Projekt – Seite 21 – Dr. Robert Freund

25. Juli 202325. Juli 2023

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.

Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.

“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022).
[4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.

Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

23. Juli 202323. Juli 2023

KANBAN Board im Multiprojektmanagement – Keep it simple

Eigene Darstellung – Ausschnitt

In dem Beitrag KANBAN für Multiprojektmanagement nutzen hatte ich aufgezeigt, wie viele Projekte in OpenProject in einem KANBAN Board dargestellt werden können. Dort sind die Spalten Phasen aus dem generellen Phasenmodell (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss). Ein KANBAN Board unterscheidet sich von einem einfachen Task Board durch die Begrenzung der parallel bearbeitbaren Projekte/Tasks (WIP: Work in Progress)..

Wenn Sie nun keine Software zur Verfügung haben, und sich nicht an den genannten Phasen orientieren wollen, können Sie ein recht einfaches KANBAN Board für das Multiprojektmanagement aufbauen. In der Abbildung sind die Spalten “Projektkandidaten”, “Anstehende Projekte”, Laufende Projekte” und “Beendete Projekte”. Die Zahlen über den ersten drei Spalten stellen den Work in Progress (WIP) dar. Bitte beachten Sie, dass es sich bei der Abbildung um einen Ausschnitt handelt! Wenn Sie die Prinzipdarstellung weiterentwickeln wollen, könnten Sie noch Projektarten unterscheiden, die Sie horizontal durch Swim Lanes unterscheiden können.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

21. Juli 2023

Projektmanagement im Unternehmenskontext

In dem Beitrag Strategische Projektnetze im Projektmanagement habe ich deutlich gemacht, dass die Projekte in Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern oftmals direkte oder indirekte Vernetzungen zwischen den Projekten entstehen.

Diese Sicht auf die Projektlandschaft ist gekoppelt mit den Portfoliomanagement, Programmmanagement und der operativen Ebene, dem Operativen Projektmanagement von Einzelprojekten. Es wird hier schon deutlich, dass es für ein Unternehmen darauf ankommt, die richtigen Projekte (bezogen auf die Unternehmensziele) auszuwählen, und zum Erfolg zu führen. Die Abbildung zeigt das Projektmanagement im Unternehmenskontext auf.

Es ist nicht ganz einfach, mit Portfolios und Programmen umzugehen. Unternehmen sollten dafür Mitarbeiter mit den entsprechen Kompetenzen haben.

20. Juli 202320. Juli 2023

Strategische Projektnetze im Projektmanagement

Wenn wir an Projektmanagement denken, kommt uns zunächst einmal der Umgang mit einem Projekt in den Sinn. Wie wir allerdings aus der Studie Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland wissen, gibt es in allen gesellschaftlichen Bereichen einen Trend zu mehr Projekten, die nicht isoliert sind, sondern direkt oder indirekt zu anderen Projekten in Beziehung stehen.

In der Abbildung sind beispielhaft zwei Strategische Projektnetze für die Bereiche Finanzen, Kunden/Markt, Interne Prozesse und Lern- und Entwicklungspotenziale dargestellt. Sich diese Vernetzungen klar zu machen, und diese zu beobachten/monitoren ist eine wichtige Aufgabe im Multiprojektmanagement, das die Ebenen Einzelprojekte, Programme und Portfolios betrachtet.

Es ist für viele Organisationen eine neue und große Herausforderung, mit Projektnetzen und ganzen Projektlanschaften umzugehen. Siehe dazu auch Wissensnetzwerke und Projektwirtschaft,

16. Juli 202316. Juli 2023

Konflikte können Projekte erheblich lähmen

In Projekten läuft nicht immer alles so, wie man sich das gedacht hat. Es kommt zu Höhen und Tiefen in der Projektarbeit, die nicht jedes Teammitglied gut verkraftet. Manchmal kommt es durch unterschiedliche Meinungen und Erwartungen zu Spannungen zwischen Personen, die zu Spannungen (Konflikte) führen, die ein Projekt lähmen können. Dabei geht es nicht immer nur um Sachkonflikte, oft geht es um Beziehungskonflikte, die sich auch über eine längere Zeit aufbauen. Das folgende Beispiel soll das etwas illustrieren.

“Zwei Beschäftigte, eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter, die bislang zwar nicht beste Freunde waren, aber professionell zusammengearbeitet haben, beginnen, um eine technische Lösung zu streiten. Wenige Tage später stellt einer beiden Beteiligten den Projektmanager vor die Wahl „Er oder ich“. Hinter beide Konfliktparteien haben sich schon Allianzen von Kollegen gestellt, die ihre bzw. seine Position unterstützen. Ein Graben hat sich durch das Projektteam gezogen. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass sich der Konflikt lange angebahnt hatte, aber nur zum Teil erkennbar gewesen wäre: Unsichtbar war, dass die Mitarbeiterin privat zurzeit hoher Belastung ausgesetzt ist. Erkennbar wäre aber gewesen, dass sie in letzter Zeit öfter ruppig gegenüber Kollegen aufgetreten ist. Auch kein Geheimnis war, dass der andere Mitarbeiter im Konflikt deshalb um seinen Job bangt, weil er nur einen befristeten Arbeitsvertrag hat und seine Aufgaben so unscharf formuliert sind, dass sie sich mit dem Verantwortungsbereich seiner Kollegin überschneidet. Das geht fast allen Mitarbeitern im Projektteam so, schon länger macht sich deswegen Unmut breit. In diesem Konflikt geht es längst nicht mehr um die Sache.” (Gross 2019:812).

Wenn es um Projektmanagement geht, wird oft über Normen, Vorgehensmodelle, Tools usw. diskutiert. Ein wesentlicher Teil von Projektarbeit besteht allerdings nicht in diesen “harten”, sondern eher in den “weichen” Faktoren. Neben den Fachkompetenzen sollten daher auch die Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen entwickelt werden.

15. Juli 202315. Juli 2023

Die ISO 21502:2020 als Grundlage für agile/adaptive Projektmanagementnormen

Wie schon in vielen Blogbeiträgen erläutert, gibt es zwischen den extremen eines vollkommen planbasierten Vorgehensmodell im Projektmanagement und einem vollkommen agilen Vorgehensmodell ein sehr umfangreiches Kontinuum an Möglichkeiten für ein hybrides/adaptives Projektmanagement, das an das jeweilige Vorhaben angepasst werden kann.

Damit alle Organisationen in internationalen Projektlandschaften miteinander arbeiten/kommunizieren können ist es gut, wenn Standards Grundsätzliches regeln. Im klassischen, planbasierten Projektmanagement existieren dazu schon sehr viele Normen, auch ISO-Normen.

Im agilen Umfeld fehlt es dahingehend noch an international gültigen Standards und Normen. Beispielsweise ist der Scrum-Guide 2020 ein Rahmenwerk, das zwar in vielen Sprachen verfügbar ist, dennoch stellt der Guide keine Norm dar.

In der Zwischenzeit bewegen sich die verschiedenen Perspektiven aufeinander zu und werden in aktualisierten internationalen Normen zusammengefasst. Die ISO 21502:2020 ist daher für alle möglichen Ansätze geeignet.

“Die ISO 21502:2020 ist auf jede Organisation anwendbar sowie auf jede Art von Projekt, unabhängig von Zweck, Durchführungsansätzen, verwendetem Lebenszyklusmodell, Komplexität, Größe, Kosten oder Dauer und ´prädiktive, inkrementelle, iterative, adaptive oder hybride, einschließlich agiler Ansätze´. Eine darüber hinausgehende internationale Normierung agiler bzw. adaptiver Ansätze wird seit Jahren international hoch priorisiert.” (Heydenreich, D. (2021): Internationale Normen und Standards für agiles/adaptives Management von Projekten, Programmen, Portfolios und deren Governance – Die neue Study Group ISO/TC258 AHG15, DIN Mitteilungen, Oktober 2021).

Gerade für international tätige Organisationen wird es spannend sein zu beobachten, wie sich die Entwicklungen auch auf die bekannten Standars wie PMI, IPMA oder PRINCE2 weiter auswirken wird. Siehe dazu auch Adaptives Management von Projekten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

14. Juli 202314. Juli 2023

Projektarbeit und Intrinsiche Motivation

In klasischen Arbeitsprozessen, in denen es darum geht, Abläufe möglichst fehlerlos, effektiv und effizient zu wiederholen, sind Impulse von Außen (extrinsische Motivation), wie zum Beispiel durch Boni für Mitarbeiter, oftmals motivierend. Bei eher kreativen Arbeiten ist das allerdings nicht so. Wenn es darum geht, komplizierte und komplexe Probleme zu lösen, kommt der Kreativität eine besondere Rolle zu. Das ist auch in der Projektarbeit so, da hier komplexe Probleme unter anderem mit Kreativität gelöst werden müssen. Siehe dazu auch Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Entscheidend für die Kraetivität bei der Projektarbeit ist die jeweilige intrinsiche Motivation von Mitarbeitern, die alle unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen, Vorstellungen von Führung usw. mitbringen.

“Die Voraussetzung für erfolgreiches und kreatives Arbeiten ist eine starke innere Motivation. Es geht darum, aus einem inneren Anreiz heraus zu handeln und eine Tätigkeit zu verfolgen. Aufgaben, die ein hohes Maß an Kreativität erfordern, gelingen mit einer starken intrinsischen Motivation besser als durch eine „von außen einwirkende“, extrinsische Motivation. Es ist wissenschaftlich belegt, dass extrinsische Motivatoren wie beispielsweise Boni einen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit haben, wenn die Aufgabe Kreativität erfordert (vgl. Pink 2010).” (Lang/Scherner 2019:290).

Es stellt sich in dem Zusammenhang natürlich gleich die Frage, welche Rahmenbedingungen intrinsiche Motivation fördern kann. In dem Beitrag Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken finden Sie dazu Hinweise.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

9. Juli 20239. Juli 2023

Der Podcast von Projekt Management Austria (PMA)

Projektmanagement ist ein Thema, zu dem viel veröffentlicht wird – und das in den verschiedensten Formaten. Zu diesen Formaten zählen auch Podcast. In Gesprächen mit Experten und Expertinnen gibt beispielsweise der Podcast von Projekt Management Austria (PMA) Einblicke in verschiedene Themen und in verschiedene Projekte. Aktuell finden Sie 15 Folgen. Hören Sie doch mal rein.

Empfehlenswert sind daneben natürlich auch die Website der PMA und der informative Blog. Die PMA ist die offizielle Vertretung der IPMA® (International Project Management Association) in Österreich.

Solche Hinweise gibt es auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

8. Juli 2023

Öffentliche Projekte: Welche wesentlichen Probleme gibt es im Projektverlauf?

Image by Robert Diam from Pixabay

Öffentliche Projekte stehen oft in der gesellschaftlichen Wahrnehmung nicht gut dar. Es scheint, als ob die “Öffentliche Hand” unfähig ist, Projekte erfolgreich durchzuführen. Doch auch Unternehmen bekleckern sich mit ihren Projekten nicht immer mit Ruhm. Bei Unternehmen wird darüber nur gelächelt, doch bei öffentlichen Projekte wird geschimpft und teilweise geflucht, da es ja “unsere Steuergelder” sind. Dass es auch anders geht, zeigt der Beitrag Können öffentliche Infrastrukturprojekte nicht besser durchgeführt werden?

Doch was sind konkret die Probleme im Projektverlauf bei öffentlichen Projekten? Prof. Dr. Silke Schönert sieht hier drei wesentliche Punkte (Quelle: Der Zukunftskongress Staat & Verwaltung 2023 – Interview mit Prof. Dr. Silke Schönert, in projektmanagementaktuell 2/2023):

1) Projekte werden häufig aus politischen Gründen zu schnell gestartet, ohne vorhergehend eine systematische Projektmanagement-Planung aufzustellen.

2) Rollen werden unklar definiert bzw. politisch motiviert besetzt, sodass die fachliche Eignung nicht immer im Vordergrund steht.

3) Es fehlt in Teilen ein Verständnis für den Unterschied zwischen Projekt- und Programmmanagement. Häufig handelt es sich in der öffentlichen Verwaltung um Programme und nicht um Projekte, hier werden also ganz andere Methoden und Kompetenzen erforderlich.

Diese drei Punkte zeigen schon, dass sich die öffentlichen Strukturen verändern müssen, damit öffentliche Projekte in Zukunft erfolgreicher durchgeführt werden können. Die Veränderungen beziehen sich dabei nicht nur auf die jeweiligen Projektmanagement-Kompetenzen, sondern auch auf die politischen und Verwaltungsstrukturen.

Meines Erachtens ist das nicht allen Akteuren bewusst, denn es wird aktuell eher versucht, die nicht mehr zeitgemäßen Strukturen/Prozesse/Projekte zu digitalisieren, ohne sie grundlegend zu erneuern. Es macht keinen Sinn, Strukturen/Prozesse/Projekte zu digitalisieren, die möglicherweise in Zukunft nicht mehr benötigt werden.

4. Juli 20234. Juli 2023

Projektleitbild – ein Fallbeispiel

Image by Gerd Altmann from Pixabay

In Projekten geht es immer im Ziele, die erreicht werden sollen. Es erleichtert die Zusammenerarbeit in Organisationen, wenn schon eine Projektkultur Einzug gehalten hat, die die bisher in der Massenprpduktion vorherrschende Routinearbeit ergänzt, oder schon abgelöst hat. Dazu ist es weiterhin förderlich, wenn ein Projektleitbild zu etablieren und zu leben, das oft an das Agile Manifest erinnert. Das wiederum ist nicht verwunderlich, da das Agile Manifest Elemente aus “Lean” formuliert. Im folgenden Fallbeispiel ist ein Projektleitbild für ein Projekt zur deutschlandweiten Einführung eines Personalverwaltungssystems (PVS) dargestellt.

Erfolg im Team	Auftraggeber und Auftragnehmer streben gemeinsam als Team den Projekterfolg an.
Erfolg für alle	Das Projekt ist dann erfolgreich, wenn das Ziel im Einklang von Qualität, Ressourceneinsatz und Termintreue erreicht wird.
Erfolg durch Kommunikation	Die Projektteammitglieder betreiben eine (pro-) aktive, umfangreiche Kommunikation (und kein “aktives Warten”). Dazu gehört auch die frühzeitige Eskalation.
Erfolg durch Führung	Die Projektleitung übt eindeutige Richtlinienkompetenz aus.
Erfolg durch Vertrauen	Vor dem Vertrag steht die gemeinsame Lösungsfindung. Vertragsdiskussionen nicht im Tagesgeschäft.
Erfolg durch Erfahrung	Das System PVS ist erst am Ende von Roll-out 2 abgeschlossen.

Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.