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Entgrenzung des Project Management Office (PMO)

In unserem Blog habe ich schon oft über das Project Management Office (PMO) geschrieben. Es ging und geht dabei oft um eine eher interne Sicht auf diese Form viele Projekte im Unternehmen zu unterstützen. Es wundert daher nicht, dass in dem Artikel Braun et al. (2024): Die Entfesselung des Project Management Office?, in projektmanagementaktuell 4/2024 vorgeschlagen wird, verschiedene Typen zu unterscheiden. Ich kann an dieser Stelle nur Auszüge darstellen:

Typ 1 Vollständig intern: Das PMO agiert vollständig innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen und beschäftigt sich ausschließlich mit den Projekten im eigenen Betrieb.

Typ 2 Vorsichtige Experimente: Das PMO handelt exklusiv im Auftrag einer einzelnen Organisation, erkennt jedoch das Potenzial, den Schritt über die eigene Grenze hinauszuwagen.

Typ 3 PMO mit einzelnen organisationsübergreifenden Aktivitäten: Das PMO ist weiterhin innerhalb einer Organisation angesiedelt, fördert und standardisiert jedoch vermehrt Kooperation und interorganisationalen Austausch.

Typ 4 Interorganisationales PMO: Das PMO ist keiner einzelnen Organisation vollständig zugeordnet, es setzt sich zusammen aus Akteuren verschiedener Organisationen.

Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Typisierung keine Rangfolge angibt. Weiterhin habe ich in meiner Überschrift zu diesem Blogbeitrag den im Artikel verwendeten Begriff der “Entfesselung” bewusst durch “Entgrenzung” ersetzt. Der Grund sit, dass der Begriff der “Entgrenzung” eine bessere Passung zur Reflexiven Modernisierung hat.

Siehe zum Thema “PMO” auch:

Wie grenzen sich Project Management Office (PMO) und Project Office (PO) voneinander ab?,

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement-Office: Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz

Das Umfeld von Organisationen ist sehr turbulent und kann mit VUCA oder BANI beschrieben werden. Um sich diesen Veränderungen anzupassen, führen Organisationen Projekte durch – Projekte sind Träger des Wandels. Siehe dazu auch GPM-Studie (2023): Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland.

Die Vielzahl von Projekten wird in Einzelprojekte, Programme und Portfolios strukturiert. Als Dienstleister für Projektmanagement hat sich das Projektmanagement-Office (PMO) in vielen Organisationen als Kompetenzzentrum etabliert. Dabei kann das PMO unterschiedliche Aufgaben übernehmen. Mit der immer stärkeren Nutzung von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement kommt dem Projektmanagement-Office (PMO) eine Vielzahl an neuen Aufgaben zu.

Zu den neuen Aufgaben des Projektmanagement Offices gehören unter anderem
– Die Beobachtung der technologischen Entwicklung von KI-Systemen im Allgemeinen.
– Die kontinuierliche Evaluierung des sinnvollen Einsatzes von KI im Projektmanagement.
– Das Testen und Beschaffen entsprechender Systeme.
– Die Anpassung oder das Training von KI-Komponenten auf Basis vorhandener Prozesse, Daten vergangener Projekte und Lessons Learned.
– Die Integration von KI-Komponenten an relevanten Stellen im Projektmanagement, wo sie Mehrwert bieten.
– Die Schulung der Stakeholder, angefangen von Projektteammitgliedern bis hin zur Führungsebene.
– Die Initiierung von Changeprozessen, die durch die Einführung von KI in Projektmanagementaufgaben und -Prozesse erforderlich werden.
– Die kritische Überwachung der Arbeitsweise von KI-Systemen hinsichtlich Risiken, Voreingenommenheit (Bias) und potenzieller blinder Flecken.
– Die Reflexion über die Auswirkungen solcher Systeme auf die Aufgabenbereiche des PMO.

Quelle: Ordner, G. (2024) in Anlehnung an Ordner/Stuhr (2024). In: Bernert et al. (2024): KI in der Projektwirtschaft.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

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Organisationen, die viele Projekte zu organisieren haben, können in ihrem Multiprojektmanagement zunächst einmal Einzelprojekte, Programme und Portfolios unterscheiden. Weiterhin kann es sinnvoll sein, einen internen Dienstleister für Projektmanagement zu etablieren: ein Projektmanagement Office (PMO). Dieses Kompetenzzentrum für Projektmanagement kann organisatorisch eingebunden, und nach inhaltlichen Aufgaben strukturiert sein. Eine gute Übersicht zu diesen beiden Perspektiven auf ein Projektmanagement Office habe ich bei Ortner (2024) gefunden.

“Es existieren verschiedene Einteilungskriterien nach denen PMO untergliedert werden können. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel die Eingliederung in einer Organisation. Man spricht dann von einem Level-3 PMO, wenn das PMO im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt ist – etwa als Stabsstelle. Level -2 PMO sind dann auf der Ebene von Business Units eingegliedert und ein Level-1 PMO liegt innerhalb einer Abteilung, recht nahe an den laufenden Projekten. Eine andere weit verbreitete Einteilung ist die nach Funktionen. Hier haben sich Bezeichnungen wie Directive, Controlling und Supportive PMO etabliert. Supportive PMO legen ihren Schwerpunkt auf die unterstützenden Tätigkeiten für
Projekte, deren Teams und die Projektleitungen. Controlling PMO gehen einen Schritt weiter und versuchen durch die Aggregation von Daten auch über mehrere oder viele Projekte hinweg Effizienz und Effektivität zu steigern. Ein Directive PMO kann darüber hinaus projektrelevante Entscheidungen (z.B. Projektauswahl, Priorisierung, Personalentscheidungen, Abbruch, etc.) selbst treffen oder mitbestimmen” (Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).

Da es einen deutlichen Trend zu mehr Projekten in allen gesellschaftlichen Bereichen gibt, müssen Organisationen geeignete Strukturen entwickeln und etablieren, damit die große Anzahl von Projekten auf allen Ebenen erfolgreich durchgeführt werden können. Siehe dazu auch Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO), Weitere Blogbeiträge zu “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Das immer turbulentere Umfeld führt dazu, dass Organisationen immer mehr Projekte initiieren, definieren, planen, durchführen und abschließen. Das ist für ein Projekt schon nicht ganz einfach, doch ist es erst recht schwierig, (sehr) viele Projekte zu managen. Das Multiprojektmanagement ist in vielen Organisationen noch ein “Stiefkind”. Es gibt zwar einige Prioritäten, wie z.B. A-Projekte vor B-Projekte, vor C-Projekte, doch kommt es immer wieder an Engpassstellen zu kleineren und größeren Schwierigkeiten.

Zunächst sollte die Geschäftsleitung die Geschäftsbereiche festlegen, aus denen sich dann auf der Ebene 1 das Projektportfolio, auf der Ebene 2 die Programme und auf der Ebene 3 einzelne Projekte (Projektarten) ableiten. Das hilft schon einmal, den Überblick über die vielen Projekte zu behalten, und eine erste Struktur zu erhalten. Wenn die Organisation eine entsprechende Größe hat, werden für die einzelnen Ebenen auch Verantwortliche festgelegt. Ebene 1: Portfoliomanager, Ebene 2: Programmmanager, Ebene 3: Projektmanager. Diese Mitarbeiter sollten entsprechende Kompetenzen entwickelt haben, bzw. neu entwickeln.

Für die praktische Umsetzung von Transparenz und Kommunikation in so einem komplexen Netzwerk von Projekten eignet sich hervorragend KANBAN auf den verschiedenen Flight Level. Bitte beachten Sie, dass ein KANBAN Board kein einfaches TASK Board ist. Ein KANBAN Board kann ganz einfach mit Post-its oder digital mit verschieden Tools abgebildet wird. Entscheidend ist dabei allerdings nicht das Tool, sondern das Einhalten der – im Vergleich zu Scrum – einfachen Regeln von KANBAN.

Im Ergebnis erhalten Sie ein einfach und gut steuerbares komplexes Projekt-Netzwerk, das transparent für alle den aktuellen Stand zeigt, und alle in die Kommunikation mit einbindet. Weitere Beiträge zum Thema “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von der Vision zu den Zielen für ein Projekt

Neben den Kundenprojekten gibt es auch immer mehr Projekte, die von Unternehmen/Organisationen selbst initiiert und durchgeführt werden. Wie in der Abbildung dargestellt, leiten Unternehmen in einem Top-Down-Ansatz aus Vision, Mission und Strategie Zielfelder für Geschäftsbereiche ab, die für das Multiprojektmanagement (Programme und Portfolios) wichtig sind. Daraus wiederum ergeben sich Ziele für einzelne Projekte, deren Zielerreichung beispielsweise mit einer Projekt Scorecard gemessen und somit überprüft wird.

Dieser Top-Down-Ansatz sollte allerdings auch mit einem Bottom-Up-Ansatz verbinden werden, denn bei der Umsetzung von Projekten kommen sehr viele Ideen für weitere Projekte auf, die eher aus der Empirie, also aus dem Erfahrungswissen entstehen.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wissen und Erfahrungen als Input und Output von Projekten

Düsterer, G. (2000): Wissensmanagement in Projekten, in: projektmanagementaktuell 4/2000 – der Begriff “WISSEN” wurde von mir jeweils ergänzt

Projekte sind insgesamt keine Routine, und heben sich somit von den Routineprozessen in den Organisationen in den Abteilungen ab. Dennoch nutzen Projekte Wissen aus der Routine und erzeugen wiederum Wissen für die Routine. Darüber hinaus sollte auch immer das Wissen aus vorherigen Projekten genutzt werden und jedes Projekt sollte selbst Wissen für nachfolgende Projekte zur Verfügung stellen.

Anhand dieser einfachen Betrachtung der Zusammenhänge beim Umgang mit Wissen wird schon deutlich, dass dem Umgang mit Wissen – dem Wissensmanagement – in Projekten, Programmen und Portfolios eine bedeutende Rolle zukommt. Einzelne Elemente des Umgangs mit Wissen werden oft in den Organisationen genutzt, gerade wenn es um das explizierbare Wissen geht. Was häufig noch fehlt, ist ein systematischer Umgang mit den verschiedenen Wissensdomänen (z.B. Wissen über Kunden etc.) und Wissensarten (z.B. Implizites Wissen, Explizites Wissen).

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Strategische Projektnetze im Projektmanagement

Wenn wir an Projektmanagement denken, kommt uns zunächst einmal der Umgang mit einem Projekt in den Sinn. Wie wir allerdings aus der Studie Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland wissen, gibt es in allen gesellschaftlichen Bereichen einen Trend zu mehr Projekten, die nicht isoliert sind, sondern direkt oder indirekt zu anderen Projekten in Beziehung stehen.

In der Abbildung sind beispielhaft zwei Strategische Projektnetze für die Bereiche Finanzen, Kunden/Markt, Interne Prozesse und Lern- und Entwicklungspotenziale dargestellt. Sich diese Vernetzungen klar zu machen, und diese zu beobachten/monitoren ist eine wichtige Aufgabe im Multiprojektmanagement, das die Ebenen Einzelprojekte, Programme und Portfolios betrachtet.

Es ist für viele Organisationen eine neue und große Herausforderung, mit Projektnetzen und ganzen Projektlanschaften umzugehen. Siehe dazu auch Wissensnetzwerke und Projektwirtschaft,

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Öffentliche Projekte: Welche wesentlichen Probleme gibt es im Projektverlauf?

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Öffentliche Projekte stehen oft in der gesellschaftlichen Wahrnehmung nicht gut dar. Es scheint, als ob die “Öffentliche Hand” unfähig ist, Projekte erfolgreich durchzuführen. Doch auch Unternehmen bekleckern sich mit ihren Projekten nicht immer mit Ruhm. Bei Unternehmen wird darüber nur gelächelt, doch bei öffentlichen Projekte wird geschimpft und teilweise geflucht, da es ja “unsere Steuergelder” sind. Dass es auch anders geht, zeigt der Beitrag Können öffentliche Infrastrukturprojekte nicht besser durchgeführt werden?

Doch was sind konkret die Probleme im Projektverlauf bei öffentlichen Projekten? Prof. Dr. Silke Schönert sieht hier drei wesentliche Punkte (Quelle: Der Zukunftskongress Staat & Verwaltung 2023 – Interview mit Prof. Dr. Silke Schönert, in projektmanagementaktuell 2/2023):

1) Projekte werden häufig aus politischen Gründen zu schnell gestartet, ohne vorhergehend eine systematische Projektmanagement-Planung aufzustellen.

2) Rollen werden unklar definiert bzw. politisch motiviert besetzt, sodass die fachliche Eignung nicht immer im Vordergrund steht.

3) Es fehlt in Teilen ein Verständnis für den Unterschied zwischen Projekt- und Programmmanagement. Häufig handelt es sich in der öffentlichen Verwaltung um Programme und nicht um Projekte, hier werden also ganz andere Methoden und Kompetenzen erforderlich.

Diese drei Punkte zeigen schon, dass sich die öffentlichen Strukturen verändern müssen, damit öffentliche Projekte in Zukunft erfolgreicher durchgeführt werden können. Die Veränderungen beziehen sich dabei nicht nur auf die jeweiligen Projektmanagement-Kompetenzen, sondern auch auf die politischen und Verwaltungsstrukturen.

Meines Erachtens ist das nicht allen Akteuren bewusst, denn es wird aktuell eher versucht, die nicht mehr zeitgemäßen Strukturen/Prozesse/Projekte zu digitalisieren, ohne sie grundlegend zu erneuern. Es macht keinen Sinn, Strukturen/Prozesse/Projekte zu digitalisieren, die möglicherweise in Zukunft nicht mehr benötigt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Der Lenkungsausschuss als Sparringspartner im Projektmanagement

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Wenn Organisationen immer mehr Projekte durchführen, kommt der Koordination der Projekte auf verschiedenen Ebenen (Einzelprojektebene, Programmebene und Portfolioebene) eine wichtige Rolle zu. Ein Lenkungsausschuss kann hier helfen. Manchmal ist allerdings nicht so klar, was ein Lenkungsausschuss beitragen kann, denn als reines Kontrollorgan ist diese Funktion verschenkt. In einem Interview erläutert Andreas Brunner, Leiter Ausbau- und Erneuerungsprojekte, und Mitglied der Geschäftsleitung SBB Infrastruktur, welche Rolle der Lenkungsausschuss bei den Infrastrukturprojekten der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) spielt.

“Lenkungsausschüsse sind aus verschiedenen Fachabteilungen zusammengesetzt und haben vielfältige Rollen und Zuständigkeiten. Unter anderem versuchen sie, die Kundensicht einzunehmen; sie beurteilen die Auswirkungen der Bauarbeiten und prüfen mögliche Alternativen. Zudem priorisieren sie Schlüsselressourcen bei allfälligen Engpässen und dienen als sehe den Lenkungsausschuss zudem als Sparringspartner des Projektteams. Der Ausschuss erörtert mit der Projektorganisation die wesentlichen und essenziellen Fragen des Projekts. Er hinterfragt das Projekt aus verschiedenen Blickwinkeln, auch etwa aus der Sicht von Stakeholdern oder Bahnkunden, und sucht dann gemeinsam mit der Projektorganisation nach Antworten auf diese Fragen.” (Steeger, O. 2022: Sparringspartner statt Kontrollorgan. Lenkungsausschüsse bei den Schweizerischen Bundesbahnen SBB. In: projektmanagementaktuell 4/2022).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir darauf ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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wiwo: 99 Internet-Programme, die das Leben erleichtern (sollen)

Jochen Mai und Sebastian Matthes haben 99 Internet-Programme, die das Leben erleichtern (wiwo, 14.11.2009) zusammen gestellt. Es schadet bestimmt nicht, wenn man sich solcher durchaus hilfreicher Tools bedient, um das Daten- bzw. Informationsmanagement zu verbessern. Dennoch: A fool with a tool is still a fool. Es kommt eben darauf an, diese Werzeuge intelligent und der Situation (Kontext) angemessen anzuwenden, um die Wissenskonstruktion zu ermöglichen (Siehe Wissenstreppe). An dieser Stelle sind Sie gefragt. Wählen Sie also gezielt aus, denn wenn Sie alle in dem Artikel genannten Programme ausprobieren wollen, ist das eher kontraproduktiv. Siehe dazu auch diesen Blogbeitrag.