Künstliche Intelligenz im Projektmanagement – eine Definition

Künstliche Intelligenz und die damit verfügbaren Anwendungen werden unsere Gesellschaft und unsere Arbeit beeinflussen und teilweise massiv verändern. Es ist daher sinnvoll, die Künstlicher Intelligenz in der jeweiligen beruflichen Domäne genauer zu beschreiben. Folgende “Definition” habe ich zu Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement gefunden:

Künstliche Intelligenz im Projektmanagement bezieht sich auf den Einsatz von Algorithmen und maschinellem Lernen, um Projekte effizienter zu planen, zu überwachen und zu steuern. Sie ermöglicht, aus vergangenen Projektverläufen und -daten zu lernen, Risiken frühzeitig zu erkennen, Ressourcen besser zu verteilen, Prozesse zu automatisieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. KI kann dazu beitragen, die Produktivität zu steigern, die Qualität der Ergebnisse zu verbessern und Projekte erfolgreicher abzuschließen“ (Bialas, M. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.) (2014): KI im Projektmanagement).

Diese Beschreibung ist sehr stark auf die klassischen, methodischen Elemente des Projektmanagements fokussiert, und stellt die durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz möglichen Effizienzvorteile heraus.

Aus meiner Sicht ist das etwas zu kurz gegriffen, da Künstliche Intelligenz durchaus auch soziale Dimensionen der Projektarbeit unterstützen kann. Siehe dazu auch

Mensch und Künstliche Intelligenz: Engineering bottlenecks und die fehlende Mitte

Projektmanagement: KI-Unterstützung der ICB 4.0 Kompetenzen

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Menschliche Intelligenz und Künstliche Intelligenz: ein Idealszenario der Arbeitsteilung.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Gedanken zur Frage: Warum fällt uns die Zusammenarbeit mit anderen so schwer?

In den letzten mehr als 100 Jahren hat sich die Arbeitsteilung in allen Bereichen der Gesellschaft etabliert. Es stellte sich dabei immer stärker heraus, dass es besser (wirtschaftlicher) ist, komplexe Themen, Prozesse, Produkte zu zerteilen und diese Teilsysteme dann massenhaft effektiv und effizient abzuarbeiten. Das führte zu Skaleneffekte, die kleine Betriebe nicht mehr abbilden konnten.

Es entwickelten sich beispielsweise Produktionsbetriebe, die sich immer weiter spezialisierten. Immer mehr Abteilungen wurden erforderlich, die großen Wert auf das Trennende legten. Jede Abteilung denkt in diesem Umfeld an sich und handelt für sich. Das färbte auch auf die Menschen ab, die fortan mehr an sich als an die Gemeinschaft dachten, und auch heute noch denken. Die Abbildung zeigt die Entwicklung dieser Tayloristischen Arbeitsteilung von Kleinbetrieb bis zum großen Produktionsbetrieb. (Massenproduktion).

Der arbeitsteilige Industriebetrieb (Metzger/Gründler 1994: Zurück auf Spitzenniveau)

Das Trennende wurde allerdings nicht nur in der Produktion umgesetzt, sondern auch in der Politik (Bundesministerien, Ländergrenzen, Grenzen bei den Kommunen) und bei Dienstleistungen. Das gesamte System war darauf ausgerichtet, Standardprodukte und Standarddienstleistungen in großer Zahl effektiv und effizient anzubieten und durchzuführen.

In den letzten Jahrzehnten kam es allerdings global zu immer mehr Vernetzungen von technischen Systemen (Informations- und Kommunikationssystemen), Verkehrswegen (Bahn, Schiff, Flugzeug…), von Personen untereinander, Personen und Dingen, Dingen mit Dingen usw. – das Internet der Dinge ist hier nur ein Schlagwort. Solche Vernetzungen führten zu immer komplexeren Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, die in den etablierten Strukturen kaum noch mit dem nötigen Tempo abgearbeitet werden konnten.

Mit projektorientierter Arbeit über die Grenzen der Abteilungen, und mit der intensiveren Zusammenarbeit mit externen Partnern und Kunden, konnten sich Organisationen auf diese neuen Herausforderungen einstellen (Projekte sind Träger des Wandels). Gesellschaftlich sehen wir diese Adaption in der Politik leider noch nicht. Alle Bürger und Organisationen sollen sich anpassen, die politische Struktur bleibt noch wie sie ist. Dass diese Situation zu Spannungen und Verwerfungen führt, ist offensichtlich.

Darüber hinaus müssen wir alle, die in einer Tayloristischen Arbeitswelt aufgewachsen sind, bzw. auch noch aufwachsen, lernen, wieder mit anderen zusammenzuarbeiten. Der Mensch ist per ein soziales Wesen, das auch an das Wohl anderer Menschen denkt, und entsprechend handelt. Nicht umsonst engagieren sich viele Menschen ehrenamtlich, helfen in der Not anderen Menschen, arbeiten kostenlos in Open-Source-Projekten mit, oder entwickeln frei verfügbare Innovationen, die sie anderen kostenlos zur Verfügung stellen (Open User Innovation).

Durch die Anpassung der Menschen an die Maschinenwelt sind diese Eigenschaften von Menschen etwas “überdeckt” worden. Es wird Zeit, dass diese menschlichen Seiten wieder unser Zusammenleben dominieren.

Open Source: Nextcloud und CollaboraOnline Update

Screenshot von unserer Nextcloud-Startseite

Wir nutzen schon seit vielen Jahren verschiedene Open Source Anwendungen. Als Lernmanagement-System verwenden wir MOODLE, als Videokonferenzsystem BIGBLUEBUTTON, als Projektmanagement-Software OPENPROJECT, für Cloud-Anwendungen NEXTCLOUD, für die kollaborative Bearbeitung von Dateien COLLABORAONLINE, und als Anwendung für unseren Blog WORDPRESS.

Einer der wichtigsten Gründe für Open Source Anwendungen ist, dass dabei die Daten unserer Nutzer auf unseren Servern bleiben.

Natürlich müssen alle Anwendungen immer wieder upgedated werden. Bei NEXTCLOUD haben wir nun die Version 29.0.3 und bei COLLABORAONLINE die Version 24.04.5.1-1 installiert, wodurch es zu mehr Stabilität bei der Nutzung kommt und auch zu neuen, verbesserten Funktionen. Auch im zweiten Halbjahr 2024 werden wir unseren Teilnehmern die verschiedenen Möglichkeiten zur kollaborativen Projektarbeit anbieten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektarbeit: Was könnten geeignete Spielregeln im Team sein?

Projekte laufen gerne “aus dem Ruder”. Um diesem Trend entgegenzuwirken ist die Kommunikation (formal und informell) wichtig. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, Spielregeln für die Teamarbeit festzulegen Die folgende Übersicht zeigt, welche Punkte dabei eine Rolle spielen können.

– Jeder kennt den anderen als gleichwertigen Partner an
– Rollen im Meeting werden (Diskussionsleiter, Protokollant) gewechselt
– Meinungen werden offengelegt (Schweigen bedeutet nicht Zustimmung)
– Zuhören ist genau so wichtig wie Reden
– Wenn es der Projektfortschritt erfordert, wird kritisiert, aber nicht getadelt
– Lernbedarf wird jederzeit deutlich gemacht
– Informationen sind für alle da (offene Ablage)
– Die Aktivitäten jedes Einzelnen müssen bekannt sein (offener Kalender, Board)
– Keiner führt eine Aktivität aus, die nicht vorher beschlossen wurde
– Bei Entscheidungen wird Konsens gesucht
– Neue Aspekte und Zielabweichungen werden sofort mitgeteilt und geklärt
– Kommunikationsstörungen werden beachtet (z.B. Zuspätkommen, Sitzordnung)
– Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren

Quelle: Hofstetter, H. (2015), in: Möller, T. et al. (Hrsg.: Projekte erfolgreich managen

Die aufgeführten, möglichen Spielregeln können selbstverständlich für das eigene Projekt angepasst und ergänzt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Psychologische Spielchen in der Projektarbeit: Das Ja-Aber-Spiel

Image by Ryan McGuire from Pixabay

Sie alle kennen das Spiel: Jemand wirft eine Frage oder ein Problem auf, ein anderer beantwortet die Frage, bzw. formuliert eine Idee zu dem Problem, die jedoch mit “Ja, aber…” verworfen werden. Dieses Ping-Pong kann lange, ja sehr lange dauern, und vergeudet damit Arbeitszeit und Energie aller Beteiligten. Bei Röhrig (2008) findet sich dazu folgendes Beispiel:

“Jede Neuerung verleitet Menschen zu diesem Spiel. Soll zum Beispiel ein neues und für ein umfassendes Projekt notwendiges elektronisches Ablagesystem eingeführt werden, so liegt es nahe, diese unerwünschte Maßnahme in Frage zu stellen, indem man ein zu befürchtendes, möglicherweise unbedeutendes Problem aufwirft, das von keinem zu lösen zu sein scheint. Folgender Beispieldialog gehört in den „Spielalltag“ eines Unternehmens, in dem eine Veränderung implementiert werden soll:

A: „Um dieses System zu erlernen, benötigen wir sehr viel Zeit. Wie sollen wir denn da überhaupt noch unsere eigentliche Arbeit machen?“

B: „Das ist richtig, aber wenn wir das Programm erst einmal gelernt haben, sparen wir alle sehr viel Zeit und ersparen uns unnötiges Suchen nach Dokumenten.“

A: „Ja, aber dann haben wir trotzdem das Problem der Überstunden.“

B: „Dann werden wir eben dieses Programm in der Freizeit bzw. in den Zeiten lernen, in denen weiniger los ist.“

A: „Ja, aber ich werde bestimmt nicht in meiner Freizeit ein Programm für die neue Ablage erlernen.“

B: „Dann setzen Sie sich eben daran, sobald Sie weniger zu tun haben.“

A: „Aber, das ist doch überhaupt nicht realisierbar, weil….”

Lassen Sie sich auf solche Spielchen einfach nicht ein. Ersetzen Sie das “Ja, aber …” durch ein “Ja, und ...” oder nutzen Sie andere Methoden auf Ideen einzugehen – beispielsweise mit Hilfe der PMB-Methode.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Wie groß ist die Bruttowertschöpfung von Projekten in Deutschland?

Durch das stark veränderte Umfeld von Organisationen (und Gesellschaften) gibt immer mehr Projekte, denn mit Projekten passen sich Organisationen (und Gesellschaften) dem Umfeld an – Projekte sind Träger des Wandels. Die Studie Pojektifizierung des Gesellschaft in Deutschland hat das eindrucksvoll aufgezeigt.

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, wie groß der Anteil von Projekten an der Bruttowertschöpfung in Deutschland konkret ist. Eine Antwort dazu findet man in der Studie GPM (2023): Projektifizierung 2.0.

Im Jahr 2022 umfasste der Anteil der Projekttätigkeit gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland 34,5 %. […] Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes lag die Bruttowertschöpfung 2022 in Deutschland bei 3.489 Milliarden Euro. Folgt man der Annahme, dass diese inputorientierte Kennzahl mit dem Anteil an der Bruttowertschöpfung als Output korrespondiert, würde das einem Betrag von 1.204 Mrd. Euro entsprechen, der über Projekte generiert wird (GPM 2023).

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

In einem innovativen Umfeld sind stabile Teams 60% produktiver als Teams, bei denen die Teammitglieder immer wieder wechseln

Durch die arbeitsteilige Organisation von Routineprozessen (Taylorismus) ist es in Organisationen üblich, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen/Abteilungen temporär in mehreren Projekten arbeiten. Diese Matrix-Projektorganisation ist deshalb beliebt, da die Abteilungssicht auf Arbeit immer noch dominiert, und Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Nach der Projektarbeit gehen die Teammitglieder immer wieder zurück in ihre Abteilungen.

Die Projektifizierung Deutschlands zeigt, dass es in Zukunft immer mehr Projektarbeit geben wird, und Projektarbeit besser organisiert werden muss. Dabei sind die verschiedenen Vorgehensmodelle (Klassisches Projektmanagement, Hybrides Projektmanagement und Agiles Projektmanagement) zu unterscheiden. In einem eher innovativen Umfeld (Agile Innovation) hat sich bewährt, Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen, ohne dass es immer wieder Wechseln in der Teambesetzung gibt.

„[…] Mastering agile innovation is similar. Before beginning to modify or customize agile, a person or team will benefit from practicing the widely used methodologies that have delivered success in thousands of companies. For instance, it’s wise to avoid beginning with part-time assignment to teams or with rotating membership. Empirical data shows that stable teams are 60% more productive and 60% more responsive to customer input than teams that rotate members. […]“ (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2020, zitiert in Mittelbach (Hrsg.) (2023)).

Die stabile Zusammenarbeit – oft auch direkt Face-to-Face – ist ein wesentliches Kriterium, um auch das implizite Wissen zu erschließen. Wie der Quelle zu entnehmen ist, wird in dem Zusammenhang auch Takeuchi erwähnt, der zusammen mit Nonaka die Wissensspirale thematisiert hat.

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Warum klappt die cross-funktionale Zusammenarbeit oft nicht?

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen. Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschenen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funtionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.

In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:

“They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects” (ebd.).

Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:

– Keep it small.
– Maintain long-term relationships with regular teams.
– Strengthen people skills.
– Drive team diversity, deliberately select people who think differently.
– Establish a single growth culture.
– Reinforce psychological safety and accountability.

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DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht

In den letzten Jahren habe ich viele Blogbeiträge dazu geschrieben, dass es nicht nur DAS Klassische/Plangetriebene Projektmanagement, bzw. DAS Agile Projektmanagement gibt, sondern dass es darauf ankommt, die vielen Möglichkeiten für das jeweilige Projekt angemessen zu kombinieren. Diese Kombination wird auch oft Hybrides Projektmanagement genannt. Hybrides Projektmanagement ist dabei weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch, siehe dazu beispielhaft Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt.

Die Abbildung zeigt neben den beiden genannten Polen (Klassisches – Agiles Projektmanagement) ein Kontinuum von Möglichkeiten auf, Projektmanagement anzuwenden. Dabei kann es auch im Projektverlauf noch Anpassungen geben und dazu führen, dass sich die Rolle eines Projektmanagers ändert. Die X-Achse kann auch im Sinne so interpretiert werden, dass eine niedrige Agilitätsstufe zu mehr fremdorganisierter Projektarbeit, und eine hohe Agilitätsstufe zu mehr selbstorganisierter Projektarbeit führt. Es liegt auf der Hand, dass beides Auswirkungen auf die Rolle des Projektmanagers hat.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

New Work im Projektmanagement auf den Ebenen People, Places und Tools

In unserem Blog haben wir den Begriff “New Work” schon an verschiedenen Stellen thematisiert. Siehe dazu besipielsweise Fraunhofer IAO – New Work, eine Arbeitsdefinition, Braucht ´New Work` auch ein New Learning?, Beispiele für neue Arbeitskonzepte aus dem New Work Barometer – und kritische Anmerkungen dazu, Von New Work zu New Digital Work?, Gedanken zu der Frage: Ist “New Work” tendenziell die “Re-Naturierung” von Arbeit? In diesem Beitrag geht es mir nun um die Konkretisierung von New Work in Bezug auf Projektmanagement/Projektarbeit. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“Hackl et al. (2017) teilen New Work in drei Dimensionen ein: People, Places und Tools. Nur, wenn alle diese Dimensionen bei der Umsetzung von New Work betrachtet werden, können die New-Work-Instrumente hinreichend Anwendung finden, erfolgreich umgesetzt werden und die (Projekt-)Arbeit verbessern. Die Liste der möglichen Instrumente ist vielfältig und kann der [folgenden Tabelle] entnommen werden, wobei auch diese nicht als vollständig zu betrachten ist” (Brandis, L. (2023): Wie attraktiv ist New Work für die (Projekt-)Arbeit wirklich?, in: ProjektmanagemetAktuell 3/2023).

Brandis, L. (2023): Wie attraktiv ist New Work für die (Projekt-)Arbeit wirklich?, in: ProjektmanagemetAktuell 3/2023

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