Ausschöpfung des noch nicht realisierten Geschäftspotenzials durch Projektmanagement (Dechange/Freidrich 2013)
Jede Organisation versucht, seine Geschäftspotenziale zu nutzen, um am Markt erfolgreich zu sein. Es zeigt sich allerdings, dass viele Geschäftspotenziale noch nicht genutzt, bzw. noch nicht realisiert wurden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, gibt es grundsätzlich zwei Richtungen, um neue Potenziale mit einem professionalisierten Projektmanagement zu erschließen.
Ein professionelles Projektportfoliomanagement (und Programmmanagement) kann die Effektivität gesteigert werden, indem die für die Organisation passende Projektlandschaft entwickelt und umgesetzt wird.
Im Einzelprojektmanagement wird durch die verbesserte Effizienz Verschwendung vermieden, und somit ressourcenschonend gearbeitet.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Veränderungen im Energiebereich sind für viele Privatpersonen und für viele Unternehmen offensichtlich und spürbar. Dabei ist der Erfolg von allen Initiativen auch abhängig davon, dass die durchzuführenden Projekte erfolgreich sind. Der Energiebereich stellt hier allerdings besondere Herausforderungen an ein professionelles Projektmanagement, die von Erdmann, G. (2013): Projektmanagement Energie 2030, in: Lau, C.; Dechange, A.; Flegel, T. (Hrsg.) (2013): Projektmanagement im Energiebereich wie folgt zusammengefasst wurden:
“Beim Projektmanagement im Energiebereich geht es häufig um Entscheidungen und Investitionen mit vergleichsweise langer zeitlicher Reichweite und hoher Kapitalbindung. Die wirtschaftliche Lebensdauer von Hochspannungsleitungen, Gaspipelines und –speichern, Kraftwerken, Projekten zur Gebäudesanierung und ähnlichem ist mit 30 bis 80 Jahren weitaus länger als bei den meisten Investitionen in den Nichtenergiesektoren.”
“Wegen der auch weiterhin zu erwartenden häufigen und einschneidenden Regulierungseingriffen steht das energiewirtschaftliche Projektmanagement vor ganz besonderen politischen Risiken, zusätzlich zu den Technologierisiken, Investitions-, Beschaffungs-, Absatz-, Preis-, Umwelt- und Managementrisiken.”
“Das privatwirtschaftliche Projektmanagement ist daher nicht unter allen Umständen erfolgreich, doch bei einer soliden Projektplanung und einem leistungsfähigen Projektteam können Zeitplan und Kosten sehr viel zuverlässiger eingehalten werden als dies bei öffentlichen Projekten häufig zu beobachten ist.”
“Im Bereich der öffentlichen Projekte ist es völlig anders. Es gehört zu den wesentlichen Errungenschaften demokratischer gegenüber obrigkeitsstaatlicher Gesellschaften, dass die Energiewende – wie auch die anderen Politikfelder – nicht nach hierarchischen Kriterien beschlossen und umgesetzt werden kann, sondern den Regeln der Gewaltenteilung zu folgen hat.”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird in dieser Woche in Arnsberg (1. Präsenztag), Köln (1. Präsenztag) und Siegen (3. Präsenztag) durchgeführt.
Projektmanager/in Sozialwirtschaft (IHK) –Blended Learning Lehrgang, Inhouse, 27.08.-22.11.2024, IHK Arnsberg. Dieser Lehrgang wird von Christian Hell durchgeführt.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 28.08.-02.10.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de . Der Lehrgang wird von Christian Richter durchgeführt.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 15.08.-19.09.2024, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Plicht, Telefon: Telefon 0271 89057-24, E-Mail: plicht@bbz-siegen.de
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) finden Sie auf unserer Lernplattform.
Grafische Darstellung der Verantwortlichkeit des Innovationsmanagements in einem Netzwerk (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012)
In der Zukunft wird es für Großunternehmen, und für Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer mehr darum gehen, in Netzwerken Wissen zu nutzen, um Innovationen zu entwickeln. In dem Beitrag Innovationsmanagement bei Großunternehmen, KMU und in Netzwerken hatte ich aufgezeigt, dass es dabei jeweils Unterschiede bei Komplexität, Verbindlichkeit und Steuerung gibt.
Betrachtet man nun den Anteil des zentralen Innovationsmanagements in einem Netzwerk über die Phasen Ideenentwicklung bis Evaluation, so wird deutlich, dass dieser Anteil bei Entwicklung, Durchführung und Monitoring stark zurückgeht (rote Linie) – und das zu Gunsten des konkreten Projektmanagements der Netzwerkpartner.
“Der farbig hervorgehobene Bereich markiert jene Prozessphasen (insbesondere die Projektdurchführung), in denen das Innovationsmanagement weniger intensiv bzw. kaum beteiligt ist(…). In der eigentlichen Durchführungsphase wird der Netzwerkmanager am wenigsten gebraucht. Diese Kurve wiederholt sich bzw. überlagert sich mit anderen Innovationsmanagementkurven, je nachdem wie das Netzwerk aufgebaut ist”” (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Künstliche Intelligenz (KI) oder auch Artificial Intelligence (AI) ist mit seinen unglaublichen Möglichkeiten in aller Munde – natürlich auch im Projektmanagement. Ein guter Bezugspunkt für eine KI-Unterstützung im Projektmanagement kann die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline 4.0) sein, die von der International Project Management Association (IPMA) zur Professionalisierung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements veröffentlicht wurde. In der ICB 4.0 sind insgesamt 28 Kompetenzen definiert, die in drei Kategorien gegliedert sind. Jeder Kategorie kann durch KI unterstützt werden.
Kategorie
Themen
KI-Unterstützung
Kontextuelle Kompetenzen
Strategie, Kultur, Werte etc.
Einhaltung der Governance-Richtlinien
Persönliche und soziale Kompetenzen
Persönliche Integrität, Verlässlichkeit, Teamarbeit etc.
Projektplanung und Steuerung, Risikomanagement etc.
Virtuelle KI-Assistenten
In Anlehnung an Schelter, N. (2024)
Grundsätzlich halte ich diese strukturierte KI-Unterstützung auf Basis der ICB 4.0 – Kompetenzen für sinnvoll. Dennoch möchte ich folgendes anmerken:
(1) Es handelt sich hier möglicherweise um ein mismatch von Begrifflichkeiten. Einerseits sprechen wir von Kompetenzen, andererseits von Künstlicher Intelligenz. Hier gibt es durchaus Unterschiede, die zu beachten sind. Siehe dazu beispielsweise Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?
(2) Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich eher das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bevorzuge.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. In den wöchentlichen Modulen werden die jeweiligen Themen von Projektteams auf eine Fallstudie übertragen, die sich die Teilnehmer aus drei vorgegebenen Fallstudien aussuchen können.
Der Transfer und die gemeinsame Arbeit in einem Projektteam lässt die Teilnehmer konkret erfahren, was agile Arbeitsweisen in Projekten bedeuten. Neben KANBAN und Scrum gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein, dass in der aktuellen PMI-Studie (2024) deutlich in der Anwendung zugenommen hat.
Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Über die immer intensivere Vernetzung von Menschen, Dingen, Organisationen und Gesellschaften ist eine Komplexität entstanden, die es zu bewältigen gilt. Ein Ansatz, die entstandene Komplexität in Projekten zu bewältigen ist, iterativ/agil vorzugehen.
Darüber hinaus habe ich natürlich auch noch nach einer wissenschaftlichen Begründung gesucht, die ich möglicherweise in dem Paper von Hao Dong et al. (2024) gefunden habe.
“According to the Project Management Institute (PMI, 2023), “A project is a series of structured tasks, activities, and deliverables that are carefully executed to achieve a desired outcome,” and “Each aspect of a project must go through the phases of the project life cycle before reaching an end goal. This life cycle allows project managers to execute each phase of their project effectively. It enables them to plan each task and activity meticulously, ensuring the highest chances of a project’s success.” Therefore, Agile Project Management requires “a systematic approach” to apply its flexibility (Augner & Schermuly, 2023) and productivity (Hofman et al., 2023). The misalignment between project management and the Agile Manifesto now coexists with the widespread adoption of agile in project management (Dong et al., 2022). The fragmented body of literature and confusion in practice call for further investigation and examination. (…) Nonetheless, since agile is explicitly a software development approach, many of the values and principles from the Agile Manifesto cannot be directly applied to non-software projects” (Hao Dong et al. (2024)).
Auf Basis der Projektdefinition des Project Management Instituts (PMI) zeigen die Autoren auf, dass Agiles Projektmanagement ein systematisches Vorgehen erfordert, was wiederum eine Diskrepanz zum Agilen Manifest darstellt. Das ist für viele doch eine überraschende Erkenntnis, da bisher davon ausgegangen wurde, dass wir von Agilem Projektmanagement sprechen, wenn es auf der Basis des Agilen Manifests durchgeführt wird. Es ist daher sehr gut, dass die Autoren die angesprochene Diskrepanz weiter untersucht haben. In einem der nächsten Blogbeiträge werde ich darauf eingehen.
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In vielen Organisationen stellt sich die Personalabteilung die Frage, welche Stellenausschreibung für das Projektmanagement angemessen ist. Geht es in Richtung eines Agilen Projektmanagements wird es beispielsweise auf einen Scrum Master oder Product Owner hinauslaufen. Für das klassische, eher plangetriebene Projektmanagements würde dagegen eher ein Projektmanager gesucht.
Leider geht der Autor nur an einer Stelle auf ein hybrides Rollenmodell ein, das gerade in regulierten Industrien wichtig ist und in Zukunft immer wichtiger wird. Das Hybride Projektmanagement hat sich beispielsweise nach der PMI Studie aus dem Jahr 2024 sogar stärker als das Agile Projektmanagement durchgesetzt, da das Hybride Projektmanagement eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.
Es geht als nicht um die Frage entweder Scrum Master oder Projektmanager, sondern darum, die Stellenausschreibungen für ein Hybrides Rollenmodell über die Zeit zu bestimmen und auszuschreiben. Doch so weit sind die Personalabteilungen wohl noch nicht.
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Zunächst einmal soll geklärt werden, was unter einem Claim in Projekten zu verstehen ist. Oechtering hat sich in seinem Artikel aus dem Jahr 2015 einige Definitionen aus den Normen und Standards angesehen und ist zu dem Schluss gekommen, dass es keine allgemeingültige Definition gibt. Er hat daher folgenden Vorschlag für eine Art Arbeitsdefinition gemacht:
“Ein Claim ist eine von einer Vertragspartei geltend gemachte und bewertete Forderung, die sich auf eine wahrgenommene Differenz zwischen anwendbarem Recht und Leistungserfüllung bezieht” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).
Claims sind also eine Art “Anspruch”, der allerdings auch strittig sein kann. In dem folgenden Beispiel wird gut dargestellt, wie es zu Claims kommen kann, und dass es ein Ziel der Zusammenarbeit sein sollte, geeignete Vereinbarungen in Projekten zu treffen.
“Ein typisches Beispiel für einen Claim: Der bestellende Vertragspartner hat eine vereinbarte Mitwirkungsleistung in Form einer Baustellenräumung nicht erbracht. Der Auftragnehmer zeigt die Problematik beim Auftraggeber an und räumt die Baustelle, um mit seinen Arbeiten beginnen zu können, und stellt daraufhin einen Claim auf Mehrleistung in Höhe der Räumungskosten. Wie in diesem Beispiel ersichtlich, entstehen Claims u. a. wegen Zeitdrucks. Der Lieferant, der mit seinem Trupp die Arbeiten auf der Baustelle beginnen möchte, wartet nicht, bis der Auftraggeber die Verantwortlichkeiten geklärt und die Räumung herbeigeführt hat, da die Kosten der Wartezeit für den Lieferanten voraussichtlich über den Räumungskosten liegen. Der Auftraggeber wird die Vertragslage und die Höhe der Kompensationsforderung prüfen, die Forderung akzeptieren oder seine Sicht der Dinge dem Lieferanten in einer Stellungnahme zur Kenntnis bringen. Bei unvereinbaren Standpunkten kommt es dann zu periodischen Verhandlungen der offenen Claims mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu finden” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).
Auf solche Themen gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Methode gruppiert 13 Erfolgsfaktoren in drei Kategorien und ordnet diesen Kategorien jeweils die in der folgenden Tabelle dargestellten methodischen Lösungsdisziplinen zu.
Erfolgskategorien
Erfolgsfaktoren
Methodische Lösungsdisziplin
S – Strategische Ausrichtung
– Klare Projektziele – Nutzen und Wirtschaftlichkeit sind wohldefiniert – Alignment der maßgeblichen Stakeholder – Minimaler, stabiler Projektumfang – Robuste Vertragsgrundlage
– Festlegung/ Überprüfung Projektrahmen- bedingungen – Vergabe- und Vertrags- management
O – Organisatorisches Umfeld und Projektmitarbeiter
– Unterstützung durch Organisationsleitung – Erfahrener Projektleiter – Erfahrenes und motiviertes Projektteam – Ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitern – Einbeziehung der Nutzer
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