Portfolio | Dr. Robert Freund

15. November 202415. November 2024

Hüsselmann (2024): Lean-Adaptive Project Portfolio Management

In dem Buch Hüsselmann, C. (2024): Lean-adaptive Unified Project Portfolio Management Framework, kurz LAUP2 stellt der Autor ein Rahmenwerk vor, das es ermöglichen soll, die vielfältigen Anforderungen an ein modernes Projektportfoliomanagement zu bewältigen.

Die Projektlandschaft besteht in vielen Organisationen aus vielen Projekten, Programmen und Portfolios, die ganz unterschiedliche Vorgehensmodelle erfordern. Diese jeweils angemessen auszuwählen und in der Gesamtorganisation zu managen, erfordert nach Hüsselmann ein lean-adaptives Vorgehen, bei dem Verschwendung vermieden (Lean), und bei dem eine schnelle Anpassung an Veränderungen möglich sein soll. Ein Kernelement ist neben dem Lean-Ansatz auch der Value-Stream, der aus SAFe bekannt ist.

So ein lean-adaptiver Ansatz bedient sich bei verschiedenen Methoden und Techniken, die ausführlich in dem Buch dargestellt werden. Insofern ist das von Hüsselmann hier vorgestellte LAUP2-Rahmenwerk durchaus auch konkret umsetzbar – ganz im Sinne eines hybriden Projektportfoliomanagements.

Siehe dazu auch UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

12. Oktober 2024

Wie können Projektlandschaften unterschieden werden?

Das Umfeld von Organisationen verändert sich schnell, und turbulent. Mit Projekten passen sich Organisationen an diese Veränderungen an: Projekt sind Träger des Wandels. Es ist offensichtlich, dass Organisationen heute schon – und in Zukunft verstärkt – mit vielen Projekten umgehen müssen. Für Einzelprojekte, Programme und Portfolios können agile, hybride und/oder plangetriebene Vorgehensmodelle genutzt werden. Insgesamt ergibt das eine sehr dynamische Projektlandschaft, die nach Hüsselmann (2024) wie folgt unterschiedenen werden kann (Kurzform):

Monomodale Projektlandschaft
In einer monomodalen oder auch unimodalen Projektlandschaft erfolgt die Verwendung eines einzigen Vorgehensmodells für Projekte (…).

Multimodale Projektlandschaft
Im Gegensatz zur monomodalen ist unter multimodaler Projektlandschaft die alternierende Nutzung verschiedener Vorgehensmodelle für Projekte zu verstehen (…).

Intermodale Projektlandschaft
Intermodalität beschreibt hingegen die Verbindung von mehreren Ansätzen im Verlaufe eines Projekts (,,,).

Der Autor erwähnt weiterhin dass das eher statisch ausgelegte Projektportfoliomanagement (PPM), wie es oft noch in den PM-Standards dargestellt wird, heute und in Zukunft nicht. Siehe dazu auch

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Hybrides Projektmanagement: Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Ausschöpfung des noch nicht realisierten Geschäftspotenzials durch Projektmanagement

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

3. Oktober 20243. Oktober 2024

Entgrenzung des Project Management Office (PMO)

In unserem Blog habe ich schon oft über das Project Management Office (PMO) geschrieben. Es ging und geht dabei oft um eine eher interne Sicht auf diese Form viele Projekte im Unternehmen zu unterstützen. Es wundert daher nicht, dass in dem Artikel Braun et al. (2024): Die Entfesselung des Project Management Office?, in projektmanagementaktuell 4/2024 vorgeschlagen wird, verschiedene Typen zu unterscheiden. Ich kann an dieser Stelle nur Auszüge darstellen:

Typ 1 Vollständig intern: Das PMO agiert vollständig innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen und beschäftigt sich ausschließlich mit den Projekten im eigenen Betrieb.

Typ 2 Vorsichtige Experimente: Das PMO handelt exklusiv im Auftrag einer einzelnen Organisation, erkennt jedoch das Potenzial, den Schritt über die eigene Grenze hinauszuwagen.

Typ 3 PMO mit einzelnen organisationsübergreifenden Aktivitäten: Das PMO ist weiterhin innerhalb einer Organisation angesiedelt, fördert und standardisiert jedoch vermehrt Kooperation und interorganisationalen Austausch.

Typ 4 Interorganisationales PMO: Das PMO ist keiner einzelnen Organisation vollständig zugeordnet, es setzt sich zusammen aus Akteuren verschiedener Organisationen.

Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Typisierung keine Rangfolge angibt. Weiterhin habe ich in meiner Überschrift zu diesem Blogbeitrag den im Artikel verwendeten Begriff der “Entfesselung” bewusst durch “Entgrenzung” ersetzt. Der Grund sit, dass der Begriff der “Entgrenzung” eine bessere Passung zur Reflexiven Modernisierung hat.

Siehe zum Thema “PMO” auch:

Wie grenzen sich Project Management Office (PMO) und Project Office (PO) voneinander ab?,

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

9. September 20249. September 2024

Hybrides Projektmanagement: Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen; vereinfachte Darstellung am Beispiel Scrum (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017)

Klassisches Projektmanagement mit Agilen Projektmanagement zu kombinieren ist nicht so trivial, wie es sich manche vorstellen. Beim Hybriden Projektmanagement gibt es sehr viele Kombinationsmöglichkeiten, andererseits muss auch die Kommunikation koordiniert werden. Wie das gelingen kann, soll nun beispielhaft aufgezeigt werden.

In der Abbildung ist im oberen Teil die klassische, plangetriebene Vorgehensweise zu sehen, die neben der Einzelprojektebene auch noch die Programm- und Portfolioebene für viele Projekte enthält (PPM: Projektportfoliomanagement). Weiterhin wird deutlich, dass sich die geplante Einführung öfters verschiebt (Tatsächliche Einführung).

Im unteren Teil der Abbildung sind durch die grünen Kreise verschiedene Scrum-Zyklen mit den jeweils erforderlichen Anpassungen dargestellt. Gebündelt werden diese Scrum-Zyklen in einem Agile Release Train (ART), der von einem Release Train Engineer (RTE) verantwortet wird. Das Konzept eines Agile Release Trains ist aus dem Framework SAFe entnommen.

“Dieser Release Train stellt den Fortschritt des untergeordneten agil ausgeführten Projekts fest und berichtet diesen zu definierten Zeitpunkten an das PPM. So wird die Flexibilität der Teams gewahrt, Teillösungen jederzeit zu veröffentlichen und innerhalb des Release Train vorstellen zu können. Zudem werden überfüllte Release- Termine zur Vorstellung sämtlicher Funktionen an das PPM vermieden. Das macht bspw. bei Softwareprodukten Sinn, da hier unzählige Programmzeilen getestet und abgenommen werden müssen. Ein Abstimmen mit dem übergeordneten PPM erfolgt lediglich zu ausgewählten Terminen (ca. 8–12 Wochen)” (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017).

Siehe dazu auch Hybrides Projektmanagement am Beispiel Scrum und V-Modell.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

30. Juli 2024

Wie können Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement voneinander abgegrenzt werden?

Abgrenzung Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement
(Wald et al. 2014, in projektmanagementaktuell 1/2014

Organisationen haben es nicht nur mit einem Projekt, sondern mit vielen Projekten zu tun. Es wird vorgeschlagen, die Projekte in Programme und Portfolios zusammenzufassen. Darüber hinaus gibt es noch den Begriff “Multiprojektmanagement“, der in diesem Zusammenhang einzuordnen ist. Die Abbildung zeigt übersichtlich die Unterschiede zwischen den verschiedenen Begriffen auf. Dabei ist zu erkennen, dass das Multiprojektmanagement im Vergleich zu Projekten, Programmen und Portfolios eine Stufe “höher” angesiedelt, allerdings manchmal nicht so klar vom Portfoliomanagement zu unterscheiden ist.

“Die DIN-Norm 69909-1:2011-09 zum Multiprojektmanagement unterstreicht dessen umfassenden Charakter: Es ist das Management sämtlicher im Unternehmen befindlicher Projekte, Programme und Portfolios und eröffnet damit eine Metaebene. Ziel ist die gemeinsame Ausrichtung aller relevanten Projektmanagementaktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele, womit der unmittelbare Bezug zur Strategie gegeben ist. Dass diese Sichtweise in der Praxis noch keine weite Verbreitung gefunden hat, wurde im Verlauf der Studie deutlich und stellt eine bedeutende Herausforderung dar” (Wald et al. 2014).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

10. Februar 202410. Februar 2024

Projektmanagement: Reifegradmodelle von Vorgehensmodellen unterscheiden

Im Projektmanagement gibt es Normen (z.B. ISO 21500, DIN 69901 etc.), Standards (z.B. PMI, PRINCE 2 oder IPMA) und Vorgehensmodelle, die wiederum klassisch, hybrid und/oder agil sein können. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt die vielfältigen Möglichkeiten auf.

Darüber hinaus gibt es Reifegradmodelle, die üblicherweise verschiedene Entwicklungsstufen darstellen. In der Abbildung sind Reifegradmodelle zu sehen, die nicht-Projektmanagement-spezifisch sind (CMMI und SPICE), und Reifegradmodelle, die Projektmanagement-spezifisch sind (OPM3, P3M3, IPMA Delta).

IPMA Delta ist dabei ein sehr umfassendes Instrument, den PM-Reifegrad vom Management einzelner Projekte bis zum integrierten (PM-) Managementsystem zu beurteilen.

26. Januar 2024

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Das immer turbulentere Umfeld führt dazu, dass Organisationen immer mehr Projekte initiieren, definieren, planen, durchführen und abschließen. Das ist für ein Projekt schon nicht ganz einfach, doch ist es erst recht schwierig, (sehr) viele Projekte zu managen. Das Multiprojektmanagement ist in vielen Organisationen noch ein “Stiefkind”. Es gibt zwar einige Prioritäten, wie z.B. A-Projekte vor B-Projekte, vor C-Projekte, doch kommt es immer wieder an Engpassstellen zu kleineren und größeren Schwierigkeiten.

Zunächst sollte die Geschäftsleitung die Geschäftsbereiche festlegen, aus denen sich dann auf der Ebene 1 das Projektportfolio, auf der Ebene 2 die Programme und auf der Ebene 3 einzelne Projekte (Projektarten) ableiten. Das hilft schon einmal, den Überblick über die vielen Projekte zu behalten, und eine erste Struktur zu erhalten. Wenn die Organisation eine entsprechende Größe hat, werden für die einzelnen Ebenen auch Verantwortliche festgelegt. Ebene 1: Portfoliomanager, Ebene 2: Programmmanager, Ebene 3: Projektmanager. Diese Mitarbeiter sollten entsprechende Kompetenzen entwickelt haben, bzw. neu entwickeln.

Für die praktische Umsetzung von Transparenz und Kommunikation in so einem komplexen Netzwerk von Projekten eignet sich hervorragend KANBAN auf den verschiedenen Flight Level. Bitte beachten Sie, dass ein KANBAN Board kein einfaches TASK Board ist. Ein KANBAN Board kann ganz einfach mit Post-its oder digital mit verschieden Tools abgebildet wird. Entscheidend ist dabei allerdings nicht das Tool, sondern das Einhalten der – im Vergleich zu Scrum – einfachen Regeln von KANBAN.

Im Ergebnis erhalten Sie ein einfach und gut steuerbares komplexes Projekt-Netzwerk, das transparent für alle den aktuellen Stand zeigt, und alle in die Kommunikation mit einbindet. Weitere Beiträge zum Thema “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.

25. Juli 202325. Juli 2023

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.

Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.

“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022).
[4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.

Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

21. Juli 2023

Projektmanagement im Unternehmenskontext

In dem Beitrag Strategische Projektnetze im Projektmanagement habe ich deutlich gemacht, dass die Projekte in Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern oftmals direkte oder indirekte Vernetzungen zwischen den Projekten entstehen.

Diese Sicht auf die Projektlandschaft ist gekoppelt mit den Portfoliomanagement, Programmmanagement und der operativen Ebene, dem Operativen Projektmanagement von Einzelprojekten. Es wird hier schon deutlich, dass es für ein Unternehmen darauf ankommt, die richtigen Projekte (bezogen auf die Unternehmensziele) auszuwählen, und zum Erfolg zu führen. Die Abbildung zeigt das Projektmanagement im Unternehmenskontext auf.

Es ist nicht ganz einfach, mit Portfolios und Programmen umzugehen. Unternehmen sollten dafür Mitarbeiter mit den entsprechen Kompetenzen haben.

26. Juni 202326. Juni 2023

Projektmanagement bei einem Start-up (Erfahrungsbericht): Klassischer PM-Rahmen und agile Umsetzung?

In einem Umfeld, in dem die Anforderungen nicht ganz klar sind, und sich immer wieder ändern, und auch das Vorgehen nicht von vornherein klar ist, werden agile rbeitsweisen bei der Umsetzung verwendet (Siehe dazu beispielsweise diesen Bitrag zur Stacey-Matrix). Darüber hinaus gibt es allerdings auch bei Start-ups Rahmenbedingungen, die von Stakeholdern wie Investoren eingefordert werden. In einen ausführlichen Erfahrungsbericht habe ich folgenden Hinweis gefunden.

“Da es in einem Start-up wenig reife Prozesse gibt, sollte zunächst Zeit darauf verwendet werden, eine Top-Level-Struktur aus Portfolios, Programmen und Projekten zu bilden. Je nach Art der Projekte sollte dann bewusst entschieden werden, welche Management Ansätze gewählt werden. Investoren sind gewohnt, klare Ergebnisse an einem bestimmten Termin für ihr Geld zu erhalten. Auch wenn die Umsetzung der Arbeit agil erfolgt und hier in Teilen Scrum zur Anwendung kommen kann, sollte es eine klassische „Klammer“ um die Liefergegenstände und Investoren-Meilensteine, gerade nach außen, geben.” (Fiebeler, P. (2023): Projektmanagement in einem Start-up – ein Erfahrungsbericht, in: projektmanagementaktuell 2/2023).

Der Autor Patrick Fiebeler berichtet in dem Beitrag von einem stark wachsenden jungen Unternehmen. Die hier beschriebene Gesamtstruktur deutet auf einen hybriden Ordnungsrahmen hin, der an die jeweiligenUnternehmens- und Projekt-Anforderungen angepasst/adaptiert wird.