Organisation – Dr. Robert Freund

9. Juli 20249. Juli 2024

Emotionale Intelligenz und Emotionale Kompetenz

Viele kennen den Begriff der Emotionalen Intelligenz, den Goleman populär gemacht hat. Ursprünglich kam der Begriff allerdings von Mayer,/Salovay, die sich ausdrücklich auf Gardner´s Multiple Intelligenzen Theorie bezogen haben

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:

“Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).

Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

6. Juli 20246. Juli 2024

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung

Viele Organisationen sind immer noch sehr stark auf Routineprozesse ausgerichtet, sodass viele Projekte “neben dem Tagesgeschäft mitlaufen”, Da es in allen Bereichen zu immer mehr Projekten kommt, stellt sich allerdings die Frage, wie Projektmanagement in der Organisation etabliert werden kann. Es zeigt sich, dass es in Organisationen immer wieder zu einzelnen PM-Aktionen kommt, die allerdings nicht nachhaltig sind. So werden beispielsweise Tools angeschafft, ohne geeignete Projektmanagement-Prozesse zu etablieren. Darüber hinaus gibt es viele einzelnen Methoden, die eher verwirren als helfen usw. Das folgende, etwas ältere Beispiel, ist auch heute noch aktuelle (Platz, J. (1995)):

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung sieht beispielsweise so aus:
– 8 Anläufe in 10 Jahren
– 5 Berater mit unterschiedlichen Ansätzen
– Jeder Anlauf war schnell wieder vergessen
– Der Frust zum Projektmanagement stieg bei jedem Anlauf
– Der Leidensdruck wurde immer größer
Eine Aussage dazu: “Wir haben immer Zeit ein Projekt 3 Mal zu machen, aber nie die Zeit, es richtig zu machen.

Wenn Sie sich also entscheiden, Projektmanagement einzuführen, machen Sie es entweder systematisch und entschieden, oder entscheiden Sie sich dazu, erst einmal nichts zu tun.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

29. Juni 2024

Organisationsentwicklung: Von einem “Management von Projekten” zu einem “Management by Projects”

In der eher industriell geprägten Gesellschaft dominiert die Massenproduktion mit ihren arbeitsteiligen Strukturen auf allen Ebenen. Unternehmen/Organisationen haben sich in diesem Umfeld zunächst darauf konzentriert, Routineprozesse zu managen – Projekte waren hier oft die Ausnahme.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld geändert und Unternehmen/Organisationen führen immer mehr Projekte durch: Projekte sind Träger des Wandels. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob auf Grund der vielen Projekt, die Managementstrategie angepasst werden sollte. Also weg von einem auf Routineprozesse ausgerichtetes Unternehmen und hin zu einem Projektorientierten Unternehmen.

Das “Management von Projekten” wird dadurch zu einem “Management by Projects“, durch das auch eine entsprechende Organisationsentwicklung angestoßen werden kann. Dabei werden folgende Organisationsziele verfolgt (Gareis, R. (2012), in: : Möller et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 49. Aktualisierung):

Steigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik

Delegation von Managementverantwortung

Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition

Sicherung des zielorientierten Arbeitens

Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung durch Projekte

Dabei ist es erst einmal unerheblich, welches Vorgehensmodell bei der Projektorientierung dominierend ist: Plangetrieben (Klassisch), Hybrid, Agil.

24. Juni 202424. Juni 2024

Von wenigen großen Projekten zu vielen kleinen, mittleren und großen Projekten

In der Studie GPM (2023): Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland wird deutlich, wie wichtig Projektmanagement in allen Bereichen der Gesellschaft geworden ist. Externe Treiber wir Demographie, Technologische Entwicklungen (Digitalisierung, KI), Umwelt und Nachhaltigkeit, Energie, usw. führen dazu, dass sich Organisationen an diese Veränderungen anpassen: Projekte sind dabei Träger des Wandels.

Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie sich diese Gesamtentwicklung in den Organisationen (Unternehmen) konkreter bemerkbar macht. Dazu habe ich eine etwas ältere Übersicht gefunden, die das einfach, und doch treffend darstellt.

VON	ZU
Auftragsabwicklung, Forschung und Entwicklung	Auftragsabwicklung, Forschung und Entwicklung, Angebotserstellung, Marketing, PR, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Investitionen, IKT
Wenige Große Projekte	Viele kleine, mittlere und große Projekte
Vor allem Projekte mit externen Auftraggebern	Projekte mit externen und Projekte mit internen Auftraggebern

Gareis, R. ( 2012 ): Management by Projects, in: Möller et al.: Projekte erfolgreich managen

Diese Entwicklung hat sich in den letzten Jahren massiv beschleunigt, sodas es in den Unternehmen in Zukunft darauf ankommt, mit vielen verschiedenen Projekten umzugehen. Dabei sind plangetriebene (Klassische), agile und hybride Vorgehensmodelle angemessen in die Gesamtorganisation zu integrieren.

8. Juni 20248. Juni 2024

“Fachkräftemangel”: Ist der jeweilige Bezugspunkt richtig?

Überall ist wieder zu hören und zu lesen, dass es einen Fachkräftemangel gibt. Ich formuliere es bewusst so, da diese Diskussion schon vor ca. 20 Jahren in der Merkel-Ära auf die politische Agenda gesetzt wurde. Überall wurden Arbeitskreise gebildet, um das Problem zu lösen. In dieser Zeit war ich beispielsweise selbst in einem Projektbeirat eingebunden. Da die Diskussionen in eine aus meiner Sicht falsche Richtung liefen, habe ich mich aus dem Projektbeirat allerdings wieder verabschiedet. Um meine Gedanken etwas konkreter zu begründen, möchte ich folgenden Text beispielhaft zitieren:

“Diesem würden nach Schätzungen des Deutschen Beamtenbundes (DBB) bei einer Beibehaltung der aktuellen Strukturen bereits heute circa 360.000 Fachkräfte fehlen; bis zum Jahr 2030 werden zudem circa 1,3 Millionen Beschäftigte des öffentlichen Dienstes in den Ruhestand gehen (Klenner 2022). Gerade im öffentlichen Dienst gäbe es allerdings grundsätzlich viele hochgradig standardisierbare Abläufe und Tätigkeiten, die automatisiert werden könnten (Achleitner, Schmidt et al. 2023). Eine digitalisierte öffentliche Verwaltung würde die Grundlage für KI-basierte Automatisierung im öffentlichen Dienst schaffen. Doch die meisten Behörden haben zum heutigen Zeitpunkt in wesentlichen Aspekten der Digitalisierung Aufholbedarf”(Schmidt, C. M., ; Stich, A.; Suchy, O. et al. (2024): KI für die Fachkräftesicherung nutzen. Lösungsansätze für Automatisierung, Teilhabe und Wissenstransfer).

Wenn wir also die aktuellen Strukturen beibehalten, ergeben sich die genannten Zahlen. Die aktuellen Strukturen sind also der Bezugspunkt für die Aussage, dass ein Mangel an Mitarbeitern bestehen könnte. Es ist eben alles relativ, um es in Anlehnung an Albert Einstein auf den Punkt zu bringen. Das ist auch beim Ärztemangel, beim Lehrermangel oder bei der Anzahl der Apotheken (“Apothekensterben”) usw. so, da der Bezug die aktuelle Struktur ist.

Was ist, wenn wir die Strukturen endlich einmal anpassen?

Beispielsweise, indem wir Verwaltungsstrukturen auf allen Ebenen (Land, Stadt, Gemeinde) anders organisieren, da wir durch die neuen technologischen Möglichkeiten auch neue Möglichkeiten haben, Abläufe für die Burger zu vereinfachen und zu verbessern, und damit Werte für die Allgemeinheit schaffen. Es macht keinen Sinn, bestehende, nicht mehr zeitgemäße Strukturen digital abzubilden. Das ist nicht nur bei der Öffentlichen Verwaltung so, sondern auch in vielen Unternehmen der Fall.

Da sich das Umfeld von Gesellschaften stark verändert – und auch in Zukunft verändern wird – ist es eine gesellschaftliche Aufgabe, mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, und dabei möglichst alle Menschen mitzunehmen. Diese Entwicklungen sind nicht alle 20 Jahre “auf einmal da”, sondern sind eine permanente Aufgabe. Es macht keinen Sinn, Themen wie Fachkräfte, Klima, Demographie, Technologie etc. einzeln zu betrachten, da diese miteinander vernetzt sind.

26. Mai 2024

IT-Projekte: Kommunikationsinstrumente im Veränderungsmanagement

Becker et al (2012): Veränderungsmanagement in IT-Projekten wirksam unterstützen, in projektmanagementaktuell 5/2012

Projekte enthalten oft einen Mix verschiedener Projektarten. Beispielsweise sind IT-Projekte eng verbunden mit einem mehr oder weniger großen Anteil eines Organisationsprojekts. Je größer der Anteil einer organisatorischen Veränderung (Aufbauorganisation, Ablauforganisation), umso mehr sind die damit verbundenen Widerstände bei der Projektplanung und -durchführung zu beachten. Kommunikationsinstrumente können hier sehr hilfreich sein. Doch ist das reine Versenden von Informationen damit nicht gemeint, und auch nicht ausreichend. In einer Studie haben das Becket et al. (2012) bestätigen können.

“Nur das Senden von Informationen kann allerdings nicht die Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen bewältigen – das wird auch deutlich. Vielmehr müssen in Veränderungsprozessen in den richtigen Phasen Mitarbeiter sowie Meinungsführer direkt in den Kommunikationsprozess eingebunden werden und Informationen im Dialog erarbeitet sowie kommuniziert werden. Hierin liegt ein entscheidender Hebel für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Kommunikationsmechanismen sollten somit nicht nur Instrumente zur Information beziehungsweise zur Benachrichtigung verwendet werden, sondern auch dialogische Instrumente. Dialog, Austausch, Vernetzung und Feedback werden dementsprechend zu wichtigen Steuerungselementen in komplexen sozialen Systemen, da somit eine steigende Aufmerksamkeit, Feedback sowie eine bessere Vernetzung und Mobilisierung bei den Mitarbeitern erreicht werden können” Becker et al. (2012).

Die Abbildung zeigt die Organisationsstufen und jeweilige Auswirkungen auf das Verhalten auf. Es macht Sinn, dass sich Projektverantwortliche von IT-Projekten eine Übersicht zu den für ihr Projekt sinnvollen Kommunikationsinstrumenten verschaffen. Die dargestellten Möglichkeiten sollten natürlich mit neuen Instrumenten wie Social Media, Augmented Reality, Virtual Reality und auch Künstliche Intelligenz erweitert werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

11. Mai 202411. Mai 2024

Kann chronische Flexibilität die Identität einer Organisation zerstören?

In der heutigen neuen Arbeitswelt wird Flexibilität erwartet. Der Grund liegt scheinbar auf der Hand, denn das Umfeld verändert sich so turbulent, dass ein eher statisches Verhalten von Personen, Organisationen und Gesellschaften kontra-produktiv erscheint. Dabei stellt sich allerdings auch die Frage, ob es dabei zu einer Art Überflexibilisierung kommen kann.

Andererseits ist die Voraussetzung von der gewünschten Flexibilität im Rahmen der neuen Arbeitswelt, eine entsprechende (Unternehmens-)Kultur mit dem entsprechenden Mindset und der daraus entstandenen/entstehenden Identität. Dabei stellt sich die Frage, ob die permanente und immer schneller werdende Flexibilisierung eine relativ stabile Kultur – und damit Identität – zulässt.

Karl, E. Weick, der renommierte Professor für Organisationsverhalten an der University of Michigan, drückt die Gefahren der Überflexibilisierung wie folgt aus

“Das Problem mit der totalen Flexibilität ist, dass sich die Organisation kein Gefühl der Einheit und Kontinuität im Zeitverlauf bewahren kann. Jede soziale Einheit ist teilweise durch ihre Geschichte definiert, durch das, was sie getan und zu wiederholten Malen entschieden hat. Chronische Flexibilität zerstört die Identität“ (Weick, K. E. (1998:307): Der Prozess des Organisierens. Frankfurt).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

2. April 2024

Persönliche und soziale Kompetenzen von Projektmanagern und KI-Systeme

Es ist unzweifelhaft, dass Künstliche Intelligenz (KI) unsere Arbeitswelt immer stärker beeinflussen/durchdringen wird – auch das Projektmanagement. In dem Beitrag Projektmanager: Soziale Interaktionsprozesse und ihre Bedeutung für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) wurde schon deutlich, dass Projektmanager einen Großteil ihrer praktischen Projektarbeit mit sozialen Interaktionsprozessen zu tun haben. Um diesen praktischen und den eher theoretischen Teil der Projektarbeit bewältigen zu können, sind entsprechende Kompetenzen erforderlich. In der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) der International Project Management Association (IPMA) sind unter “People” persönliche und soziale Kompetenzen genannt.

“Dies ist der Kompetenzbereich der persönlichen und sozialen Kompetenzen (im englischen kurz ‚People‘ genannt). Die in diesem Kompetenzbereich differenziert aufgeführten Einzelkompetenzen (Selbstreflexion und Selbstmanagement, Persönliche Integrität und Verlässlichkeit, Persönliche Kommunikation, Beziehungen und Engagement, Führung, Teamarbeit, Konflikte und Krisen, Vielseitigkeit, Verhandlungen, Ergebnisorientierung) schätzt die IPMA® als notwendige „People-Skills“ eines Projektmanagers ein. Dem sozialen Miteinander wird also für den Projekterfolg ein hoher Stellenwert zugesprochen. Betrachtet man in diesem Kontext die Art und Weise, in der die Interaktionsmöglichkeiten von KI-Systemen auf Algorithmen beruhen, so wird das beschränkte Potenzial der KI bzgl. der People-Skills deutlich” (Barth/Sarstedt 2024).

Es wird auch hier wieder deutlich, dass die heutigen KI-Systeme bei großer sozialer Komplexität noch ihre Grenzen haben. Es geht im modernen Projektmanagement nicht nur um die jeweiligen Vorgehensmodelle (plangetrieben, hybrid, agil), sondern verstärkt um das angemessene Zusammenspiel der Dimensionen soziale Komplexität, Vorgehensmodell, KI-System.

Dabei taucht wieder “Kompetenz” als Schlüsselbegriff für die Bewältigung heutiger komplexer Arbeitssituationen auf. Ich tendiere hier – abweichend vom Kompetenzverständnis der ICB 4.0 – zu einem Kompetenzverständnis das Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition beschreibt – und zwar auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

1. April 20241. April 2024

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Organisationen, die viele Projekte zu organisieren haben, können in ihrem Multiprojektmanagement zunächst einmal Einzelprojekte, Programme und Portfolios unterscheiden. Weiterhin kann es sinnvoll sein, einen internen Dienstleister für Projektmanagement zu etablieren: ein Projektmanagement Office (PMO). Dieses Kompetenzzentrum für Projektmanagement kann organisatorisch eingebunden, und nach inhaltlichen Aufgaben strukturiert sein. Eine gute Übersicht zu diesen beiden Perspektiven auf ein Projektmanagement Office habe ich bei Ortner (2024) gefunden.

“Es existieren verschiedene Einteilungskriterien nach denen PMO untergliedert werden können. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel die Eingliederung in einer Organisation. Man spricht dann von einem Level-3 PMO, wenn das PMO im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt ist – etwa als Stabsstelle. Level -2 PMO sind dann auf der Ebene von Business Units eingegliedert und ein Level-1 PMO liegt innerhalb einer Abteilung, recht nahe an den laufenden Projekten. Eine andere weit verbreitete Einteilung ist die nach Funktionen. Hier haben sich Bezeichnungen wie Directive, Controlling und Supportive PMO etabliert. Supportive PMO legen ihren Schwerpunkt auf die unterstützenden Tätigkeiten für
Projekte, deren Teams und die Projektleitungen. Controlling PMO gehen einen Schritt weiter und versuchen durch die Aggregation von Daten auch über mehrere oder viele Projekte hinweg Effizienz und Effektivität zu steigern. Ein Directive PMO kann darüber hinaus projektrelevante Entscheidungen (z.B. Projektauswahl, Priorisierung, Personalentscheidungen, Abbruch, etc.) selbst treffen oder mitbestimmen” (Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).

Da es einen deutlichen Trend zu mehr Projekten in allen gesellschaftlichen Bereichen gibt, müssen Organisationen geeignete Strukturen entwickeln und etablieren, damit die große Anzahl von Projekten auf allen Ebenen erfolgreich durchgeführt werden können. Siehe dazu auch Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO), Weitere Blogbeiträge zu “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.

27. Februar 202427. Februar 2024

Organisatorische Konsequenzen nach Projektklasse (A-B-C)

Eigene Darstellung; Quelle: Hölzle (2010)

Projekte werden in Organisationen oft mach der Projektgröße, bzw. nach der Wichtigkeit in Projektklassen, z.B. A-Projekte, B-Projekte und C-Projekte, eingeteilt. Diese Struktur hat auch Auswirkungen, ob das Projekt von einem Projektdirektor, einen Senior Projektmanager oder einem Projektmanager bearbeitet/verantwortet wird. Siehe dazu Projektmanager: Verknüpfung von Laufbahnstufen und Projektklassen.

Über diese eher persönlichen Konsequenzen, kann die Einteilung in Projektarten auch organisatorische Konsequenzen haben. In der Abbildung sind diese übersichtlich dargestellt. Dabei wird der Begriff “Projektleiter (PL)” verwendet. Im internationalen Umfeld ist das eher der Projektmanager, wobei es auch in Deutschland einen Unterschied gibt: Projektmanager ist dabei Projektleiter plus Projektsteuerer.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.