Auch in 2025 bieten wir wieder Blended Learning Lehrgänge in Düsseldorf an. Der erste Lehrgang startet am 14.01.2025 im IHK Forum. Präsenztage sind jeweils dienstags vom 09.00-16.15 Uhr.
Selbstverständlich gibt es in 2025 auch noch weitere Termine in Düsseldorf. Bitte sprechen Sie bei Interesse die angegebene Ansprechpartnerin an, und informieren Sie sich auf der entsprechenden IHK-Website zum Lehrgang.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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In der folgenden Tabelle sind die in der Überschrift des Blogbeitrags erwähnten Perspektiven gegenübergestellt.
Bring People to Projects (feste Teams)
Bring Projects to People (stabile Teams)
– Projektorientierte Planung und Projektfinanzierung – im Mittelfristzeitraum abfallende Budgets (da Planungsunsicherheit) – Team-Auf- und Abbau – Ramp-up-Aufwand
– aus Unternehmensstrategie abgeleitete Geschäftsfähigkeiten – Abschätzung der Anzahl und Größe der Teams – Ableitungsbudget und Teamfinanzierung regelmäßige Anpassung der Teamgrößen
Team- statt Projektfinanzierung (Hüsselmann 2024). Anmerkung: Meines Erachtens sind die Bezeichnungen “stabile Teams” und “feste Teams” im Original vertauscht.
Bring People to Projects: In den Organisationen werden oft Projekte mit ihren Kosten-/Nutzenverhältnis priorisiert und anhand der geschätzten Ressourcen freigegeben. Diese projektorientierte Planung und Projektfinanzierung ist ein Merkmal von feste Teams Dieser Push-Ansatz führt zu den bekannten Problemen in der Projektpipeline.
Bring Projects to People: Bei einem Pull-Ansatz (Lean-adaptiv) ziehen sich die Teams die priorisierten Projekte je nach Kapazität, was zu stabilen Teams führt. Bei diesem Vorgehen, steht das Team im Mittelpunkt und damit auch die Teamfinanzierung – weniger die Projektfinanzierung. “Für diese stabilen Teams haben sich aktuell eine Reihe verschiedener Begriffe gebildet, die nicht zuletzt auch die Nähe der jeweiligen Organisation zu klassisch-hierarchischen bzw. agilen Strukturen ausdrücken. Dazu gehören »stehende Teams« (DB Netze), »Building Blocks« (KfW), »Produktteams« (VW), »Agile Delivery Units« (HDI) sowie nach SAFe »Agile Release Trains«” (Hüsselmann 2024).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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In einer Organisation sind Abläufe, Rollen und Strukturen festgelegt. So ein System kann sehr starr werden, wenn sich alle strikt an diese Vorgaben halten. Das System ist dann unflexibel und wenig robust gegenüber äußeren Veränderungen. Es ist in der heutigen Zeit (VUKA) wichtig, dass Organisationen in diesem Sinne resilient sind.
“Resilienz ist das Vermögen eines dynamischen Systems, sich erfolgreich Störungen anzupassen, die seine Funktion, Lebensfähigkeit oder Entwicklung bedrohen” (Masten 2016, zitiert in Hüsselmann 2024).
Die Abläufe (Prozesse), Rollen und Strukturen in Organisationen beweglicher, veränderbarer, adaptiver zu gestalten, ist ein erster wichtiger Schritt. Dabei kommt es allerdings nicht nur auf die organisatorischen Veränderungen (Organisation) und auf die technologische Unterstützung (Technik) dabei an, sondern auch auf die Menschen in diesem System (Mensch). Wie wichtig eine “Menschenorientierung” ist, wird im folgenden Text im Zusammenhang einen Projektportfoliomanagements (PPM) hervorgehoben:
“Die »Menschenorientierung« fordert daher, dass der Mensch immer im Zentrum des PPM-Systems bzw. der PPM-Organisation stehen sollte. Wenn diese menschliche Dimension vernachlässigt wird und stattdessen zu viel Fokus auf strikte Regularien und Prozesse gelegt wird, wird das System letztendlich wenig robust (resilient) oder sogar instabil (z. B. Fluktuation) und erfolglos werden. In der Konsequenz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen klaren Richtlinien und menschenzentrierter Flexibilität erforderlich” (Hüsselmann 2024).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In den unterschiedlichen Branchen gibt es verschiedene Schwerpunkte beim Projektmanagement. Wie die folgende Übersicht zeigt, unterscheiden sich beispielsweise die Projektorganisationen von “Architektur und “Film- und Fernsehen” deutlich.
Architektur
Film- und Fernsehindustrie
Kontrolle desArbeitsprozesses
professionell
persönlich
Zuweisung vonArbeitsaufgaben
auf Grundlage kodifizierter professioneller Normen, formaler Fachqualifikation und institutionalisierter Berufsrollen
nicht kodifizierte, von formalen Fachqualifikationen unabhängige Berufsrollen-zuschreibung, starke horizontale und vertikale Ausdifferenzierung
Bewertung derArbeit
Arbeitsergebnisse, kodifizierte professionelle Normen der Berufsausübung
Arbeitsergebnisse sowie subjektive Einschätzung der Qualität der Abstimmung und Zusammenarbeit durch Teammitglieder
Sanktion/Disziplinierung
formal-rechtlich: Bauordnungen, Ausschluss aus der Berufsgruppe auf Grundlage kodifizierter Regeln (Architekten- und Kammergesetze) durch Kammern
informelle Vermehrung des Zugangs zu Projekten und damit Beeinträchtigung der Beschäftigungs- und Einkommenschancen
Koordinationder Zusammen-arbeit
professionelle Normen, punktuelle Abstimmung
permanent hohe Interdependenz und Interaktivität, Abstimmung durch informelle Kommunikation
Begrenzung derVerfügbarkeit
kaum wirksame Arbeitszeitbegrenzung, doch in Abhängigkeit von Erwerbsstatus und Interdependenz der Projektmitglieder eigenständige Anpassung der Arbeit an außerberufliche Verpflichtungen und Aktivitäten
kaum wirksame Begrenzung der Arbeitszeit
Trennung vonWohn- undArbeitsort
ja
während der Produktion oft aufgehoben
Trennung von „Person und Amt“
Abgrenzung und Vereinbarkeit möglich in Abhängigkeit von Erwerbsform
Diffusion der Grenzen zugunsten der erwerbsbezogenen Einbindung
Rekrutierungs-kriterien
stabile, funktional spezifische und kodifizierte Anforderungen der institutionalisierten Berufsrollen entsprechend der standardisierten, formalen Fachqualifikationen
Ausweitung der Ansprüche an Einstellungen, Verhaltens- und Lebensweise von Kollegen: Bewertung und Selektion auf Grundlage partikularistischer und diffuser Kriterien
Vergleich der Projektorganisation in Architektur und Film- und Fernsehindustrie (Apitzsch 2001)
Die Übersicht ist zwar schon etwas älter, dennoch halten sich bestimmte Strukturen über die Zeit hartnäckig..
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.
Stabilitätsorientiertes PPM
Lean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management – Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt – Top-down-Zielsetzung – Langzeitplanung und -budgetierung – Langfristige Ressourcenallokation – Projektbasierte Budgetierung – Große und komplexe Projekte – Wechselnde Projektteams
– Dezentralisiertes Management – Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt – Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung – Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung – Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation – Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung – Minimum Viable Projects – Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)
In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.
Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Neben der Bestimmung der Projektklasse kann es auch hilfreich sein, die Projektkomplexität zu bestimmen. Je komplexer ein Projekt ist, um so selbstorganisierter und iterativer sollte vorgegangen werden. Bei Wagner/Ott (2019:63-64) habe ich dazu einen Vorschlag gefunden, bei dem die verschiedenen Dimensionen auch mit Leitfragen kombiniert sind: “So schlagen Witschi, Dierig und Wagner (Dierig 2013:38) folgende Unterscheidungskriterien sowie Leitfragen für Projekte vor:
Zielambiguität Mehrdeutigkeit der Ziele: Wie genau kann das Ziel zu Beginn definiert werden?
Sachlicher Vernetzungsgrad Wie viele Arbeitspakete umfasst das Projekt und wie stark sind diese miteinander vernetzt?
Dynamik der sachlichen Vernetzungen: Wie hoch ist die Veränderungswahrscheinlichkeit der sachlichen Inhalte und Rahmenbedingungen, beispielsweise der Technologieentwicklungen.
Innovationsgrad Wie hoch sind die Neuartigkeit des Projekts und die fachliche und methodische Erfahrung?
Sozialer Vernetzungsgrad Wie viele Beteiligte und Interessengruppen sind im Projekt miteinander vernetzt?
Dynamik der sozialen Vernetzung Wie hoch sind die Dynamik und Unberechenbarkeit des Beziehungsgeflechtes der Beteiligten?”
Mit diesen wenigen Angaben ist es möglich, ein eigenes Bewertungsschema zu entwickeln und stetig zu verbessern. Die eigenen Einschätzungen führen zusammen mit der speziellen Branche (der beruflichen Domäne) zu einem unverwechselbaren, nicht so leicht kopierbaren, Instrument.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Da der in Düsseldorf angebotene Lehrgang mit Start am 31.10.2024 ausgebucht ist, gibt es ab dem 13.11.2024 ein weiteres Angebot. Die Präsenztage sind jeweils mittwochs von 09.00-16.15 Uhr im IHK Forum Düsseldorf.
Wenden Sie sich bitte bei Interesse an die angegebene Ansprechpartnerin.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am 31.10.2024 (Donnerstag) bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Andreas Wirtz durchgeführt.
Der für diese Jahr letzte Lehrgang in Köln wird ab dem 08.11.2024 Online angeboten. Bei Interesse können Sie sich direkt an Herrn Leuchter wenden.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der Diskussion um Projektmanagement ist in der Zwischenzeit der Pragmatismus eingekehrt. Viele Organisationen stellen fest, dass für ihre verschiedenen Vorhaben traditionelles Projektmanagement und agile Vorgehensmodelle sinnvoll miteinander kombiniert werden müssen. In dieser Diskussion wird allerdings oft die Agile Softwareentwicklung und Agiles Projektmanagement gleichgesetzt – dem ist allerdings nicht so.
In der Abbildung sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten des traditionellen Projektmanagements, Agile Software Development und Agiles Projektmanagement anhand wichtiger Kriterien gegenübergestellt.
Es wird deutlich, dass Agile Softwareentwicklung nicht Agiles Projektmanagement ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der Europäischen Union gibt und gab es schon sehr viele geförderte Projekte. Da verliert man schon einmal die Übersicht. Es ist daher gut, wenn Projekte in der Europäischen Union mit Hilfe einer interaktiven Grafik schnell und einfach analysiert werden können. Die Daten zu verschiedenen Ländern der EU können sogar heruntergeladen und genutzt werden.
Auf der Website Projects near me werden alleine für Deutschland 338.493 geförderte Projekte aufgezeigt (Stand: 14.10.2024).
Diese Anzahl kann dann auch noch für jedes Bundesland und für jeden Landkreis visualisiert werden. Oft wird unterschätzt, wie viele EU-Projekte im eigenen Umfeld schon initiiert und durchgeführt wurden.
Solche Projektlandkarten oder Projektlandschaften bieten sich auch für Organisationen an – wenn man an einem transparenten Multiprojektmanagement interessiert ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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