Projektstrukturpläne stellen übersichtlich dar, was alles im Projekt beachtet werden muss. Dabei sind inhaltliche Themen wichtig, aber auch das jeweilige Projektmanagement zu beachten (Abbildung). In der unterste Ebene eines Projektstrukturplans werden dann Arbeitspakete (AP) dargestellt.
Um die Kosten zu ermitteln, bieten sich zwei Richtungen an: Top-Down- bzw. Bottom-Up. Die Personalkosten ergeben sich aus dem ermittelten Aufwand in Personenmonaten (PM) multipliziert mit einem Verrechnungssatz, der in dem Beispiel 100.000€/PM beträgt. Hinzu kommen noch die jeweils benötigten Sachmittel. Die ermittelten Kosten für die Arbeitspakete stellen dann die Plankosten für das Controlling dar. Anzumerken ist hier noch, dass wir im Projektmanagement nicht mehr mit “Manntagen bzw. Mannmonaten”, sondern mit “Personentagen bzw. Personenmonaten” arbeiten.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.
Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?
Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:
“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).
In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:
“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist ein veritables Geschäftsmodell, Persönlichkeitstests in Organisationen für die Personal- und Organisationsentwicklung zu nutzen. Doch sind Persönlichkeitstests mit ihren vielfältigen statistischen Auswertungen wirklich geeignet, die erforderlichen Handlungen verschiedenen Kontexten in irgendeiner Form vorherzusagen? Solche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge hat schon Ryle in seiner Intellektualistischen Legende zumindest infrage gestellt. Ein weiterer Kritiker der Persönlichkeitseigenschaften ist John Erpenbeck, der dafür auch einige Argumente aufführt.
“Die Frage, wie Kompetenzmodelle gestaltet werden können, wird maßgeblich durch das zugrunde liegende Kompetenzverständnis beantwortet (vgl. Arnold & Erpenbeck 2014). Noch immer werden in zahlreichen Unternehmen und Organisationen wunderbar objektive, reliable und valide Persönlichkeitstests eingesetzt und von versierten, testtheoretisch bestens geschulten und statistische Methoden perfekt beherrschenden Psychologen zu einem Maßstab von Personalauswahl und Personalentwicklung gemacht. Dagegen gibt es ernsthafte Einwände (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Der ursprüngliche Glaube, durch Intelligenz- und Persönlichkeitstests vernünftige Vorhersagen über das Potenzial an Handlungs- und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zu treffen, wurde von McClelland (1972, S. 134–156) und von Boyatzis (1982) bereits frühzeitig widerlegt. Kompetenzen schlagen sich nämlich immer in Handlungen nieder. Sie sind keine Persönlichkeitseigenschaften (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Die sehr stabilen Persönlichkeitseigenschaften sind für Unternehmen bei der Einschätzung von Mitarbeitern oder Bewerber viel weniger interessant als die vergleichsweise schnell zu entwickelnden Handlungsfähigkeiten in Form von Kompetenzen (Hossiep & Mühlhaus 2005, S. 15 f.). Zudem ist der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisitionsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % der Bewerber gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben gänzliche Versager sind” (Sauter/Sauter 2017).
Dabei verbindet Erpenbeck “Intelligenz- und Persönlichkeitstests”. Zu beachten ist dabei, dass Erpenbeck die traditionelle Intelligenzauffassung meint, die sich stark verkürzt über Binet bis heute in einer Zahl, dem IQ, manifestiert. Darüber hinaus gibt es allerdings auch Intelligenz-Konstrukte, die eine etwas andere Auffassung von Intelligenz vertreten. Neben Sternberg, Salovay/Mayer etc. ist es auch Howard Gardner, der von Multiplen Intelligenzen spricht, die sich in den verschiedenen Kontexten einer (komplexen) Problemlösung zeigen, und somit zu Multiplen Kompetenzen werden. Diese so verstandenen Multiplen Kompetenzen können allerdings nicht direkt aus den Multiplen Intelligenzen in einer Ursache-Wirkung-Betrachtung abgeleitet und bestimmt werden.
Individuelle Kompetenzen gehen in der Interaktion mit mindestens einer weiteren Person in Teamkompetenz über. Doch ist diese Teamkompetenz nicht einfach eine Akkumulation der einzelnen Kompetenzen, denn die Teamkompetenz entsteht durch die gemeinsame Arbeit an einem Ziel.
Die gekonnte Zusammenarbeit mehrer Akteure bei der Lösung von Problemen lässt sich als Teamkompetenz bezeichnen. Ein Team ist „a distinguishable set of two or more people who interact dynamically, interdependently, and adaptively toward a common and valued goal/objective/mission who have each been assigned specific roles or functions to perform, and who have a limited span of membership“ (Salas et al. 1992). Die Kompetenz eines Teams ist nicht einfach a priori vorhanden, sondern sie entsteht im Zuge der gemeinsamen Aktivität und hat daher einen emergenten Charakter. Ihre Grundlage ist ein „shared situation awareness“, ein gemeinsames Situationsverständnis. Der Begriff der „situation awareness“ (SA) bezieht sich in seiner ursprünglichen Bedeutung auf den Bewusstseinszustand eines einzelnen Individuums und wird definiert als „the perception of elements in the environment within a volume of time and space, the comprehension of their meaning, and the projection of their status in the near future“ (Endsley 1988: 97) (Klatetzki 2010:225, Hervorhebungen durch den Autor des Blogbeitrags).
Teamkompetenzen als emergente Phänomene zu betrachten stellt die üblicherweise in den Unternehmen vorgenommene Konfiguration von Teamkompetenzen infrage. Einerseits ist der Problemlösungskontext der Zusammenarbeit mit entscheidend, und andererseits können emergente Phänomene nicht vollständig geplant und vorausgesagt werden. An verschiedenen Bifurkationspunkten schaffen die einzelnen Teile ihren Ordnungsparameter, der dann wiederum die einzelnen Teile (Teammitglieder) beeinflusst. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Das RKW-Kompetenzzentrum in Eschborn hat aus den verschiedenen Leitfäden zur Personalplanung nun eine Web-APP zur Verfügung gestellt. Die nutzung ist kostenfrei:
In sechs Schritten erarbeiten Management und Personalverantwortliche systematisch Antworten auf die Frage: Was müssen wir heute in Bezug auf unser Personal tun und entscheiden, um auch morgen noch erfolgreich im Geschäft zu sein?
Es geht wieder los: Am Mittwoch, den 13.01.2016 startet der erste Blended Learning Lehrgang Projektmanager (IHK) in Köln. Auch in diesem Jahr gibt es wieder ein ausführliches Update des Konzepts, inkl. der Teilnehmerunterlagen und der Onlineinhalte. Ich bin gespannt, wie das Update 2016 bei den Teilnehmern ankommen wird. Sollten Sie an dem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie Informationen auf unserer Lernplattform.
“Obwohl rund zwei Drittel der deutschen Unternehmen moderne E-Learning-Formate anbieten, werden sie von den Mitarbeitern nur wenig genutzt. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle ADP-Umfrage »Nutzung von E-Learning im HR-Bereich” (Quelle: Bildungsspiegel vom 21.05.2015). Ehrlich gesagt, wundert es mich nicht, dass Personaler sich mit dem Thema Lernen mit neuen Medien schwer tun. Oft haben die Entscheider keine – oder nur gering ausgeprägte – Kompetenzen, denn ohne Kompetenzen im Bereich der Erwachsenenbildung und neuen Technologien geht es nicht. Immerhin nennen Personaler als Schwächen von Lern-(management)systemen “didaktische Mängel”. Es fehlt an Expertise für moderne Lernarrangements. Unsere Blended Learning Lehrgänge sind methodisch-didaktisch schlüssig und werden von Teilnehmern gerne angenommen (Siehe Was sagen Teilnehmer?). Um das zu erreichen, habe ich mich zum Experten für Neue Lerntechnologien (ENLT) weitergebildet und einen Masterabschluss Erwachsenenbildung (TU Kaiserslautern) abgeschlossen, und somit die Basis für die Entwicklung moderner Konzepte gelegt. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Moodle-Lernplattform.
Der Trend zur Öffnung von Organisationen ist unübersehbar. Sehr deutlich wird diese Entwicklung bei Innovationsprozessen, die je nach Unternehmensentwicklung zwischen den Polen Closed Innovation und Open Innovation positioniert werden können. Eine Öffnung des Innovationsprozesses bedeutet nicht nur, dass entsprechende Technologien wie Ideenplattformen oder Algorithmen zur Evaluation der vielen Ideen angewendet werden, sondern auch, dass sich Prozesse innerhalb der Organisationen und – in ihrer Außenkopplung – auch außerhalb von Organisationen verändern. In solchen Strukturen werden Mitarbeiter benötigt, die diesen Ansprüchen gerecht werden. Mitarbeiter sollten in so einem offenen Umfeld eher selbstorgansiert arbeiten können, um die Komplexität der neuen Arbeitsformen zu bewältigen (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition). Eine so verstandene Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter fordert ein Umdenken in den Personalabteilungen, die in den letzten Jahrzehnten eher Mitarbeiter rekrutiert haben, die sich in geschlossenen Systemen zurechtfinden sollten. Siehe dazu ausführlicher den Beitrag Implications for Open Innovation Trends for HR (HR Magazine vom 21.07.2014)
Peter Mühlemeyer (Leiter des Studiengangs International Management an der FH Worms) weist in seinem Gastkommentar Eine Ware namens Wissen (Die Welt, 16.09.2008) auf folgende Zusammenhänge hin: “Wissensmitarbeiter sind das Kapital einer modernen Volkswirtschaft. Aus dem ´Kostenfaktor Personal´ gilt es, den ´Potenzialfaktor Wissen´ zu schmieden (…) Für unsere Enkel wird es vielleicht schon selbstverständlich sein, nur 30 bis 40 Prozent ihrer Zeit mit dem zu verbringen, was wir heute ´Arbeit´ nennen. Der Rest wird in Weiterbildung investiert werden.” Für alle, die sich mit der Wissensökonomie befassen ist das alles nicht neu, dennoch ist es gut, wenn die Zielgruppe dieser Tageszeitung immer wieder zu lesen bekommt, dass sie Menschen nicht nur als Kostenfaktor ansehen sollten. Aus meiner Erfahrung kann ich ergänzen, dass der reine Appell oft nicht ausreicht. Erst mit der Wissensbilanz – Made in Germany steht gerade KMU ein Instrument und eine Methode zur Verfügung, ihr immaterielles Vermögen (Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital) transparent zu machen. Dieser Zusammenhang fehlt in dem Kommentar leider. Allerdings ist der Untertitel des Gastkommentars mehr als deutlich: “In Schulen investieren, nicht in Arbeitsverwaltungen”. Möglicherweise merken ja auch irgendwann unsere Politiker, dass sie auf neue Fragen auch neue Antworten finden müssen. Die üblichen Reflexe und Stammtischparolen reichen nicht mehr aus.
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Peter Mühlemeyer (Leiter des Studiengangs International Management an der FH Worms) weist in seinem Gastkommentar