt mit in meine Erläuterungen integrieren konnte. In der sich immer wieder anschließenden Projektarbeit haben die Gruppen dann die Teilnehmer (die an Corona erkrankt waren) mit der Aktivität “BBB: Gruppe” integriert. Per Kamera konnten Flipcharts und Metaplanwände gezeigt, und per Audio und Chat diskutiert werden. Weiterhin wurden in BigBlueButton Bildschirme geteilt, sodass Dateien geteilt, und die Projektdokumentation gemeinsam erstellt werden konnte.
Das gesamtesoziotechnische System (STS: Mensch – Organisation – Technik) kann wie folgt beurteilt werden: Das gesamte Vorgehen hat mit den Teilnehmern problemlos funktioniert, da viele diese Arbeit der Arbeit (Hybrid Work) schon aus ihren Unternehmen kennen (Mensch und Organisation). Technisch kamen manche Internetverbindungen bei den online eingeloggten Teilnehmern an ihre Grenzen. Weiterhin war ein Laptop unternehmensspezifisch so eingestellt, dass die verschiedenen Möglichkeiten von BigBlueButton nicht alle genutzt werden konnten. Insgesamt zeigt sich, dass die Menschen für die neuen Arbeitsformen in der Projektarbeit offen, die Abläufe häufig schon eingespielt, allerdings die technischen Rahmenbedingungen bei dem einen oder anderen manchmal noch nicht optimal sind. Die Zusammenarbeit erfolgte auf unserer Moodle-Lernplattform, die alsKollaborationsplattform bezeichnet werden kann. Siehe dazu auch – Kollaborationsplattformen fördern neue Formen der Zusammenarbeit – Software bereitstellen reicht nicht, denn Kollaborationsplattformen sind anders – Kollaborationsplattformen fallen unter den Begriff der ´Social Media´, sind aber nicht damit identisch
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) nutzen die Teilnehmer die Möglichkeiten unserer Kollaborationsplattform. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In verschiedenen Beiträgen habe ich aufgezeigt, dass die Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland fortschreitet. Dabei ist kein Bereich ausgenommen: Wirtschaft, Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen usw. Diese wiederum initiieren und führen Projekte aus den unterschiedlichsten Gründen durch. Die folgende Übersicht zeigt einige Beispiele.
Projects start for many different reasons: • In response to a client request for a new product or service. • In response to a market demand or opportunity for a new product or service. • In response to a change in legislation or organisational needs. • In response to an audit which outlines improvements that should be made. • In response to a new product or service from a competitor. • To make use of a new technology. • To integrate processes in the light of the merger of two or more departments. • To update an existing process. • To relocate to new premises. • To raise awareness on a topic. • To provide a proof-of-concept. • To migrate information to a new document management system. • To improve an existing service. Quelle: European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²) (2021:7): PM² Project Management Methodology Guide 3.0.1
Natürlich ist diese Liste nicht vollständig, doch zeigt sie deutlich auf, wie vielfältig Projektarbeit sein kann. Da wir es in der Industriegesellschaft gewohnt waren, eher Routinen zu managen und in Abteilungen zu arbeiten, müssen in der neuen Arbeitswelt neue, projektorientierte Arbeitsformen gelernt werden. Immer mehr (alle) Mitarbeiter in Organisationen sollten wissen, wie sie mit Projekten umgehen können – ob klassisch plangetrieben, agil oder hybrid.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Vielfalt der Projektarbeit ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Um die Frage beantworten zu können, muss ich etwas ausholen: In den letzten 100 Jahren haben wir es geschafft, viele Produkte und Dienstleistungen zu standardisieren und zu skalieren, sodass über die Massenproduktion viele Menschen in den Genuss von früher kaum erreichbaren Leistungen gekommen sind. In diesem Umfeld kam es darauf an, die Prozesse zu optimieren und organisatorisch einzubetten. Das geschah vornehmlich über Bereiche oder Abteilungen usw. – wir sind es daher schon lange gewohnt, in “Schubladen/Silos” zu denken (Taylorismus). Das Management dazu – das Scientific Management – hat sich hauptsächlich darum gekümmert, den Ressourcenverbrauch zu reduzieren und die Gewinne zu maximieren.
In dem nun stark veränderten Umfeld (Stichwort: VUCA) ist es nun erforderlich dynamischer, selbstorganisierter, und zeitlich begrenzter auf die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen zu reagieren. Das geschieht immer mehr mit Hilfe von Projekten – Projekte sind Träger des Wandels. Die Studie zur Projektifizierung in der deutschen Gesellschaft zeigt diese Entwicklung deutlich auf. Nun gibt es allerdings ein deutliches Spannungsfeld, denn die gesellschaftlichen Organisationen (Verwaltungen, NGO, Unternehmen etc.) sind immer noch stark auf das oben erwähnte Routinemanagement ausgerichtet. Kommt nun Projektarbeit stärker hinzu, wird diese Arbeit oft zusätzlich aufgebürdet, was (verständlicherweise) zu einer Abwehrhaltung der Mitarbeiter führt.
Dabei wird deutlich, wie Routinemanagement und Projektmanagement zusammenhängen: Um die zusätzlichen Aufgaben des modernen Projektmanagements (klassisch – hybrid – agil) bewältigen zu können, müssen Routinetätigkeiten auf allen Ebenen stärker automatisiert, das heißt heute natürlich digitalisiert werden. Die Digitalisierung ermöglicht es heute, Ressourcen, die noch verstärkt in Routinetätigkeiten gebunden sind, in wertschöpfende Anteile für die stärker erforderliche Projektarbeit zu nutzen. Diese Perspektive kann auch dabei helfen, Ängste der Mitarbeiter zu reduzieren, da viele Mitarbeiter nicht genau wissen, was sie machen sollen, wenn einige/viele ihrer Tätigkeiten digitalisiert werden oder womöglich wegfallen.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Arbeitswelt verändert sich und entwickelt sich weiter. Mit Verweis auf Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 wird hier oft die Entsprechung Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verwendet. Dabei ist zu beachten, dass es in den Organisationen oftmals zu einem Mix der verschiedenen Arbeitsformen kommt. Dennoch ist unverkennbar ein Trend in Richtung einer Arbeit zu erkennen, die mit eher komplexen Problemstellungen zu tun hat. Diese Form der Arbeit wird oft mit “agiler Arbeit” beschrieben und in einer “agilen Organisation” erbracht.
Die konkrete Umsetzung der komplexen Problemlösungen erfolgt dann in einem “agilen Projektmanagement” zu dem es verschiedene Vorgehensmodelle gibt. Beispielsweise wäre KANBAN eher ein flussorientierter Ansatz und Scrum ein Framework (Rahmenwerk) mit definierten Timeboxen. Wenn wir uns also “agile Arbeit” – und insbesondere “agile Projektarbeit” – genauer ansehen, kommen wir schnell zu der Frage, was denn “agile Projektarbeit” – und was insbesondere “gute agile Projektarbeit”- ausmachen könnte.
Das Forschungsprojekt diGap – Gute Agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt hat sich genau mit diesen Fragestellungen befasst. Auf der Website des Forschungsprojekts finden Sie neben Publikationen auch Hinweise zu konkreten Maßnahmen, einen Selbst-Check und einen Tool-Check, sowie Vorschläge für ein Skalierungskonzept.
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
“Kollaborationsplattformen fallen in der amtlichen Statistik unter den Begriff der ´Social Media´, sind aber nicht damit identisch: ´Zu dem Oberbegriff Social Media (auch: Soziale Medien) werden alle digitalen Medien (Plattformen) und Technologien gezählt, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen. Einige Plattformen bieten zusätzlich die Möglichkeit, Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten”. (Destatis 2017, zitiert in Hardwig, T.; Weißmann, M. (2021): Das Arbeiten mit Kollaborationsplattformen – Neue Anforderungen an die Arbeitsgestaltung und interessenpolitische Regulierung. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.) (2021): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 203-224; Fußnote auf Seite 208).
Kollaborationsplattformen sind durchaus ein neuer “Typus von Anwendungssystemen zur Unterstützung der räumlich verteilten Zusammenarbeit in Teams bzw. Projekten. Sie unterscheiden sich von traditioneller Groupware oder von Wissensmanagementsystemen grundlegend (McAfee 2009), wir sehen fünf spezifische Eigenschaften: Transparenz, Soziales Netzwerk, Wachsende Strukturen, Gestaltungsbedürftigkeit, Integrierte Lösung” (ebd. S. 206-207).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) nutzen wir Kollaborationsplattformen für die Projektarbeit. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die heutige Arbeitswelt wird immer komplexer, sodass es erforderlich ist, gemeinsam an Problemlösungen zu arbeiten. In diesem Zusammenhang treten oftmals die Begriffe Teamarbeit und Projektarbeit auf, die Gemeinsamkeiten, allerdings auch unterschiede aufweisen. In dem Verbundprojekt TransWork wurden die beiden Begriffe wie folgt charakterisiert:
“Im Folgenden verstehen wir unter Teamarbeit eine Form der Arbeitsorganisation, bei der ein Arbeitsauftrag an eine Gruppe von mindestens drei Arbeitspersonen übertragen, von diesen als gemeinsame Arbeitsaufgabe verstanden, akzeptiert und schließlich kooperativ bewältigt wird (Mütze-Niewöhner et al. 2018). Das Team muss sich darüber verständigen und – je nach Autonomiegrad – selbst oder mit Unterstützung einer Führungskraft steuern und organisieren, wie die gestellten oder partizipativ entwickelten Ziele erreicht werden sollen. Kooperation, Autonomie und Partizipation sind damit zentrale Dimensionen der Auslegung und Gestaltung von Team- bzw. Gruppenarbeit (vgl. Nordhause-Janz und Pekruhl 2000; s. auch Grote 1997; Weber 1999; Wegge 2004; Schattenhofer 2006) (…). Projektarbeit wird im Weiteren als eine temporäre Form der Teamarbeit verstanden (Braun und Sydow 2017). Dabei werden Projektteams für die Bearbeitung von befristeten Projektaufträgen zusammengestellt, insbesondere dort wo unterschiedliche Kompetenzen und Expertise von Spezialist*innen zur Lösung eines komplexen, dynamischen und bisher ungelösten (‚innovativen‘) Problems notwendig sind. Ein Projektteam wird nach Erfüllung seiner Aufgabe aufgelöst oder mit einem neuen Projekt betraut. Projektaufgaben sind im Gegensatz zu Routineaufgaben durch Einmaligkeit und Unsicherheit gekennzeichnet. Es ist zunächst unklar, wie die Aufgabe konkret zu erfüllen ist und ob das für den Projekterfolg erforderliche Wissen und die Ressourcen verfügbar gemacht werden können. Diese Klärungen sind wesentlicher Teil der Projektarbeit selbst” (Mütze-Niewöhner 2021:5-6).
Um mit diesen unsicheren und komplexen Problemlösungssituationen zurecht zu kommen, müssen Mitarbeiter entsprechende Kompetenzen entwickeln, die sich je nach Kontext (klassisch-hybrid-agil) unterscheiden.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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