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Delegation Poker: Sind Sie bereit für mehr Selbstorganisation in Ihrem Unternehmen?

Delegation Poker

In einem turbulenten Umfeld (VUKA) kommt es immer mehr zu Arbeiten/Projekten, die nicht nur einfach/kompliziert, sondern eher komplex sind. Für eine erste grobe Abgrenzung kann für Projekte beispielsweise die Stacey-Matrix verwendet werden. In komplexen Problemlösungssituationen wiederum kommt der Selbstorganisation eine besondere Bedeutung zu. Siehe dazu auch diesen Beitrag zu Kompetenz und Selbstorganisation.

Die in den letzten Jahrzehnten aufgebauten Organisationen haben allerdings ein großes Maß an Fremdorganisation etabliert, sodass sie sich sehr schwer damit tun, mehr Selbstorganisation zuzulassen. Ein guter Einstieg ist es, verschiedene Situationen/Aufgaben in Ihrer Organisation kurz zu beschreiben und diese mit mehreren Teilnehmern einzuschätzen zu lassen. Die Teammitglieder sollen aus verschiedenen Bereichen (horizontale Zusammensetzung), und aus verschiedenen Hierarchieebenen kommen (vertikale Zusammensetzung).

Um den Bewertungsprozess etwas spielerischer durchzuführen, können Sie Delegation Poker (Siehe Bild) nutzen. Jeder Teilnehmer hat seine eigenen Karten (von “mache ich lieber selbst” bis “komplett delegieren”). Bei den verschiedenen Themen wird deutlich, dass manche Führungskräfte durchaus bereit sind, mehr Selbstorganisation zuzulassen, andere wiederum nicht. Aus den sich ergebenden Gesprächen können sich wichtige Erkenntnisse zur weiteren Stärkung der Selbstorganisation in der Organisation ergeben.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Würfel als Tool zur Beschreibung des Wandels in Unternehmen

Sozio-technischer Würfel (Fraunhofer IML 2022:22: Dynamische Organisation: Synergieeffekte bei der Zusammenarbeit von Mensch, Technik und Organisation. Whitepaper (PDF)

Unternehmen sollten nicht mehr als Maschine, sondern als Sozio-Technisches System gesehen werden. Die Dimensionen sind dabei Mensch, Organisation und Technik. Dieses MOT-Modell war früher eher ein TOM-Modell, bei dem der Schwerpunkt auf der Technologie lag. Die anderen beiden Dimensionen wurden – und werden – dabei immer noch recht stiefmütterlich betrachtet. Das Fraunhofer IML schlägt nun in einem Whitepaper vor, sich die Drei Dimensionen wie einen dreidimensionalen Würfen vorzustellen (Siege Abbildung), und immer auch die jeweiligen Wechselwirkungen zu beachten.

“Diese verschiedenen Komplexitäts-, Ausprägungs- und Ausbaustufen der Subsysteme Mensch, Technik und Organisation gilt es sich im Falle eines Veränderungsbedarfs des Leistungsportfolios im Unternehmen vor Augen zu führen. Die damit verbundenen Herausforderungen und Entscheidungskonsequenzen im sozio-technischen System profitieren von einer integrierten Betrachtungsweise dieser unterschiedlichen Stufen und potentiellen Ausprägungen der Subsysteme bei Geschäftsmodellveränderungen” (ebd. S. 22).

Eine gelungene Visualisierung für die anstehenden Transformationen in Unternehmen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen. Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Führt das Arbeiten nach dem Scrum Guide zu einer neuen Bürokratie?

Einige von Ihnen werden bei der Frage mit der Stirn runzeln, da agile Arbeitsformen – wie z.B. nach dem Scrum Guide – ja zu weniger bürokratischen Arbeitsformen führen soll. Dennoch ist es nicht uninteressant, sich zunächst einmal klar zu machen, was wir unter “Bürokratie” verstehen. Nach Max Weber ist dieser Begriff kein Modell, sondern beschreibt die Bürokratie, wie er sie vorgefunden hat. Danach sind die sechs wichtigsten Kriterien

a) die Regelung von Kompetenzen,
(b) die Hierarchie,
(c) die schriftliche Aktenführung,
(d) die fachliche Schulung der Mitarbeiter,
(e) die hauptamtliche Erfüllung eins Berufs und
(f) die Befolgung von Regeln gemäß einer Kunstlehre in Form einer Betriebswirtschafts- oder Verwaltungslehre (Weber 1990:551f.; zitiert in Baecker 2022).

An dieser Stelle möchte ich folgende interessante Fragestellung wiedergeben:

“Was mich im Folgenden interessiert, ist die Frage, ob Formen des agilen Managements immer noch als Formen (a) der Ausübung einer legalen Herrschaft, (b) einer Bürokratie und (c) einer schriftlichen Amtsführung durch Akten verstanden werden können” Baecker, D. (2022:4).

In seinem Manuskript zum Vortrag auf der Tagung „Akten“, Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport –– Sektion III, Wien, 17.–19. November 2022 hat Dirk Baeker diese genannten Punkte thematisiert. Speziell geht der Autor auf Scrum ein, und kommt zu einem überraschenden Zwischenfazit:

“Dieselbe Logik wiederholt sich für die Sprint-Backlogs, so dass wir es bei der Scrum Methode mit einem mustergültigen Prozess der schriftlichen Aktenführung zu tun haben” (ebd. S. 8).

Baecker schließt aus seiner ersten Analyse, dass das Agile Management durchaus alle 6 Kriterien einer Bürokratie erfüllt, doch ist beim Agilen Management der Punkt “Hierarchie” nicht mehr eine Perspektive von “Oben/Unten”, sondern von “Außen/Innen” (vgl. ebd. S. 9). Diese neue Dimension führt zu vielen neuen organisatorischen Möglichkeiten, die natürlich heute digital mit Tools – oder besser: Kollaborationsplattformen – unterstützt werden.

“Und doch ist es nicht die Elektronik, die als gesellschaftliche Ordnungsfigur an die Stelle der Hierarchie tritt, sondern das Wissen um ein deliberativ-rekursives Verfahren der Abstimmung in einem präzise definierten und überwachten Kreis von Teilnehmern” (ebd. S. 12).

Kommen wir wieder auf die in der Überschrift gestellte Frage zurück. Die Antwort darauf lautet somit, ja, das Arbeiten nach dem Scrum Guide führt zu einer Neuen Bürokratie, im positiven Sinne.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Effectuation: All das, was wir steuernd beeinflussen können, brauchen wir nicht vorherzusagen

Image by Nicola Giordano from Pixabay

Wir sind es seit Newton und der Industrialisierung gewohnt, das vieles (alles) in irgendeiner Form vorhersehbar, und damit kontrollierbar zu schein scheint. Durch das veränderte Umfeld entstehen allerdings seit geraumer Zeit Vernetzungen und Komplexitäten, die eine Planbarkeit und Vorhersehbarkeit infrage stellen. Wir kommen dadurch zur Frage, wie man in solch nicht-vorhersehbaren Entwicklungen dennoch eine Art Kontrolle ausüben kann.

Lang/Scherber (2019.32) verweisen dabei auf Agile Innovationsmethoden, die eine neue Entscheidungslogik nutzen: “Agile Innovationsmethoden eint die Voraussetzung, Entscheidungen unter Ungewissheit zu treffen. Sie basieren deshalb auf einer neuen Entscheidungslogik, der sogenannten Effectuation. Ihr entgegen steht die kausale Logik, mit der traditionell Entscheidungen getroffen werden. Die kausale Logik basiert auf begründeten Prognosen für die Zukunft, belastbare Vorhersagen sind unter Unsicherheit jedoch nicht möglich. Vor diesen Hintergrund unterscheidet sich die Leitthese über die Zukunft zwischen kausaler Logik und Effectuation wie folgt (vgl. Sarasvathy 2008):
– Kausale Logik: Nur das, was wir vorhersagen können, können wir steuern.
– Effectuation: All das, was wir steuernd beeinflussen können, brauchen wir nicht vorherzusagen.”

Die Prinzipien von Effectuation sind nach Wikipedia: (a) Nicht-vorhersagende Kontrolle, (b) Mittelorientierung, (c) Leistbarer Verlust, (d) Partnerschaften und (e) Umstände und Zufälle nutzen. Siehe dazu auch Wie ist es möglich, in kritischen Situationen unter Zeitdruck Entscheidungen zu treffen?

Wir thematisieren diese Zusammenhänge in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) zusammen mit anderen Ansätzen. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Personalauswahl und Personalentwicklung: Besseres Kompetenzverständnis statt Persönlichkeitstests?

Es ist ein veritables Geschäftsmodell, Persönlichkeitstests in Organisationen für die Personal- und Organisationsentwicklung zu nutzen. Doch sind Persönlichkeitstests mit ihren vielfältigen statistischen Auswertungen wirklich geeignet, die erforderlichen Handlungen verschiedenen Kontexten in irgendeiner Form vorherzusagen? Solche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge hat schon Ryle in seiner Intellektualistischen Legende zumindest infrage gestellt. Ein weiterer Kritiker der Persönlichkeitseigenschaften ist John Erpenbeck, der dafür auch einige Argumente aufführt.

“Die Frage, wie Kompetenzmodelle gestaltet werden können, wird maßgeblich durch das zugrunde liegende Kompetenzverständnis beantwortet (vgl. Arnold & Erpenbeck 2014). Noch immer werden in zahlreichen Unternehmen und Organisationen wunderbar objektive, reliable und valide Persönlichkeitstests eingesetzt und von versierten, testtheoretisch bestens geschulten und statistische Methoden perfekt beherrschenden Psychologen zu einem Maßstab von Personalauswahl und Personalentwicklung gemacht. Dagegen gibt es ernsthafte Einwände (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Der ursprüngliche Glaube, durch Intelligenz- und Persönlichkeitstests vernünftige Vorhersagen über das Potenzial an Handlungs- und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zu treffen, wurde von McClelland (1972, S. 134–156) und von Boyatzis (1982) bereits frühzeitig widerlegt. Kompetenzen schlagen sich nämlich immer in Handlungen nieder. Sie sind keine Persönlichkeitseigenschaften (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Die sehr stabilen Persönlichkeitseigenschaften sind für Unternehmen bei der Einschätzung von Mitarbeitern oder Bewerber viel weniger interessant als die vergleichsweise schnell zu entwickelnden Handlungsfähigkeiten in Form von Kompetenzen (Hossiep & Mühlhaus 2005, S. 15 f.). Zudem ist der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisitionsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % der Bewerber gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben gänzliche Versager sind” (Sauter/Sauter 2017).

Dabei verbindet Erpenbeck “Intelligenz- und Persönlichkeitstests”. Zu beachten ist dabei, dass Erpenbeck die traditionelle Intelligenzauffassung meint, die sich stark verkürzt über Binet bis heute in einer Zahl, dem IQ, manifestiert. Darüber hinaus gibt es allerdings auch Intelligenz-Konstrukte, die eine etwas andere Auffassung von Intelligenz vertreten. Neben Sternberg, Salovay/Mayer etc. ist es auch Howard Gardner, der von Multiplen Intelligenzen spricht, die sich in den verschiedenen Kontexten einer (komplexen) Problemlösung zeigen, und somit zu Multiplen Kompetenzen werden. Diese so verstandenen Multiplen Kompetenzen können allerdings nicht direkt aus den Multiplen Intelligenzen in einer Ursache-Wirkung-Betrachtung abgeleitet und bestimmt werden.

Siehe dazu auch Rauner, der auf domänenspezifische Kompetenzen in Zusammenhang mit der Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner verweist (Blogbeitrag), Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung, und Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Warum ist das Verständnis von Kompetenz heute so wichtig?

Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.

“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Durch die starke weltweite Vernetzung von Technologien, Dingen und Menschen kommt es zu den beschriebenen offenen Problem- und Entscheidungssituationen, Auch in den heute so populären agilen Methoden/Vorgehensmodellen/Organisationen spielt die so verstandene Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition eine wichtige Rolle. Eine entsprechende Kompetenzentwicklung ist daher auf verschiedenen Ebenen möglich. Siehe dazu Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch und auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Weitere Informationen zu dem Thema finden Sie in unserer Blogkategorie Kompetenzmanagement.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) beachten wir diese Zusammenhänge. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Warum sind die Einkaufsbedingungen vieler Unternehmen ein Hemmschuh?

Agil in der eigenen Organisation an Projekten arbeiten ist eine Sache. Leistungen für Projekte von externen Dienstleistern zukaufen, ist eine andere Sache, denn es ist ja Kern einer agilen Arbeitsweise, dass die Leistungen vorab nur bedingt geplant und festgelegt werden können. In meinem Blogbeiträgen Agiles Projektmanagement: Schwierige Vertragsgestaltung und Agile Softwareverträge: Wie es gehen kann habe ich schon einmal darauf hingewiesen. Das folgende Beispiel illustriert, wie die Einkaufsbedingungen für die Zusammenarbeit in Projekten zum Hemmschuh werden können.

“Persona: Einkauf auf Kundenseite
Hallo, ich bin Hans Meier, mit e. Leiter Einkauf. Meine Aufgabe ist es, den besten Dienstleister zu den besten Konditionen einzukaufen. Im besten Fall winkt ihm eine
strategische Partnerschaft mit unserem Unternehmen, das seit fast acht Dekaden im Geschäft ist. Ich sorge dafür, dass unsere Fachabteilungen sich intern an unsere standardisierten Unternehmensprozesse halten, und sehe mich als interner Begleiter bei der Auswahl des besten Dienstleisters für die bevorstehende Aufgabe. Unsere IT macht mir schon seit einiger Zeit Sorgen. Sie wollen vermehrt Projekte nach agilen Arbeitsmethoden ausgestalten. Ich verstehe ja, dass sie sich flexibel auf die Anforderungen unserer Kunden einstellen wollen – schließlich ist das ja etwas, was wir seit ca. acht Dekaden tun und was unseren Erfolg ausmacht. Doch warum sind sie nicht in der Lage, ein Projekt zu einem Festpreis auszuschreiben? Das widerspricht unseren Grundsätzen der Vorhersagbarkeit der Kosten. Ich bin mal gespannt, was Herr Müller sich im neuesten Projekt wieder ausgedacht hat. Seine Mannschaft sei am Anschlag und er bräuchte für die bevorstehende nächste Stufe in der Digitalisierung unserer Logistikprozesse externe Unterstützung. Ich bin gespannt.” (Lang/Scherber 2019:100).

Die langjährige Einkaufspraxis basiert darauf, dass Anforderungen/Leistungen vorab festgelegt, und damit auch vorhersehbar Kosten festgelegt werden können. Das ist in einem unsicheren und komplexen Umfeld allerdings oft nicht möglich, sodass die Einkaufsbedingungen angepasst werden sollten. Es geht dabei allerdings nicht nur um die beiden Extreme (plangetriebene Projekte – agile Projekte) sondern auch um das Kontinuum zwischen den beiden Positionen. Diese Art eines Hybriden Projektmanagements erfordert vom Einkauf eine situativ angepasste/adaptive vertragliche Vorgehensweise.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Unternehmen: Entwicklungsstufen und ihre jeweiligen Schwerpunkte

Um sich den veränderten Umfeldbedingungen (VUCA) anzupassen, müssen sich Unternehmen/Organisationen weiterentwickeln. Sich die verschiedenen Stufen der Unternehmensentwicklung klar zu machen, kann bei einer zukünftigen Ausrichtung helfen. Die Stufen können (grob) aufeinander aufbauen, wobei jede Stufe ihre Schwerpunkte hat. In der folgenden Tabelle sind die jeweiligen Dimensionen dargestellt.

Horizon 1Horizon 2Horizon 3
GoalsMaximize profitMaximize outcome, Start contributing revenuesCreate new opportunities
True NorthOptimize, maximize flowContinuous improvementDisruptive ideas
Key MetricsRevenue vs. plan, market share, profitabilityRate of sales, target accountsBrand recognition
ToolsLean, KanbanScrum, Scaled Agile FrameworkDesign Thinking, Lean Startup
DACH 30 (2019:11)

In der ersten Stufe (Horizon 1), die bis zu 12 Monaten dauern kann, geht es um das momentane Geschäft, das mit Lean und Kanban als “Werkzeuge” unterstützt werden kann. In der zweiten Stufe (Horizon 2) wird das aktuelle Geschäft mit einem möglichen zukünftigen Cash Flow verbunden, wobei Scrum und Scaled Frameworks als “Werkzeuge” helfen können. Diese Stufe dauert zwischen 12 und 36 Monaten. Die daran anschließende Stufe (Horizon 3) wird zwischen 36 und 72 Monaten erreicht und konzentriert sich auf zukünftige Geschäftsmöglichkeiten mit einem erwartet großen Wachstum. Hier kommen verstärkt Desin Thinking und Lean Startup als “Werkzeuge” zum Einsatz.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von agiler Projektarbeit zu einer guten agilen Projektarbeit – aber wie?

Startseite des Forschungsprojekts diGap

Die Arbeitswelt verändert sich und entwickelt sich weiter. Mit Verweis auf Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 wird hier oft die Entsprechung Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verwendet. Dabei ist zu beachten, dass es in den Organisationen oftmals zu einem Mix der verschiedenen Arbeitsformen kommt. Dennoch ist unverkennbar ein Trend in Richtung einer Arbeit zu erkennen, die mit eher komplexen Problemstellungen zu tun hat. Diese Form der Arbeit wird oft mit “agiler Arbeit” beschrieben und in einer “agilen Organisation” erbracht.

Die konkrete Umsetzung der komplexen Problemlösungen erfolgt dann in einem “agilen Projektmanagement” zu dem es verschiedene Vorgehensmodelle gibt. Beispielsweise wäre KANBAN eher ein flussorientierter Ansatz und Scrum ein Framework (Rahmenwerk) mit definierten Timeboxen. Wenn wir uns also “agile Arbeit” – und insbesondere “agile Projektarbeit” – genauer ansehen, kommen wir schnell zu der Frage, was denn “agile Projektarbeit” – und was insbesondere “gute agile Projektarbeit”- ausmachen könnte.

Das Forschungsprojekt diGap – Gute Agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt hat sich genau mit diesen Fragestellungen befasst. Auf der Website des Forschungsprojekts finden Sie neben Publikationen auch Hinweise zu konkreten Maßnahmen, einen Selbst-Check und einen Tool-Check, sowie Vorschläge für ein Skalierungskonzept.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Fremdorganisation und Selbstorganisation gestalten

Die Veränderungen in unserem Umfeld (Reflexive Modernisierung) führen zu immer mehr Projektarbeit in allen gesellschaftlichen Bereichen (Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland). Das bedeutet allerdings nicht, dass klassische Organisationstrukturen verschwinden, sondern oftmals Projektarbeit und Organisationsarbeit zusammen erledigt werden müssen. Diese Situation führt zu immer komplexeren Problemlösungssituationen und erfordert von den beteiligten Mitarbeitern ein immer höheres Maß an Selbstorganisation – Selbstorganisation als Antwort auf Komplexität. Darüber hinaus kommt es auch innerhalb des Projektmanagements zu einem Spannungsfeld zwischen dem klassischen Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement. Auch hier stehen die Mitarbeiter in immer komplexeren Situationen, die nur durch eine bessere Selbstorganisation auf der persönlichen Ebene und der Teamebene zu bewältigen sind. Betrachten wir die anfangs erwähnte Spannung zwischen Organisationsarbeit und Projektarbeit und des weiteren die Spannung zwischen dem Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement so wird deutlich, dass auf allen Ebenen mehr Selbstorganisation ermöglicht werden muss.

Der Begriff “Selbstorganisation” kommt wiederum in dem Konstrukt “Selbstorganisationsdisposition” vor. Damit beschreiben Erpenbeck/Heyse den Begriff “Kompetenz” und verweisen darauf, dass diese entwickelt werden kann – was allerdings Zeit braucht, denn immerhin sind viele Mitarbeiter gewohnt, eher fremdorganisiert zu arbeiten. Was oft vergessen wird ist, dass das Transformieren von Mindsets eine ureigene Domäne der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) ist. Wir haben es bei dem Konstrukt “Kompetenz” also einerseits mit einen betriebswirtschaftlichen Ansatz zu tun, der eher auf der organisationalen Ebene angesiedelt ist, und andererseits mit einem pädagogischen Ansatz, der eher auf der individuellen zu finden ist. In Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich aufgezeigt, wie diese Situation aufgelöst werden kann, sodass ein einheitliches Modell in Organisationen entsteht.

Je ausgeprägter die Dimensionen der Multiplen Kompetenz auf den jeweiligen Ebenen sind, umso widerstandsfähiger (resilenter) ist die Organisation.