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Capital One löst die auf Agilität ausgerichteten Rollen auf. Kann es sein, dass Scrum nicht agil genug ist?

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Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.

Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:

“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).

In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:

“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Personalauswahl und Personalentwicklung: Besseres Kompetenzverständnis statt Persönlichkeitstests?

Es ist ein veritables Geschäftsmodell, Persönlichkeitstests in Organisationen für die Personal- und Organisationsentwicklung zu nutzen. Doch sind Persönlichkeitstests mit ihren vielfältigen statistischen Auswertungen wirklich geeignet, die erforderlichen Handlungen verschiedenen Kontexten in irgendeiner Form vorherzusagen? Solche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge hat schon Ryle in seiner Intellektualistischen Legende zumindest infrage gestellt. Ein weiterer Kritiker der Persönlichkeitseigenschaften ist John Erpenbeck, der dafür auch einige Argumente aufführt.

“Die Frage, wie Kompetenzmodelle gestaltet werden können, wird maßgeblich durch das zugrunde liegende Kompetenzverständnis beantwortet (vgl. Arnold & Erpenbeck 2014). Noch immer werden in zahlreichen Unternehmen und Organisationen wunderbar objektive, reliable und valide Persönlichkeitstests eingesetzt und von versierten, testtheoretisch bestens geschulten und statistische Methoden perfekt beherrschenden Psychologen zu einem Maßstab von Personalauswahl und Personalentwicklung gemacht. Dagegen gibt es ernsthafte Einwände (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Der ursprüngliche Glaube, durch Intelligenz- und Persönlichkeitstests vernünftige Vorhersagen über das Potenzial an Handlungs- und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zu treffen, wurde von McClelland (1972, S. 134–156) und von Boyatzis (1982) bereits frühzeitig widerlegt. Kompetenzen schlagen sich nämlich immer in Handlungen nieder. Sie sind keine Persönlichkeitseigenschaften (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Die sehr stabilen Persönlichkeitseigenschaften sind für Unternehmen bei der Einschätzung von Mitarbeitern oder Bewerber viel weniger interessant als die vergleichsweise schnell zu entwickelnden Handlungsfähigkeiten in Form von Kompetenzen (Hossiep & Mühlhaus 2005, S. 15 f.). Zudem ist der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisitionsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % der Bewerber gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben gänzliche Versager sind” (Sauter/Sauter 2017).

Dabei verbindet Erpenbeck “Intelligenz- und Persönlichkeitstests”. Zu beachten ist dabei, dass Erpenbeck die traditionelle Intelligenzauffassung meint, die sich stark verkürzt über Binet bis heute in einer Zahl, dem IQ, manifestiert. Darüber hinaus gibt es allerdings auch Intelligenz-Konstrukte, die eine etwas andere Auffassung von Intelligenz vertreten. Neben Sternberg, Salovay/Mayer etc. ist es auch Howard Gardner, der von Multiplen Intelligenzen spricht, die sich in den verschiedenen Kontexten einer (komplexen) Problemlösung zeigen, und somit zu Multiplen Kompetenzen werden. Diese so verstandenen Multiplen Kompetenzen können allerdings nicht direkt aus den Multiplen Intelligenzen in einer Ursache-Wirkung-Betrachtung abgeleitet und bestimmt werden.

Siehe dazu auch Rauner, der auf domänenspezifische Kompetenzen in Zusammenhang mit der Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner verweist (Blogbeitrag), Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung, und Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Workplace Learning Report 2022: Erfolgsfaktor Weiterbildung

Der Workplace Learning Report 2022 (PDF) macht unter anderem noch einmal deutlich, wie wichtig die Weiterbildung heute ist, und in Zukunft auch weiter sein wird:

“In Organisationen weltweit hat die Pandemie Makrotrends wie die digitale Transformation und wachsende Kompetenzlücken vorangetrieben und Beschäftigte und Unternehmen dazu gezwungen, zu überdenken, wie und wo sie arbeiten und was sie zur Arbeit bewegt (…). Unternehmen, die kontinuierliche Weiterbildung wertschätzen, werden diejenigen sein, die uns für die Zukunft erfolgreich aufstellen.”

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) nutzen wir moderne Möglichkeiten der Kompetenzentwicklungen in hybriden Lernsettings. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Lernen mit digitalen Medien als Bestandteil der Organisationsentwicklung

Lernen und Arbeiten werden immer noch zu oft als getrennte Bereiche angesehen, obwohl das ganze Leben eines Menschen aus Lernen besteht, und daher auch Lernen im Arbeitsbereich natürlich dazugehört. Die viel beachtete Veröffentlichung von Peter Senge zur Lernenden Organisation hat dazu beigetragen, diese Selbstverständlichkeit auch in Organisationen bewusst zu machen. Leider haben viele Führungskräfte noch keine Ahnung, wie ihre Mitarbeiter, wie Teams, wie die gesamte Organisation und das umgebende Netzwerk lernen.

MenschOrganisationTechnik
Persönlichkeit
– Kompetenzen
– Akzeptanz
– Motivation
– …		Umfeld
– Lernkultur
– Struktur
– Prozesse
– …		Soft-/Hardware
– Infrastruktur
– Qualität
– Vernetzung
– …
In Anlehnung an Andreas Hohenstein und Burkhard Tenbusch, in: Wilbers (2002)

Eine erste Einordnung der kann anhand der Bereiche Mensch, Organisation, und Technik erfolgen, die gleichgewichtig und gleichzeitig betrachtet werden sollten. Leider ist das in den Organisationen aktuell nicht der Fall, da das in der Tabelle dargestellte M-O-T-Modell eher einem T-O-M-Modell gleicht, bei dem die treibende Kraft die Technologie ist. Daher wird auch oft von E-Learning gesprochen und geschrieben, das ich als E minus Learning interpretiere. Wir sollten eher zu einem Learning + E kommen und damit Lernprozesse aus den verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk durch digitale Tools ermöglichen. Dadurch kommt der Ermöglichungsdidaktik eine besondere Rolle zu. Doch welche Führungskraft kennt sich schon mit Lernprozessen bei Erwachsenen aus?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen stellen wir das projektorientierte und selbst organisierte Lernen in den Mittelpunkt, indem wir die jeweiligen Inhalte ermöglichungsdidaktisch anbieten. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

“Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!”. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambiguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kompetenzmanagement: Sinn und Unsinn

rkw-kmUnter der Überschrift Sinn und Unsinn von Kompetenzmanagement (RKW Magazin 2/2014, S. 38-41) betrachten die Autoren die aktuelle Kompetenzdiskussion und weisen darauf hin, dass Kompetenzen in den immer komplexeren Arbeitssituationen wichtig und erforderlich sind. Was (berechtigt) kritisch gesehen wird ist, dass aus wie auch immer “gemessenen” Kompetenzen auf die Arbeitsleistung geschlossen werden könnte. Wird unter Kompetenz heute Selbstorganisationsdisposition verstanden, so wird deutlich, dass eine damit verbundene Kompetenzentwicklung im Unternehmen nicht einfach ist. Kompetenzentwicklung hängt mit Lernen und Arbeitsprozessen zusammen. Siehe dazu Wie hängen Immaterielle Werte, Lernkultur, Kompetenzentwicklung und Organisationales Lernen zusammen?

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Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen

Neben den schon in diesem Blog thematisierten Unterschiede zwischen Qualifikation und Kompetenz werden in dem Artikel Erpenbeck, J. (2010): Vereinfachung durch Komplexität. Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen. Sitzungsberichte der Leibniz-Sozietät der Wissenschaften zu Berlin,108(2010), 79–91 die Zusammenhänge und Unterschiede zwischen Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen erläutert. Die jeweilige Perspektive ist entscheidend für die moderne Personalentwicklung in Organisationen. Hier ein kleiner Ausschnitt aus der Argumentationskette des Autors (S. 81):

„Eigenschaften werden als zumindest mittelfristig relativ stabil verstanden. Langfristige Veränderungen werden als durchaus möglich angesehen, u.a. bedingt durch kritische Lebensereignisse (wie z.B. Krankheit, Tod, Arbeitsplatzverlust u.Ä.)“ (Hossiep/Mühlhaus, O.(2005:16). “Persönlichkeitseigenschaften sind hypothetisch angenommene Eigenschaften, die in unterschiedlichen Ausprägungen allen Menschen zukommen. (…) Eigenschaften sind aber keine Fähigkeiten. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch. Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen (Lompscher/Lompscher 1995:305). Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Persönlichkeitseigenschaften beschreiben keine Fähigkeiten geistigen oder physischen Handelns. Sie können bestenfalls solchen Fähigkeiten zugrunde liegen. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten ist aus einem weiteren fundamentalen Grunde fragwürdig. Persönlichkeitseigenschaften können sich im Laufe des Lebens verändern, lassen sich aber kaum gezielt trainieren. Kompetenzen sollen und müssen sich verändern, können geplant entwickelt, trainiert und gemanagt werden – sonst wäre jedes Bildungscontrolling sinnlos. Personalentwicklung ist also keine Entwicklung der Persönlichkeitseigenschaften, sondern der Kompetenzen der Mitarbeiter. Ob man Persönlichkeitseigenschaften oder Kompetenzen im Blick hat, entspricht folglich einer grundlegend unterschiedlichen Sicht auf den geistig und physisch handelnden Menschen, unabhängig von spezifischen Persönlichkeitstheorien oder Kompetenzansätzen.”

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Benko, C.; Weisberg, A. C. (2007): Mass Career Customization: Aligning the Workplace with Today’s Nontraditional Workforce

Am ersten Tag der Business Seminare vor Konferenzbeginn (MCPC 2011 in San Francisco), stellte Cathy Benko noch einmal die Idee von Benko, C.; Weisberg, A. C. (2007): Mass Career Customization: Aligning the Workplace with Today’s Nontraditional Workforce vor. Die Veränderungen der heutigen Arbeitswelt wurden erläutert und in die These überführt, dass die individuellen Karrierewege konfigurierbar seien. Dieser Gedanke ist angelehnt an die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization. Insofern ist die Marke Mass Career Customization passend – und auch wieder nicht passend. Passend in dem Sinne, dass es zunächst einleuchtet, dass auch Karrierewege individuell konfigurierbar sein sollen – immerhin hat es ja auch in der Konsum- und Industriegüterindustrie funktioniert. So eine 1:1-Übertragung ist typisch für ein Beratungsunternehmen: Beide Autoren kommen von Deloitte. Dass industrielle Konzepte für komplexe soziale Systeme nicht so einfach nutzbar sind, liegt an den vielfältigen Interaktionen, Rückkopplungsschleifen, an Kontingenz usw. Komplexe soziale Systeme sind somit eben nicht wie andere komplexe Systeme zu betrachten. Somit sind auch die komplexen Problemlösungen andere… In meinem Paper Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training habe ich solche Zusammenhänge für den Bildungsbereich aufgezeigt. Dass es trotzdem möglich ist, Antworten für den Personalbereich zu geben, habe ich darüber hinaus in meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk erläutert. Siehe dazu auch Wirtschaftssoziologie: Wirtschaftliches Handeln als soziales Handeln verstehen.

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Die Entgrenzung des Lernens erfordert neue Konzepte der Personalentwicklung

Entgrenzung ist neben der Globalisierung und der Risikogesellschaft ein Merkmal (Theorem) einer Reflexiven Modernisierung, die neue Anforderungen auf allen Ebenen stellt. Neben der Entgrenzung von Ländern/Organisationen und Arbeit, kommt es auch zu einer Entgrenzung des Lernens:

“Diese dreifache Entgrenzung (Lerninhalte, Lernorte, Lernsubjekte) führt letztlich auch zu einem neuen Verständnis professioneller Personalentwicklung und impliziert neuartige Anforderungen an Personalentwicklung und Weiterbildung in Organisationen. Der Begriff ´Kompetenzentwicklung´ bezieht sich dabei allgemein auf Prozesse, in denen ´die fachliche, methodische und soziale Handlungsfähigkeit sowie die Selbstorganisationsfähigkeit (bzw. Teile dieser Facetten) erweitert, umstrukturiert werden´ (Erpenbeck/Sauer 2000:294)”[Arnold/Bloh 2003:15-16].

Die Konzepte der Personalentwicklung orientieren sich allerdings oftmals noch zu stark an Qualifikationen oder legen ein nicht mehr aktuelles Kompetenzverständnis zugrunde. Siehe dazu auch Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement im Unternehmen.

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DIN-Projekt: Kompetenz für die Personalentwicklung

kompetenz_230x70.gifEs hat sich bis zum Deutschen Institut für Normung e. V. (DIN e.V.) herumgesprochen: Kompetenzen sind wichtig. Aus diesem Grunde wurde das Projekt Kompetenz für die Personalentwicklung initiiert (März – November 2007). Die Begründung: “Allerdings wird der Begriff der Kompetenz gerade in der unternehmerischen Praxis der Personalentwicklung ganz unterschiedlich definiert und dabei in der Regel die Vielschichtigkeit und Mehrdimensionalität nicht berücksichtigt und differenziert.” Projektziel: “Ziel soll es sein, ein integratives und mehrdimensionales Kompetenzmodell inklusive eines generischen Beschreibungsformats für die Analyse, die Anforderungsermittlung und den Vergleich innerhalb von Organisationen und am Arbeitsplatz zu entwickeln. Damit können sowohl Personalverantwortliche als auch die Mitarbeiter selber die benötigten Kompetenzen für Arbeitsplätze, konkrete Projekte und für die individuelle Entwicklung angemessen, differenziert und vor allen Dingen einheitlich und standardisiert bestimmen. Die Dokumentation der Ergebnisse erfolgt in Form einer PAS (Öffentlich verfügbare Spezifikation).” Der Kick-Off-Workshop findet am 11.07.2007 in Berlin statt.  Ein gewisses Umbehagen kann ich allerdings nicht unterdrücken, denn wir hatten mit dem Leitprojekt QUEM ja ein sehr erfolgreiches und großes Projekt in Deutschland, das sich mit dem Thema ausführlich befasst hat. Unter anderem hat Kirchhöffer (2004) die begrifflichen Grundlagen eindrucksvoll zusamengefasst. Auf die Ergebnisse des DIN-Projekt bin ich daher sehr gespannt…