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Entgrenzung des Project Management Office (PMO)

In unserem Blog habe ich schon oft über das Project Management Office (PMO) geschrieben. Es ging und geht dabei oft um eine eher interne Sicht auf diese Form viele Projekte im Unternehmen zu unterstützen. Es wundert daher nicht, dass in dem Artikel Braun et al. (2024): Die Entfesselung des Project Management Office?, in projektmanagementaktuell 4/2024 vorgeschlagen wird, verschiedene Typen zu unterscheiden. Ich kann an dieser Stelle nur Auszüge darstellen:

Typ 1 Vollständig intern: Das PMO agiert vollständig innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen und beschäftigt sich ausschließlich mit den Projekten im eigenen Betrieb.

Typ 2 Vorsichtige Experimente: Das PMO handelt exklusiv im Auftrag einer einzelnen Organisation, erkennt jedoch das Potenzial, den Schritt über die eigene Grenze hinauszuwagen.

Typ 3 PMO mit einzelnen organisationsübergreifenden Aktivitäten: Das PMO ist weiterhin innerhalb einer Organisation angesiedelt, fördert und standardisiert jedoch vermehrt Kooperation und interorganisationalen Austausch.

Typ 4 Interorganisationales PMO: Das PMO ist keiner einzelnen Organisation vollständig zugeordnet, es setzt sich zusammen aus Akteuren verschiedener Organisationen.

Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Typisierung keine Rangfolge angibt. Weiterhin habe ich in meiner Überschrift zu diesem Blogbeitrag den im Artikel verwendeten Begriff der “Entfesselung” bewusst durch “Entgrenzung” ersetzt. Der Grund sit, dass der Begriff der “Entgrenzung” eine bessere Passung zur Reflexiven Modernisierung hat.

Siehe zum Thema “PMO” auch:

Wie grenzen sich Project Management Office (PMO) und Project Office (PO) voneinander ab?,

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie grenzen sich Project Management Office (PMO) und Project Office (PO) voneinander ab?

Da es in den Organisationen immer mehr Projekte gibt, können die dazu benötigten Strukturen von internen Dienstleister für Projektmanagement entlastet werden. Dabei ist es hilfreich ein Project Management Office (PMO) und ein Projekt Office (PO) zu unterscheiden. Die folgende Tabelle stellt die jeweiligen Schwerpunkte anhand von verschiedenen Kriterien dar.

KriteriumProject Management Office (PMO)Project Office (PO)
Wirkungsbereich– projektübergreifend
– Unterstützung und Steuerung des kompletten Projekt-
managementsystems einer Organisation oder eines Organisationsbereichs		– projektspezifisch
– Entlastung eines Projektteams durch effektive und effiziente
Unterstützung bei der Projektarbeit
ZielsetzungAuf Dauer angelegte organisatorische EinheitTemporäre organisatorische Einheit (mit Zuordnung zu einem einzelnen Projekt/ Programm)
Organisatorische EinbindungTeil der Stab-/ Linienorganisation, unternehmensweit und (zusätzlich) höchstens einmal pro Unternehmensbereich (Kaskade)Teil der Projektorganisation, höchstens einmal pro Projekt/ Programm
WertbeitragWeiterentwicklung und Verbreitung eines einheitlichen
Projektmanagement-verständnisses und dessen
Anwendung in der Organisation		Konforme Anwendung übergreifend definierter PM-Methoden und -Standards durch operative Unterstützung im Projekt bzw. Programm
Abgrenzung PMO zu PO (Dorfner Kollmer 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017)

Siehe dazu auch

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Image by Steve Cliff from Pixabay

Das Projektmanagement-Office hat seine Aufgaben im Multiprojektmanagement einer Organisation, und entwickelt sich nach und nach zum Kompetenzzentrum mit verschiedenen Aufgabenfeldern. Neben der Integration von plangetriebenen/klassischen Vorgehensmodellen, kommen auch immer mehr agile und hybride Vorgehensmodelle hinzu, wodurch die Komplexität der Aufgaben steigt. Es ist daher nur Konsequent, dass auch das Projektmanagement-Office die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz (KI) nutzt.

Zu den neuen Aufgaben des Projektmanagement Offices gehören unter anderem:
– Die Beobachtung der technologischen Entwicklung von KI-Systemen im Allgemeinen.
– Die kontinuierliche Evaluierung des sinnvollen Einsatzes von KI im Projektmanagement.
– Das Testen und Beschaffen entsprechender Systeme.
– Die Anpassung oder das Training von KI-Komponenten auf Basis vorhandener Prozesse, Daten vergangener Projekte und Lessons Learned.
– Die Integration von KI-Komponenten an relevanten Stellen im Projektmanagement, wo sie Mehrwert bieten.
– Die Schulung der Stakeholder, angefangen von Projektteammitgliedern bis hin zur Führungsebene.
– Die Initiierung von Changeprozessen, die durch die Einführung von KI in Projektmanagement-Aufgaben und -Prozesse erforderlich werden.
– Die kritische Überwachung der Arbeitsweise von KI-Systemen hinsichtlich Risiken,
Voreingenommenheit (Bias) und potenzieller blinder Flecken.
– Die Reflexion über die Auswirkungen solcher Systeme auf die Aufgabenbereiche des PMO.
 Quelle: Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).

Siehe dazu auch Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement-Office: Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz

Das Umfeld von Organisationen ist sehr turbulent und kann mit VUCA oder BANI beschrieben werden. Um sich diesen Veränderungen anzupassen, führen Organisationen Projekte durch – Projekte sind Träger des Wandels. Siehe dazu auch GPM-Studie (2023): Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland.

Die Vielzahl von Projekten wird in Einzelprojekte, Programme und Portfolios strukturiert. Als Dienstleister für Projektmanagement hat sich das Projektmanagement-Office (PMO) in vielen Organisationen als Kompetenzzentrum etabliert. Dabei kann das PMO unterschiedliche Aufgaben übernehmen. Mit der immer stärkeren Nutzung von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement kommt dem Projektmanagement-Office (PMO) eine Vielzahl an neuen Aufgaben zu.

Zu den neuen Aufgaben des Projektmanagement Offices gehören unter anderem
– Die Beobachtung der technologischen Entwicklung von KI-Systemen im Allgemeinen.
– Die kontinuierliche Evaluierung des sinnvollen Einsatzes von KI im Projektmanagement.
– Das Testen und Beschaffen entsprechender Systeme.
– Die Anpassung oder das Training von KI-Komponenten auf Basis vorhandener Prozesse, Daten vergangener Projekte und Lessons Learned.
– Die Integration von KI-Komponenten an relevanten Stellen im Projektmanagement, wo sie Mehrwert bieten.
– Die Schulung der Stakeholder, angefangen von Projektteammitgliedern bis hin zur Führungsebene.
– Die Initiierung von Changeprozessen, die durch die Einführung von KI in Projektmanagementaufgaben und -Prozesse erforderlich werden.
– Die kritische Überwachung der Arbeitsweise von KI-Systemen hinsichtlich Risiken, Voreingenommenheit (Bias) und potenzieller blinder Flecken.
– Die Reflexion über die Auswirkungen solcher Systeme auf die Aufgabenbereiche des PMO.

Quelle: Ordner, G. (2024) in Anlehnung an Ordner/Stuhr (2024). In: Bernert et al. (2024): KI in der Projektwirtschaft.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

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Organisationen, die viele Projekte zu organisieren haben, können in ihrem Multiprojektmanagement zunächst einmal Einzelprojekte, Programme und Portfolios unterscheiden. Weiterhin kann es sinnvoll sein, einen internen Dienstleister für Projektmanagement zu etablieren: ein Projektmanagement Office (PMO). Dieses Kompetenzzentrum für Projektmanagement kann organisatorisch eingebunden, und nach inhaltlichen Aufgaben strukturiert sein. Eine gute Übersicht zu diesen beiden Perspektiven auf ein Projektmanagement Office habe ich bei Ortner (2024) gefunden.

“Es existieren verschiedene Einteilungskriterien nach denen PMO untergliedert werden können. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel die Eingliederung in einer Organisation. Man spricht dann von einem Level-3 PMO, wenn das PMO im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt ist – etwa als Stabsstelle. Level -2 PMO sind dann auf der Ebene von Business Units eingegliedert und ein Level-1 PMO liegt innerhalb einer Abteilung, recht nahe an den laufenden Projekten. Eine andere weit verbreitete Einteilung ist die nach Funktionen. Hier haben sich Bezeichnungen wie Directive, Controlling und Supportive PMO etabliert. Supportive PMO legen ihren Schwerpunkt auf die unterstützenden Tätigkeiten für
Projekte, deren Teams und die Projektleitungen. Controlling PMO gehen einen Schritt weiter und versuchen durch die Aggregation von Daten auch über mehrere oder viele Projekte hinweg Effizienz und Effektivität zu steigern. Ein Directive PMO kann darüber hinaus projektrelevante Entscheidungen (z.B. Projektauswahl, Priorisierung, Personalentscheidungen, Abbruch, etc.) selbst treffen oder mitbestimmen” (Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).

Da es einen deutlichen Trend zu mehr Projekten in allen gesellschaftlichen Bereichen gibt, müssen Organisationen geeignete Strukturen entwickeln und etablieren, damit die große Anzahl von Projekten auf allen Ebenen erfolgreich durchgeführt werden können. Siehe dazu auch Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO), Weitere Blogbeiträge zu “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Eigene Darstellung; Quelle: Holzle (2010)

Organisationen passen sich mit Projekten dem veränderten Umfeld an: Projekte sind Träger es Wandels. Es kommt somit zu immer mehr Projekten, die organisiert wrden müssen. Das Multiprojektmanagement kann dabei in Einzelprojekte, Programme und Portfolios strukturiert werden.

Zur Entlastung der verschiedenen Multi-PM-Ebenen können verschiedene Aufgaben wie z.B. administrative Funktionen, kontrollierende Funktionen, optimierende Funktionen und koordinierende Funktionen von einem internen Dienstleister, dem Project Management Office (PMO) übernommen werden. Das PMO kann nicht nur im klassischen Projektmanagement, sondern auch im Hybriden Projektmanagement eingesetzt werden. Beim Hybriden Projektmanagement kommen zusätzliche Aufgaben hinzu. Sie dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht und Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Das Project Management Office (PMO) ist somit ein Projektmanagement-Dienstleister für viele Projekte, wohingegen ein Project Office nur für ein Projekt eingerichtet wird.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Ein Projektmanagement-Office (PMO) kümmert sich im Gegensatz zu einem Projekt-Office (PO) um viele Projekte in einer Organisation. Manche Organisationen entwickeln ihre PMOs in agile Kompetenzzentren, die folgende Dienste bietet (PMI 2017:82):

  • Ausarbeitung und Implementierung von Standards. Erstellen von Vorlagen für User Stories, Test, Cases, kumulative Flussdiagramme usw. Bereitstellung agiler Werkzeuge und Schulung unterstützender Gruppen über iterative Entwicklungskonzepte.
  • Weiterentwicklung von Personal durch Schulung und Betreuung. Koordinierung agiler Schulungen Coaching und Betreuung von Mitarbeitern bei der Umstellung auf eine digitale Denkweise und Steigerung ihrer Fähigkeiten. Ermutigung und Unterstützung der Mitarbeiter für die Teilnahme an Veranstaltungen zur Agilität vor Ort.
  • Multiprojektmanagement. Koordination zwischen agilen Teams mittels Kommunikation zwischen den Projekten. Förderung des Austauschs von Erkenntnissen zu Fortschritt, Problemen und Retrospektiven sowie Verbesserungsversuchen. Hilfe beim Managen wichtiger Kundenfreigaben und Programmebene und Investmentfragen auf Portfolioebene mithilfe des geeigneten Regelwerks.
  • Wissensaufbau der Organisation. Sammlung von Velocityprofilen der Projekte sowie die Erfassung, Speicherung und Indizierung dieser Erkenntnisse aus Retrospektiven.
  • Umgang mit Stakeholder. Anbieten von Schulungen für Projektverantwortliche, Anleitung zu Akzeptanztests und zur Evaluation von Systemen sowie des Feedbacks dazu. Hervorheben der Bedeutung von Fachexperten für Projekte.
  • Anwerbung, Auswahl und Bewertung von Teamleitern. Erarbeitung von Leitlinien für Interviews mit Agilisten.
  • Ausführung spezieller Projektaufgaben. Schulung und Vermittlung von Moderatoren für Retrospektiven, von agilen Problemlösern, sowie von Mentoren und Trainern.

Diese Perspektive kann noch erweitert werden, indem PMOs Dienstleister für agiles, hybrides und plangetriebenes (klassisches) Projektmanagement sein kann. Wie die HELENA-Studie beispielsweise gezeigt hat, ist die Projektmanagement-Realität eher hybrid, was eher einem Pragmatismus entspricht. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Gibt es eine “agile Sichtweise” auf das klassische Projektmanagement?

Ayelt Komus veröffentlicht viel zum Thema Agilität im Projektmanagement – unter anderem die Studien “Status Quo Agile” und “Agiles PMO”. Dennoch vermuten Ayelt Komus und Jutta Putzer, dass klassisches Projektmanagement weiterhin wichtig sein wird:

Wir glauben, dass dieses Thema von erheblicher Relevanz und zukunftsträchtig ist. Dies heißt aber nach unserer Meinung nicht, dass “klassisches” Projektmanagement aus der Mode kommt, Vielmehr glauben wir, dass die Grundkenntnisse im klassischen Projektmanagement die Nutzung agiler Methoden fundieren. Außerdem kommt es darauf an, wie klassisches Projektmanagement realisiert wird (Komus/Putzer (2017: 16-17): Projektmanagement mit dem PM-Haus).

Wir sehen das ähnlich, und haben dazu die beiden Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) entwickelt. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.