Ein weiterer, von uns entwickelter Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK), start am 31.10.2024 in Düsseldorf. Die Präsenztage sind jeweils donnerstags – der Lehrgang ist ausgebucht.
Der nächste Lehrgang , zu dem Sie sich noch anmelden können, startet in Düsseldorf am 13.11.2024. Wenden Sie sich bitte bei Interesse bei der angegebenen Ansprechpartnerin.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wir leben in einer Gesellschaft, die sich permanent und sehr dynamisch ändert. Projekte sind dabei Träger des Wandels. Da wir es seit 100 Jahren gewohnt sind, eher in massenhaft durchzuführenden Routinetätigkeiten zu arbeiten (Abteilungen, Taylorismus), ist die Bestimmung, was ein Projekt ist, ein wichtiger Schritt zur Abgrenzung. Dass das nicht so einfach ist, zeigen die folgenden Beispiele, die ich bei Wagner/Ott (2019:54-55) gefunden habe:
Beispiel 1 Beim Bau einer Siedlung kann jedes einzelne Haus ein Projekt sein, auch wenn ständig nur der gleiche Haustyp verwendet wird. Die topologische Situation des Baugebiets, die Bodenbeschaffenheit, die Anbindung an die örtlichen Verkehrswege und die Versorgungsleitungen, der zukünftigen Besitzer mit seinen Spezialwünschen und persönlichen Verhaltensweisen usw. gewährleisten jedoch in ihrer Gesamtheit die „Einmaligkeit“ des Projekts und sind gleichzeitig mögliche Risikoquellen.
Beispiel 2 Für eine kleine, handwerklich betriebene Werft ist der Bau einer Yacht, der ein halbes Jahr dauert, durchaus ein „Projekt“. Für eine Werftfabrik, welche solche Yachten in Serie herstellt, gehört die einzelne Yacht dagegen zur Routine. Als „Projekt“ könnte man dort jedoch die Vorbereitungen der Serienfertigung samt Konstruktion der Yacht, die Beschaffung der erforderlichen Maschinen und des Personals sowie den Aufbau der Montageeinrichtungen betrachten.
Diese Beispiele zeigen, dass die Bestimmung, was als Projekt zu betrachten ist, branchen- und organisationsspezifisch festzulegen ist – auch wenn es bei der Projektdefinition Normen gibt, auf die man zurückgreifen kann.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In einer eher komplexen Welt, in der die Anforderungen und auch die Vorgehensweise relativ unklar sind, ist ein iteratives Vorgehen geeignet. Um dafür einen Rahmen (Framework) zu geben, wurde der Scrum-Guide, aktuell in der Version 2020) veröffentlicht. An diesem Rahmen orientieren sich daher sehr viele Organisationen, was Scrum als Vorgehensmodell, und als “Zertifizierungsmaschine” für Scrum Master und Product Owner, sehr bekannt gemacht hat.
In den letzten Jahren gibt es allerdings immer mehr kritische Stimmen, da es in der praktischen Umsetzung in den Organisationen zu Problemen kommt. Beispielsweise können die im Scrum Guide angegebenen Vorgaben nicht konsequent angewendet werden. In dem Beitrag Nur Mut! – Endlich raus aus der Scrum-Hölle vom 11.09.2024 stellt Golo Roden den aktuellen Stand der Diskussion ausführlich dar. Ich möchte an dieser stelle nur zwei Punkte herausheben:
“Statt “Individuals and Interactions over Processes and Tools” (wie es im agilen Manifest formuliert ist) passiert genau das Gegenteil: Scrum dominiert als Prozess alles. Dadurch wird Agilität im Keim erstickt, weil sie offensichtlich nicht gewünscht ist.”
“Und übrigens: Auch ich bin Geschäftsführer und Manager, aber wir bei the native web machen trotzdem kein Scrum. Tatsächlich bin ich sogar derjenige bei uns, der sich mit Abstand am stärksten dagegen wehrt. Anstelle von Scrum haben wir einen eigenen agilen Prozess entwickelt, der für uns gut funktioniert und sehr anders abläuft als Scrum, aber dennoch auf den Prinzipien des agilen Manifests basiert.”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.
Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.
“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern ergänzen sich wunderbar” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).
Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Bei Projekten, Programmen und auch bei Portfolios ist es wichtig, den jeweiligen Status zu kennen, bzw. den Status (z.B. den Projektstatus) an andere Stellen in der Organisation weiterzugeben.
Im Projekt weiß man beispielsweise durchaus, dass die Zielerreichung gefährdet ist. In der Farbskala einer Ampel wäre das “Rot”. Nach Außen wird allerdings oft eine andere Farbe signalisiert (Gelb oder Grün).
“So kommt es im klassischen Projektmanagement bei der Informationsweitergabe häufig zu einem „Wassermelonen-Effekt“, wobei kritische Statusmeldungen vom Zentrum nach außen von dunkelrot nach hellgrün – ähnlich einer Wassermelone – verändert werden. Häufig motiviert durch eine autoritäre Unternehmenskultur, wird der wahre Projektstatus solange durch das mittlere Management verfälscht bzw. geschönt, bis dieser hellgrün erscheint. Der Effekt wird durch die Entwicklung von funktionsfähigen Teillösungen stark abgeschwächt, da diese am Ende eines Inkrements getestet werden können und hierbei entweder den Vorgaben entsprechen oder nicht” (Müller/Hüsselmann 2017, projektmanagementaktuell 2/2017).
Die Management-Ebene eines Unternehmens sollte sich bei einem klassischen Projektmanagement also Fragen, ob ein Führen mit Angst und Misstrauen für die Projektarbeit auf allen Ebenen förderlich ist. Der Hinweis auf ein inkrementelles Vorgehen mit Inkrementen als Teilergebnisse, weis auf ein iteratives/agiles Vorgehen hin, das allerdings eine andere Kultur, ein anderes Mindset erfordert, das eher auf Vertrauen basiert.
Eine erfolgreiche Projektkultur in einem erfolgreichen Unternehmen ist anders, als die Unternehmenskultur bei einem Unternehmen, das auf Routinearbeiten ausgerichtet ist. Schwierig wird es, wenn beide Ansätze in Unternehmen erforderlich sind (Ambiguität).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Deutsche Project Excellence Award wurde 2016 für ein Projekt der OTTO-Gruppe vergeben. Bei dem IT-Projekt ging es um die neu gestaltete Website, die komplett auf den digitalen Kaufprozess von Kunden ausgerichtet wurde.
In einem ausführlichen Interview von Oliver Steeger mit Inke Sterzik (Teamleiterin) und Jens Hibbeler (Projektleiter) wurde deutlich, dass es sich bei dem dazugehörenden Projektmanagement um ein Hybrides Projektmanagement handelte.
Der Titel des Interviews “Agil mit 350 Mitarbeitern im Team” (projektmanagementaktuell 2/2017) ist hier meines Erachtens etwas irreführend, da man vermuten könnte, dass für das Projekt eher ein Agiles Projektmanagement eingesetzt wurde. Möglicherweise war das aber damals nicht so gemeint, und man wollte im Titel des Artikel den eher bekannten Begriff “Agil”, statt den nicht so bekannten Begriff “Hybrid” verwenden.
“Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird” (Steeger 2017).
Oftmals wurde der Begriff “Agil” oder auch SCRUM verwendet, obwohl die Vorgehensweise eher ein adaptives, angemessenes, pragmatisches, also Hybrides Projektmanagement war. “Agil” ist in, und bei Scrum kann man schnell ein Zertifikat (Scrum Master, Product Owner) bekommen.
Alles Vorteile (?), die ein pragmatisches, weniger dogmatisches, Hybrides Projektmanagement nicht bieten kann. Dennoch hat Hybrides Projektmanagement in den letzten Jahren das Agile Projektmanagement in der praktischen Anwendung überholt. Siehe dazu PM (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist unverkennbar, dass Routinetätigkeiten für massenhaft hergestellte Produkte und Dienstleistungen (Industriegesellschaft) immer mehr von einer Projektwirtschaft abgelöst werden. In dem Artikel Nieto-Rodriguez, A. (2021): The Project Economy Has Arrived. Harvard Business Review. 2021; 99(6), S. 38-45 zeigt der Autor das deutlich auf. Das Summary dazu hebt folgende Punkte hervor:
“By 2027, some 88 million people around the world are likely to be working in project management, and the value of project-oriented economic activity will have reached $20 trillion.”
“But research shows that only 35% of the projects undertaken worldwide are successful—which means we’re wasting an extravagant amount of time, money, and opportunity.”
“To take advantage of the new project economy, companies need a new approach to project management: They must adopt a project-driven organizational structure, ensure that executives have the capabilities to effectively sponsor projects, and train managers in modern project management.”
Es zeigt sich hier deutlich, dass einzelne Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke entsprechende Kompetenzen aufbauen müssen. Das dazugehörende Projektmanagement sollte weniger dogmatisch (Plangetrieben oder Agil), sondern eher pragmatisch und somit ein Hybrides Projektmanagement sein.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird seit vielen Jahren in Köln angeboten. Der nächste Lehrgang startet am 20.09.2024 – ONLINE.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Präsenztage via Zoom und Onlinephasen wechseln sich ab Flyer und IHK-Website zum Lehrgang 20.09.-25.10.2024, IHK Köln, jeweils 09.00-17.00 Uhr Ansprechpartner: Herr Leuchter Telefon: 0221/1640-6730 E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) wird auch im Jahr 2025 wieder in Düsseldorf angeboten. Folgende Termine wurden von der IHK Düsseldorf bestätigt:
Projektmanager/in AGIL (IHK) – Blended Learning (Präsenztage und Onlinephasen wechseln sich ab)
24.02.-07.04.2025, montags von 09.00-16.15 Uhr (außer 03.03.: Rosenmontag)
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Beteiligte in öffentlich geförderten Drittmittelprojekten am Beispiel der Schweiz (Gerber et al. 2017)
Projekte in einem kommerziellen Umfeld erfolgreich zum Ziel zu führen, ist schon schwierig. Bei Not-for-Profit Projekten, oder bei Projekten in Öffentlichen Verwaltungen gibt es auch Besonderheiten, die zu beachten sind. Ähnlich sieht es bei Drittmittel-Projekten aus.
Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie teilweise oder vollständig von Fördermittelgeber finanziert werden, und von einem Konsortium von Forschungspartner, Industriepartner und weiteren Partnern durch geführt werden. Die Abbildung zeigt diesen Zusammenhang auf.
Es ist unschwer zu erkennen, dass diese Konstellation besondere und durchaus herausfordernde Anforderungen an das Projektmanagement stellt. Grundsätzlich geht es in den verschiedenen Phasen um folgende Unterschiede bei den Beteiligten (Gerber et al. 2017):
“Zielsetzung: Während die Wissenschaft an Publikationen, der Finanzierung ihrer Stellen und der Anerkennung in der Scientific Community interessiert ist, steht für die Industrie das Bestehen und Wachstum des Unternehmens durch neue Techniken, innovative Produkte oder Dienstleistungen an vorderster Stelle. “
“Projektergebnisse: Am Ende des Projektes sollte für die Industriepartner ein konkretes Ergebnis wie zum Beispiel ein Prototyp oder eine neue Technik verfügbar sein, sodass ein Unternehmen dieses kommerzialisieren kann. Für Forschende kann der Erkenntnisgewinn am Projektende bereits befriedigend sein, auch wenn weiterhin viele Fragen offen bleiben.”
“Projektinhalte: In der Industrie werden eher Projekte zum gleichen Thema durchgeführt, die in sich abgeschlossen sind. An Hochschulen dagegen sind die Projekte Teil einer kontinuierlichen Weiterentwicklung bzw. Erweiterung von Themen.”
“Finanzierung & Controlling: Die Wissenschaft wird häufig zu 100 Prozent gefördert, während Unternehmen nur einen Teil der Kosten erstattet bekommen und gegenfinanzieren müssen. Somit ist es für Unternehmen wichtiger, dass am Projektende vorzeigbare Resultate vorliegen. Bestehendes Personal an Forschungseinrichtungen ist mit der Grundfinanzierung abgedeckt und zusätzliche Stellen für Doktorierende werden über die Drittmittel unterstützt. Diese sind oft befristet, sodass permanent Drittmittel akquiriert werden müssen.”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
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