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Automobilindustrie: Adaptives Projektmanagement im Produktentstehenungsprozess

Quelle: Schmidtner, M.; Timinger, H. (2020): Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen, in: ProjektmanagementAktuell 02/2020).

Die Automobilindustrie hat in den letzten Jahrzehnten die Entwicklung mechanischer Bauteile professionalisiert. Dabei kam der Kommunikation mit den Lieferanten eine besondere Bedeutung zu. Die verschiedenen Abstimmungsprozesse erfolgten z.B. an gemeinsamen Quality Gates.

In der Zwischenzeit dominieren allerdings nicht mehr nur die mechanischen Bauteile, sondern es zieht immer mehr Software in das Auto ein. Dabei sind die Entwicklungszyklen von mechanischen Bauteilen und Software-Komponenten sehr unterschiedlich. Wie wir alle wissen, liegt der Technologiezyklus z.B. für ein Smartphone in der Zwischenzeit weit unter einem Jahr. Ähnlich sieht es bei anderen digitalen Angeboten aus. Bei komplexen mechanischen Bauteilen eines Autos sind die Zyklen allerdings wesentlich länger.

Es besteht somit ein Bedarf an Abstimmungsprozessen nicht nur zwischen dem Hersteller (OEM) und seinen wichtigsten Modul- und Systemlieferanten (Tier 1), sondern auch innerhalb der jeweiligen Projektebenen. Es erweist sich in diesem Zusammenhang als hilfreich, eine Prozessebene mit den bekannten Phasen und Meilensteinen, und eine Vorgehensebene zu unterscheiden (Abbildung). Hier kommen dann die im Projektmanagement bekannten plangetriebenen, auch die agilen und hybriden Vorgehensmodelle hinzu.

“Es existiert also der Wunsch agile und hybride Methoden im automobilen Produktentstehungsprozess anzuwenden. Auch wurden bereits erste Versuche hierzu durchgeführt, die deren positiven Effekt festgestellt haben. Was bisher aber noch fehlt, ist ein Leitfaden, der Unternehmen bei der Einführung dieser Vorgehensmodelle unterstützt und die verschiedenen Möglichkeiten zur Kommunikation mit Partnern in vorhergehenden bzw. nachfolgenden Tiers aufzeigt” ( Schmidtner, M.; Timinger, H. (2020): Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen, in: ProjektmanagementAktuell 02/2020).

In einem geförderten Projekt wird so ein Leitfaden entwickelt. Die Autoren haben weiterhin in einem Paper zusammengefasst, wie so ein adaptives System in der Automobilindustrie aussehen kann: Schmidtner, Markus; Timinger, Holger (2021): HyValue – Ein adaptives Referenzmodell für dem hybridem Produktentstehungsprozess in der Automobilindustrie. In: Lehmann, Lisa; Engelhardt, Doris; Wilke, Winfried (Hrsg.): Kompetenzen für die digitale Transformation 2020. Berlin: Springer Vieweg, S. 37-48.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Adaptives Management von Projekten

Der Umgang mit Projekten unterscheidet sich vom Umgang mit Routine, da Projekte durch die “Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind” (DIN 69901). In einem relativ stabilen Umfeld, in dem Anforderungen noch einigermaßen gut beschrieben werden können und es auch relativ klar ist, wie das Projekt umgesetzt werden kann, haben sich Standards wie PMI, PRINCE2, IPMA als nützlich erwiesen.

In einem turbulenteren Umfeld wiederum, führen agilere Vorgehensmodelle (z.B. Scrum als Framework) zu besseren Ergebnissen. In Organisationen gibt es oftmals mehrere Projektarten, die ganz unetrschiedlich angegenagen werden müssen. Es bietet sich daher an, aus dem Kontinuum der Möglichkeiten, das angemessene Vorgehensmodell (plangetrieben, hybrid, agil) auszuwählen. Das Management von Projekten, Programmen oder auch Portfolios wird adaptiv gestaltet. Doch was versteht man unter einen Adaptiven Management?

“Adaptives Management (AM) wurde ab den 1970er Jahren von Wissenschaftler*innen entwickelt, die die bedeutung systemischer und ökologischer Zusammenhänge bei
der Festlegung von Zielen für das Umweltmanagement erkannten. Wesentliche Aspekte sind:
– lernende Organisation, Systemtheorie,
– industrielle Ökologie sowie die
– Verknüpfung von sozialem Lernen mit Politik.
AM als Strategie für die Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen findet seit der Arbeit von Walters and Holling 1990 eine breite und systematische Anwendung in den USA. Auch die U.S. Agency for International Development sieht AM als ein zentrales Mittel für eine nachhaltige internationale Entwicklung (…). Die Weiterentwicklung zum „Adaptive Collaborative Management (ACM)“ tritt zusätzlich für die Schaffung öffentlicher Prozesse ein, um soziales Lernen zum Schutz und zur Wiederherstellung ökologischer Systeme zu fördern.” (Heydenreich, D. (2021): Internationale Normen und Standards für agiles/adaptives Management von Projekten, Programmen, Portfolios und deren Governance – Die neue Study Group ISO/TC258 AHG15, DIN Mitteilungen, Oktober 2021).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK): Zwei weitere Angebote im nächsten Halbjahr in Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr bei der IHK Köln angeboten. Folgende Termine sind jetzt vereinbart worden:

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning, montags, 14.08.-18.09.2023. Der Lehrgang wird von Herrn Thomas Maikath durchgeführt.

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning, montags,, 23.10.-27.11.2023. Der Lehrgang wird von Herrn Thomas Maikath durchgeführt.

Informationen den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen – die wir an verschiedenen Standorten anbieten. – und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”

Dass die Kultur – in Unternehmen die Unternehmenskultur – einen großen Einfluss auf das entsprechende Projektmanagement hat (Projektkultur), ist schon lange bekannt und wird immer wieder thematisiert. Wenn man es plakativ darstellt, wird eine eher offene Unternehmenskultur mit dem Agilen Projektmanagement, und eine eher geschlossene Unternehmenskultur mit dem Klassischen/Plangetriebenen Projektmanagement in Verbindung gebracht.

In dem Zusammenhang wird oft auf das Kulturebenen-Modell von E. Schein verweisen, der auch auf die begrenzte Beeinflussbarkeit einer historisch gewachsenen Unternehmenskultur hinweist. Weiterhin wird oft auf die unterschiedlichen Kulturen von ganzen Ländern verwiesen. Dabei gibt es Länder wie die USA, denen eher eine “loose culture”, und Länder wie Deutschland, denen eher eine “tight culture” zugesprochen wird (vgl. Gelfand 2018). Jetzt geht es in Unternehmen oftmals nicht um ein “Entweder-oder”, sondern um ein “Sowohl-als-auch”, also um organisationale Ambidextrie. Dabei versuchen Unternehmen, eine Balance zwischen den extremen Polen einer Unternehmenskultur zu finden.

“Damit ist gemeint, dass ein Unternehmen, das tendenziell durch eine „lose“ Unternehmenskultur gekennzeichnet ist, straffe Regelungen einführt. Beispielsweise besagt die 70-20-10-Regelung bei Google, dass Mitarbeiter 70?% ihrer Arbeitszeit für vorhandene Unternehmensprojekte aufwenden, 20?% für Ideen, die mit diesen Projekten im Zusammenhang stehen sowie 10?% für individuelle Projektansätze. Das Konzept wird als „structered looseness“ bezeichnet.

Von „flexible tightness“ wird in den Fällen gesprochen, in denen Unternehmen, die tendenziell durch eine straffe Unternehmenskultur gekennzeichnet sind, lockerere Praktiken zur Anwendung bringen. Als Beispiel kann auf den japanischen Autobauer Toyota verwiesen werden, der im Rahmen eines vorgegebenen Acht-Schritte-Programms die Mitarbeiter zum Experimentieren einlädt. Interessanterweise wird hier ein Unternehmen aus einer tendenziell „engen“ Kultur genannt, das maßgeblich den Trend zu Agilität beeinflusst hat.”

Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Die beiden Beispiele zeigen auf, dass es nicht DIE Lösung für eine bestimmte Organisation gibt, sondern die Unternehmenskultur abhängig ist von der Historie, der Branche, der beruflichen Domäne, ja sogar zur Projektlandschaft – was die Sache nicht einfacher macht. Siehe dazu auch Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen und Ulvnes, R. (2015): From management to leadership using Tight – Loose – Tight.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement-Tools: OpenProject im Vergleich zu Trello

Quelle: https://www.openproject.org/blog/openproject-vs-trello/

Gut, Vergleiche hinken immer wieder einmal, doch macht es Sinn, sich mit verschiedenen Werkzeugen im Projektmanagement auseinanderzusetzen. An dieser Stelle möchte ich nicht OpenProject mit MS Project, sondern mit Trello vergleichen. In dem englischsprachigen Artikel OpenProject vs Trello vom 11.05.2023 wird deutlich, dass Trello seine Stärken bei Boards hat, und daher auch für Projekte genutzt werden kann.

Wird es allerdings komplexer, zum Beispiel in Richtung agiles, hybrides und planbasiertes Projektmanagement wird es schon schwierig bis unmöglich, alle Adaptionen des modernen Projektmanagements abzubilden. Darüber hinauskommt noch dazu, dass OpenProject ein Open Source Tool ist, bei dem die in den Projekten generierten Daten bei Ihnen bleiben (Datenschutz), wenn Sie OpenProject auf Ihren Servern installieren – ein in Zukunft immer wichtiger werdendes Kriterium.

In conclusion: Trello offers several fast and simple options for issue tracking. Optionally team members can be invited. It is an excellent choice for managing individual projects or small teams.. OpenProject has a comparatively steeper learning curve than Trello. However, it has a stronger focus on project management and provides significantly more features. This includes Gantt charts and time / cost tracking. As a result, OpenProject excels in particular when working with larger teams or when managing multiple projects” (ebd.).

Wir haben OpenProject auf unseren Servern installiert und in einem Open Source Ökosystem integriert. Die Möglichkeiten von OpenProject zeigen wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Brauchen wir im Agilen überhaupt noch Projektleiter?

… dieser Frage wurde in einer empirische Untersuchung im Rahmen einer Masterarbeit nachgegangen. Ergebnisse daraus haben Christoph Ochs und Konrad Spang in dem Artikel Die Projektleiterrolle im agilenProjektmanagement. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 35-40 veröffentlicht.

“Projektleiter, die sich entsprechend für agile Projekte vorbereiten oder Kompetenzen erwerben wollen, empfiehlt sich vor allem die Kombination von traditionellen und agilen Projektmanagementansätzen und entsprechenden Weiterbildungen und Zertifizierungen. Besonders in größeren Projekten scheinen traditionelle Kenntnisse hilfreich, da umfangreichere Managementaufgaben wie Einkaufsprozesse, Ressourcenmanagement und Abstimmungen mit der Linienorganisation erforderlich sind. Ein weiterer Fokus liegt auf zwischenmenschlichen Kompetenzen, wie Kommunikation und Moderation, aber auch Themen der Persönlichkeitsentwicklung, um Mitarbeiter in der Projektarbeit sowie auf ihren eigenen Entwicklungswegen begleiten zu können. Zusammenfassend ist auf der Basis der durchgeführten Interviews die Rolle des Projektleiters weiterhin relevant. Einige Leitungs- und Führungsaufgaben sowie Kompetenzen werden von den agilen Rollen gar nicht oder nicht ausreichend abgedeckt. Mehrwerte schafft der Projektleiter in der Schnittstelle zwischen klassischer und agiler Organisation und in hybriden Projekten sind Projektleiter beispielsweise in Form eines Program Owners oder Programmleiters erforderlich. Projektleiter werden demnach häufig noch benötigt, übernehmen jedoch auch agile Rollen in den heutigen Projekten. Solange die eigene Linienorganisation bzw. die Organisation des Kunden in externen Projekten noch nicht annähernd vollständig agil sind, ist vor dem Hintergrund der Interviewergebnisse davon auszugehen, dass die Projektleiterrolle vorerst weitgehend bestehen bleibt” (ebd. S. 39).

Wie diesen Ausführungen zu entnehmen ist, ist die anfangs gestellt Frage zu polarisierend und muss differenzierter betrachtet werden. Es kommt eben immer darauf an, welches Vorhaben in welchem organisationalen Kontext, bzw. in welcher beruflichen Domäne zu bearbeiten ist. In einem eher hybriden oder adaptiven Projektmanagement verändern sich die Rollen eines Projektverantwortlichen, doch kann das durchaus innovativ und spannend sein.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Anmerkungen zu nationaler Kultur und Persönlichkeitseigenschaften

Image by Naassom Azevedo from Pixabay

Viele Studien analysieren den Einsatz agiler Vorgehensweisen in Deutschland, bzw. im deutschsprachigen Raum (DACH). Allerdings ist es im internationalen Geschäftsleben durchaus üblich geworden, internationaler in Projekten zu arbeiten, bzw. in einem Projekt Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Hintergründen (vgl. dazu ausführlich Hofstede) zu haben. Interessant ist dabei die Frage, wie kulturelle Unterschiede und Persönlichkeitseigenschaften den Erfolg von Projekten beeinflussen, die ein agiles Vorgehensmodell nutzen. Ein Forschungsprojekt hat sich damit ausführlich auseinandergesetzt. Ich möchte hier nur auf einige wenige Punkte eingehen.

“Unserer Studie zufolge ist das ideale agile Teammitglied gering machtdistant, gering unsicherheitsvermeidend, polychron und kollektivistisch. MitarbeiterInnen mit deutschem kulturellen Hintergrund hingegen sind meist eher gering machtdistant, unsicherheitsvermeidend, monochron und individualistisch. Unsere Studie zeigt, dass die Organisationen hierzulande mehr Diversität hinsichtlich der kulturellen Eigenschaften und Arbeitsstile bei ihren MitarbeiterInnen brauchen, um agile Projekte erfolgreich durchzuführen. Die Vorteilhaftigkeit diverser Teams ist unbestritten, jedoch werden die erforderlichen Aktivitäten hierfür nicht eingeführt. Die Untersuchung des Einflusses der Kultur und der Persönlichkeit auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Methoden anzuwenden, kann als Grundlage für zukünftige Forschung in diesem Bereich dienen. Da die Bereiche agiles Management, Kultur und Persönlichkeit noch nicht umfassend untersucht sind, bietet diese Studie erste Einblicke in diese Zusammenhänge” (Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 17-26).

Auch hier wird wieder betont, dass mit Diversity in Teams bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Diese Erkenntnis gibt es auch schon aus verschiedenen Studien zum klassischen/plangetrieben Projektmanagement. Je komplexer allerdings die Vorhaben sind, umso wichtiger ist es, verschiedene, diverse, multiple Perspektiven darauf zu haben, um die bestmögliche Lösung abzuleiten.

Bei dem Hinweis auf die Persönlichkeiten der Teammitglieder bin ich etwas anderer Meinung: Agile Vorgehensmodelle machen Sinn, wenn die Anforderungen und wenn die Methode/Technik unklar sind (Stacy-Matrix, bzw. Cynefin). In solch komplexen Problemlösungssettings ist mehr und mehr Selbstorganisation durch die Teammitglieder gefragt – inkl. der zyklischen/iterativen Lernschleifen. Diese Selbstorganisationsfähigkeiten – besser Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz nach Erpenbeck/Heyse) – sind nicht mit Persönlichkeitseigenschaften zu verwechseln, bzw. wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch .

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement: Kompetenzen von Projektmanagern

In vielen meiner Blogbeiträge bin ich darauf eingegangen, dass es im Projektmanagement nicht nur die beiden Pole “Klassisches/Plangetriebenes Projektmanagement” oder “Agiles Projektmanagement” gibt, sondern dass es heute in den Organisationen auf den angemessenen Mix ankommt, das als Hybrides Projektmanagement bezeichnet wird. Siehe dazu beispielhaft Was macht ein Agiler Projektmanager? Die Rolle eines Projektmanagers in einem hybriden Setting ist allerdings recht neu. In dem Artikel Ochs, C.; Spang, K. (2021:37): Die Projektleiterrolle im agilen Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell Ausgabe 2/2021, S. 35-40 findet man zum Thema folgende Hinweise, auf die ich eingehen möchte.

“In Vorbereitung auf die empirische Untersuchung wurde festgestellt, dass die Rolle des Projektleiters in agilen Methoden wie Scrum grundsätzlich nicht vorgesehen ist und die Aufgaben von neuen Rollen übernommen werden. Jedoch scheint in hybriden Projektmanagementansätzen (Verknüpfungen verschiedener traditioneller und agiler Techniken beziehungsweise Methoden) weiterhin ein Projektleiter gefordert, beispielsweise als übergeordneter Projekt- bzw. Programmleiter über verschiedene (Teil-)Projekte, die sowohl in traditionellen als auch agilen Ansätzen umgesetzt werden können. Eine systematische Recherche in internationaler Literatur (Stand: Juni 2020) zu dem spezifischen Thema des Projektleiters in agilen Projekten zeigte, dass wenige Informationen im Bereich der Projektleiterkompetenzen im agilen Projektmanagement zu finden sind (Ochs, C.; Spang, K. 2021:37).

Zunächst sollten wir festhalten, dass es nicht bei allen agilen Methoden zu einer Auflösung der Rolle des traditionellen Projektmanagers (Projektleiters) gibt. Beispielsweise kann bei KANBAN für Wissensarbeit (Anderson) die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) weiterhin vorhanden sein. Es werden bei KANBAN keine bestimmten Rollen vorgegeben – KANBAN ist hier weniger präskriptiv gegenüber Scrum. In Scrum wird die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) aufgelöst in die Rollen Product Owner und Scrum Master. Zusammen bilden sie mit den Developern das Scrum Team. Dabei wird oftmals übersehen, dass es auch im klassischen Projektmanagement möglich ist, die Rolle eines Anforderungesmanagers zu definieren (Siehe IREB.org), der im Scrum Framework der Rolle des Product Owners entsprechen würde. Der Projektmanager (Projektleiter) kann dann die Rolle des Unterstützers (Scrum Master) der Entwickler (Developer) übernehmen. Im Agilen Projektmanagement haben sich in den letzten Jahren Kompetenzrahmen entwickelt, die in ihrer Idee denen bei klassischen Standards wie z.B. IPMA (ICB 4.0) entsprechen.

Bei hybriden Vorgegehnsmodellen gibt es je nach Domäne oder Kontext sinnvolle oder weniger sinnvolle Kombinationsmöglichkeiten von agilen und plangetriebenen Vorgehensmodellen, in denen der Projektmanager (Projektleiter) verschiedene Rollen einnehmen kann/muss. Es ist daher nicht verwunderlich, dass es zu den hierbei benötigten Kompetenzen noch keine klaren Kompetenz-Rahmenwerke gibt. Möglicherweise ist das auch nicht möglich – wir werden sehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Fremdorganisation und Selbstorganisation gestalten

Die Veränderungen in unserem Umfeld (Reflexive Modernisierung) führen zu immer mehr Projektarbeit in allen gesellschaftlichen Bereichen (Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland). Das bedeutet allerdings nicht, dass klassische Organisationstrukturen verschwinden, sondern oftmals Projektarbeit und Organisationsarbeit zusammen erledigt werden müssen. Diese Situation führt zu immer komplexeren Problemlösungssituationen und erfordert von den beteiligten Mitarbeitern ein immer höheres Maß an Selbstorganisation – Selbstorganisation als Antwort auf Komplexität. Darüber hinaus kommt es auch innerhalb des Projektmanagements zu einem Spannungsfeld zwischen dem klassischen Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement. Auch hier stehen die Mitarbeiter in immer komplexeren Situationen, die nur durch eine bessere Selbstorganisation auf der persönlichen Ebene und der Teamebene zu bewältigen sind. Betrachten wir die anfangs erwähnte Spannung zwischen Organisationsarbeit und Projektarbeit und des weiteren die Spannung zwischen dem Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement so wird deutlich, dass auf allen Ebenen mehr Selbstorganisation ermöglicht werden muss.

Der Begriff “Selbstorganisation” kommt wiederum in dem Konstrukt “Selbstorganisationsdisposition” vor. Damit beschreiben Erpenbeck/Heyse den Begriff “Kompetenz” und verweisen darauf, dass diese entwickelt werden kann – was allerdings Zeit braucht, denn immerhin sind viele Mitarbeiter gewohnt, eher fremdorganisiert zu arbeiten. Was oft vergessen wird ist, dass das Transformieren von Mindsets eine ureigene Domäne der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) ist. Wir haben es bei dem Konstrukt “Kompetenz” also einerseits mit einen betriebswirtschaftlichen Ansatz zu tun, der eher auf der organisationalen Ebene angesiedelt ist, und andererseits mit einem pädagogischen Ansatz, der eher auf der individuellen zu finden ist. In Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich aufgezeigt, wie diese Situation aufgelöst werden kann, sodass ein einheitliches Modell in Organisationen entsteht.

Je ausgeprägter die Dimensionen der Multiplen Kompetenz auf den jeweiligen Ebenen sind, umso widerstandsfähiger (resilenter) ist die Organisation.