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Entgrenzungsdimensionen im Arbeitsprozess

Um den in der Überschrift angedeuteten Zusammenhang darzustellen, muss ich etwas ausholen: Neue Arbeitsformen entstehen ja nicht über Nacht, sondern entwickeln sich einerseits aus gesellschaftlichen Entwicklungen, und führen selbst zu gesellschaftlichen Veränderungen. Diese beidseitige Bedingung (Kontingenz) kommt in der Beschreibung der Reflexiven Modernisierung vor und zeigt, einen Strukturbruch zu der oftmals unterstellten einfachen Modernisierung auf. Darüber hinaus wird hervorgehoben, dass es zu ganz unterschiedlichen Entgrenzungseffekten kommt – auch bei den Arbeitsprozessen. Die folgende Tabelle zeigt Elemente des Arbeitsprozesses und die Entgrenzungsdimensionen auf.

Element des ArbeitsprozessesEntgrenzungsdimension
ZeitZeitliche Flexibilisierung, Vielfalt der Arbeitszeitformen in Dauer, Lage und Regulierungsform
RaumEntgrenzung der lokalen Strukturierung und örtlichen Bindung von Arbeit
MittelWachsende Austauschbarkeit, Kompatibilität und individuelle Verfügbarkeit der Arbeitsmittel
Soziale FormEntgrenzung kooperativer Strukturen
OrganisationAbbau institutioneller Regulierungen und normativ organisierter
Gefüge mit wachsender Autonomie der Akteure
QualifikationBerufliche Mobilität gegenüber standardisierten fachlich-beruflichen Arbeitsplatzspezifikationen
BiographieEntstandardisierung der kontinuierlichen Erwerbsbiographie
Sinn/MotivationEigenmotivierung und selbständige Sinnsetzung gegenüber
Betriebs- und Berufsbindungen
Entgrenzungen in den Elementen des Arbeitsprozesses (Kirchhöfer 2004:49)

Die offensichtliche Vielfalt der Optionen führt dazu, dass der Selbstorganisation auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene eine zentrale Bedeutung zukommt. Die erforderliche Veränderung von einer eher fremdorganisierten, zu einer eher selbstorganisierten Struktur/Arbeitsform ist nicht alleine durch Werkzeuge/Tools zu schaffen, sondern sollte den Menschen mit seinen Selbstorganisationsdispositionen – also mit seiner Kompetenz – in den Mittelpunkt stellen. Projektarbeit (plangetrieben, hybrid, agil) bietet hierfür den geeigneten Rahmen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Beispiele für neue Arbeitskonzepte aus dem New Work Barometer – und kritische Anmerkungen dazu

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Es ist schon erstaunlich, wie vielfältig die Arbeitskonzepte aus dem New Work Umfeld sind. Schermully/Geissler (2020) zeigen das beispielhaft in ihrem New Work Barometer.

– Agile Projektarbeit (z. B. mit Scrum)
– Ausgabe mobiler Technologien
– Agile Führung
– Design Thinking
– Arbeitszeitautonomie
– Arbeitsortautonomie
– Kanban
– Offene Bürokonzepte
– Empowerment-
orientierte Führung
– Digital Leadership
– Objectives and Key Results
– Betriebliches Vorschlagswesen
– Job Enrichment
– Transformationale Führung
– Working Out Loud
– Barcamps		– Hackathons
– Teilautonome Gruppen
– Workshops zum Thema Sinnfindung
– Job Sharing
– Shared Leadership
– Qualitätszirkel
– Crowdworking
– Mosaikkarrieren
– Innovationsgaragen
– Holokratie
– Demokratische Organisationsverfassung
– Labdays
– Soziokratie
– Gewählte Führungskräfte
– Bureaucracy Buster
– Youth Councils
– Verflachung von Hierarchien


Beispiele für neue Arbeitskonzepte aus dem New Work-Barometer (Schermuly/Geissler 2020); zitiert in Gössling (2022:16)

Die Übersicht zeigt, dass es nicht DAS Arbeitskonzept für New Work gibt, sondern dass es alleine im New Work Umfeld sehr viele Optionen gibt, die an die berufliche Domäne – an den beruflichen Kontext – angepasst werden müssen. Offensichtlich ist auch, dass es viele der aufgelisteten Arbeitskonzepte schon in der Vergangenheit gab. Was daran dann “New Work” ist, erschließt sich nicht auf den ersten Blick.

Darüber hinaus gibt es allerdings auch einen Trend zu anderen, eher klassischen Arbeitsformen, die eher tayloristischen Arbeitsformen ähneln. Dazu auch wieder eine Quelle: “Zum anderen treten Prozesse einer Neu-Taylorisierung auf (z. B. Frey/Osborne 2013), es wird auch von ´digitaler Fließbandarbeit (Boes et al. 2015, S. 69) gesprochen, also von Arbeitsfeldern, in denen die Vielfalt beruflicher Aufgaben rückläufig ist, Monotonie steigt, subtile Kontroll- und Überwachungsformen (Staab 2016) neu entstehen. Diese Entwicklungen laufen bereits seit Jahrzehnten´” Gössling (2022).

Eine erste Betrachtung der Veränderungen von Arbeit und den dazugehörenden Arbeitskonzepten zeigt, dass es wohl nicht DAS Arbeitskonzept gibt, sondern es darauf ankommt, in einem Kontinuum der Möglichkeiten (New Work – Taylorismus), verschiedene Arbeitskonzepte intelligent zu nutzen. Siehe dazu auch Das Kollaborationsmodell als EINE Form der Zusammenarbeit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Braucht ´New Work´ auch ein ´New Learning`?

Durch das veränderte Umfeld entstehen – wie selbstverständlich – auch neue Formen der Arbeit, und auch bestehende Arbeitsformen müssen sich weiterentwickeln. Dabei kommt dem Lernen eine Schlüsselrolle zu, die allerdings oftmals recht plakativ dargestellt wird. Bernd Gössling hat die Zusammenhänge sehr gut aufgearbeitet – und das basierend auf Quellen, und nicht auf den Marketingzielen von Beratern. Hier zunächst einige von ihm gesammelte Statements, die man so, oder so ähnlich, an vielen Stellen finden kann

„New Work braucht New Learning!“ (Foelsing/Schmitz 2021:I)
• „Agiles, kooperatives und vernetztes Arbeiten braucht agiles, kooperatives und vernetztes Lernen“ (Hagener Manifest 2020, S. 3)
• „[M]obiles Lernen“ gehört zu einer modernen Lernkultur, wie die Charta für Lernen und Arbeiten in der Industrie 4.0 betont (BMWi 2020, S. 5)
• „Agiles Lernen leitet sich vom agilen Arbeiten ab“ (Schmitz/Graf 2020, S. 79).
Quelle: Gössling, B. (2022): Neue Arbeit = Neue Bildung?!, in: Schlögl et al. (Hrsg.) (2022): Wie wollen wir arbeiten? Berufliches Lernen zwischen Tradition und Transformation, S. 15-28).

Lernen wird getrieben von den Begriffen wie agil, digital, vernetzt usw., dabei sollte Lernen in vielfältiger Weise, und nicht nur technologiegetrieben ermöglicht werden. Es ist schade, dass die Diskussion in den Unternehmen von Personen dominiert wird, die Buzzwords nutzen, um ihre Interessen durchzusetzen. Es wäre gut, wenn Führungskräfte etwas von Lernen verstehen würden. Dabei geht es um das Lernen auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkeben. Doch welche Führungskraft hat sich schon einmal mit “Lernen” beschäftigt, oder kann eine entsprechende Kompetenzentwicklung vorweisen? Darüber hinaus gibt es in Unternehmen ein Kontinuum von Arbeitsformen (Siehe Arbeit 1.0 bis 4.0), die alle Anforderungen an das Lernen stellen. Der an den jeweiligen Kontext (berufliche Domäne) und an die Person(en) angepasste Mix an Ermöglichungsräumen für einfaches, kompliziertes, und komplexes Problemlösen ist gefragter denn je. Dabei möchte ich an dieser Stelle nicht auf die Überschneidungen der Begriffe Lernen, Bildung und Kompetenzentwicklung eingehen.

“Vieles, was als ´neue Arbeit´ bezeichnet wird, ist nicht neu, auch wenn es einen Trend hin zu mehr Selbstverantwortung gibt.” (…) Es zeigt sich, dass es eben nicht nur die eine ´richtige´ Art neuer Bildung gibt, wie die teilweise überzogenen Erwartungen an agiles, digitales, neues Lernen usw. suggerieren” (ebd. S. 26).

In den von uns entwickelten Blended Learning Angeboten, versuchen wir, diese angemessene Art des Lernens zu integrieren. Informationen zu unseren Weiterbildungsangeboten, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mass Customization – die hybride Wettbewerbsstrategie ist am 26.10.2022 schon 30 Jahre alt geworden

Es ist immer wieder erstaunlich, wie schnell die Zeit vergeht. Am 26.10.1992 wurde das Buch von B. Joseph Pine II “Mass Customization – The new frontier in business competition” veröffentlicht.

“Happy birthday! Well, not to me (that was Saturday), but to my first book, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. It was published on October 26, 1992, and the rest, as they say, is history” (P. Joseph Pine II in einem Beitrag in LinkedIn am 26.10.2022).

Das Buch hat sehr viele Menschen weltweit inspiriert – auch mich. In den 90er Jahren war es in Deutschland Frank Piller, der eine erste Community zum Thema aufgebaut hat, in der ich mich engagiert habe. International hat dann die erste MCPC 2001 in Hong Kong stattgefunden – daran, und an vielen weiteren Weltkonferenzen, habe ich teilgenommen. B. Joseph Pine II habe ich dabei immer wieder einmal erleben dürfen. Siehe dazu auch Konferenzen und Veröffentlichungen.

Darüber hinaus habe ich die MCP-CE-Konferenzreihe in Mittel- und Osteuropa initiiert, die in Polen ihren Anfang nahm, und in der Zwischenzeit regelmäßig in Novi Sad (Serbien) im Abstand von 2 Jahren stattfindet. In 2014 wurde mir für meine Aktivitäten der MCP Central Europe Award überreicht.

Aktueller Bezug: Es ist für mich immer noch erstaunlich, dass zwar über Hybrid Work, Hybrides Projektmanagement usw. diskutiert wird, doch kaum jemand die Hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization kennt. Siehe dazu auch Freund, R. (2009): Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization). RKW Kompetenzzentrum, Faktenblatt 5/2009.

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Digitale Räume stellen keine digitale Parallelwelt dar

Die Digitalisierung nimmt immer mehr Fahrt auf. Manche gesellschaftlichen Bereiche setzen die Möglichkeiten der Digitalisierung schnell und umfassend um, andere sind eher zurückhaltend und setzen mehr auf traditionelle Kollaborations- und Arbeitsformen. Für einige ist die digitale Welt mit ihren digitalen Räumen wie eine Parallelwelt, die scheinbar so ganz anders ist. Digitale Räume werden dabei oft als eine Art Parallelwelt angesehen, doch dem ist nicht so.

“Digitale Arrangements im digitalen Raum eröffnen folglich die Möglichkeit, über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg stets neue informative und kommunikative Beziehungsnetzwerke zu anderen Subjekten und Objekten im Jetzt aufzubauen. Digitale Räume sind demnach flüchtig und in Abhängigkeit zum situativen Arrangement digitaler Medien. Löw betont, dass der angemessene Umgang von Subjekten mit digitalen Medien und deren Einbettung in Praktiken ´imaginär verknüpfte Räume´ (2019, S. 93) zwischen Realität und Simulation erzeugt. Imaginäre digitale Räume stellen jedoch keine digitale Parallelwelt (vgl. Allert et al. 2017, S. 13) für die Subjekte dar, sondern sind sui generis für die Subjekte existent. Sie bringen Handlungsspielräume und neue Formen des Miteinanders hervor (vgl. ebd.). Ähnlich argumentiert Alexander Unger: Digitale Räume bezeichnet er als hybride Räume, die einen ´Erfahrungsraum (…) einen komplexen Möglichkeitsraum (2010, S. 106) zwischen digitalen und lebensweltlichen Verbindungen schaffen. Als solche kennzeichnen digitale Räume fluide Übergänge zwischen dem Digitalen und dem Analogen. Diese Übergänge eröffnen für die Subjekte ´neue, virtuelle Handlungssphären (…), die in vielfältiger und sehr enger Weise mit realen Handlungen und Sozialität verknüpft sind´(ebd., S. 99)” Rathmann, M. (2022:22): Das Subjekt im digitalen Raum. Eine praxistheoretische Perspektive. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (3).

Solche Hybriden Räume sind als Ermöglichungsräume für komplexes Problemlösen geeignet, das sie abhängig vom Kontext (Berufliche Domäne, Projekt etc.) gestaltet, und je nach Kontext selbstorganisiert genutzt werden können.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum machen fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden?

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Die Ergebnisse einer Befragung (Projekt diGAP, Fact Sheet 5) zeigen deutlich, dass fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden macht. Dabei wird klar, dass “Agilität und vor allem das agile Prinzip des ´nachhaltigen Tempos´ noch nicht in ausreichendem Maße umgesetzt ist.” Führungskräften ist bei der Einführung agiler Vorgehensweisen oft nicht klar, dass die neuen Arbeitsweisen erst einmal dazu führen können, dass die Produktivität sinkt, da Neues erst einmal erlernt und eingeübt werden muss. Den Scrum Guide zu lesen, oder ein 2-tägiges Seminar zum Scrum Master zu besuchen, reichen eben nicht aus – klingt banal, ist es allerdings oft nicht.

“Fazit: Den Teams muss die Zeit zur Verfügung gestellt werden, die zur Umsetzung der Aufgaben notwendig ist. Sonst führt eine missverstandene ´verengte Agilität´ in einem Team mit unzureichenden Ressourcen häufig zu einer verschärften Belastungssituation, bei der Stresssymptome stärker ausgeprägt sind als in herkömmlichen Projekten” (Müller, Nadine; Wille, Christian (2018): Fact-Sheet Nr. 5. Gute Agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP. ver.di: Berlin.).

Um die Selbstorganisation zu stärken wird empfohlen (ebd.),
– die Belastung an einer “gangbaren Durchschnittsbelastung” zu orientieren,
– die Velocity nicht als Benchmark zu verwenden,
– einen Sprint als “Schutzraum” ohne externe Einflüssen zu sehen,
– Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen,
– und Retrospektiven zu nutzen, um auch die jeweilige Belastungssituation zu reflektieren.

Die Punkte sind stark an Scrum orientiert. Dabei fällt auf, dass es sich um Punkte handelt, die gar nicht erwähennswert wären, wenn sich alle am Scrum Guide orientieren würden. Scheinbar arbeiten viele nicht konsequent nach dem Scrum Guide und versuchen, Werte Theorie, Rollen, Artefakte und Events unternehmensspezifisch zu interpretieren – in dem Sinne “Wir arbeiten nach Scrum, doch müssen wir das eine oder andere unternehmensspezifisch anpassen” (Scrum But). Möglicherweise ist es diese Abweichung, die zu den oben genannten Überstungen führt.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das Kollaborationsmodell als EINE Form der Zusammenarbeit

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In Unternehmen kommen verschiedene Problemlösungen (simple problem solving – complex problem solving) zuammen, die von Individuen und/oder von Gruppen bewältigt werden müssen. Einerseits gibt es Tätigkeiten, die als Individuum durchgeführt werden können und einen geringen Grad an Komplexität (Transaktionsmodell) oder einen hohen Grad an Komplexität haben (Expertenmodell). Andererseits gibt es auch Vorhaben, die in Gruppen/Teams bearbeitet werden müssen, wobei auch hier der Grad der Komplexität niedrig (Integrationsmodell) und hoch (Kollaborationsmodell) sein kann.

“Das Kollaborationsmodell beinhaltet nicht nur, wie das Expertenmodell, die Notwendigkeit des individuellen Urteils- und Interpretationsvermögens, sondern auch die Zusammenabeit in Gruppen. Es erfordert ausgeprägtes Fachwissen über Funktionsgrenzen hinweg und den Einsatz flexibler Teams. Häufig besteht der Zwang, kurzfristig zu improvisieren, ´mal eben´eine passende Lösung zu finden. Typische Tätigkeiten finden sich in den Bereichen Forschung, Produktentwicklung sowie Design und Ingenieursarbeit” (Rogalla et al. 2001: Wissensmanagement. 6. Studienbrief)

Durch das dynamisch vernetze Umfeld kommt es in immer mehr Bereichen zu den Arbeitssituationen, die ein Kollaborationsmodell erfordern. Im Projektmanagement finden wir immer mehr Projekte, bei denen die Anforderungen und auch die Methoden weitestgehend unklar sind. Für solche Vorhaben ist das Agile Projektmanagement geeignet, das verschiedenen Vorgehensmodelle (KANBAN, SCRUM, Design Thinking etc.) anbietet und über Kollaborationsplattformen unterstützt.

Bei der Betrachtung der verschiedenen Modelle wird allerdings auch deutlich, dass es in den Organisationen nicht nur das Kollaborationsmodell gibt, sondern auch die anderen drei genannten Möglichkeiten, Problemlösen (Arbeit) zu organisieren. Auf das Projektmanagement bezogen bedeutet das, dass es zu vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten kommt, die in einem Hybriden/Adaptiven Projektmanagement integriert werden können, und gestaltet werden müssen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen

Vielen Mitarbeitern ist klar, dass sich alles verändert – teilweise langsam, teilweise sehr schnell. Der Wandel um uns herum kann also einfach sein, berechenbar oder auch turbulent und damit komplex. Ein Treiber dieser Veränderungen ist natürlich Technologie mit all ihren Facetten. Der Rückgang bei den Beschäftigten in den letzten 100 Jahren in der Landwirtschaftund und in der Industrie zeigt auf, dass der Großteil der Mitarbeiter in der Zwischenzeit in Büroberufen tätig ist, Diese werden als überwiegend durch Technologie ersetzbar angesehen. Beim Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen gibt es allerdings eine Forschungslücke, die mit einem vom BIBB (Bildungsinstitut für Berufliche Bildung) geförderten Projekt nun geschlossen wurde. Die Ergebnisse sind auf insgesamt 240 Seiten dokumentiert.

“Diese Lücke schließt die vorliegende Studie. Mit quantitativen und qualitativen Daten und einem Mixed-Methods-Ansatz untersucht sie den Umgang von Beschäftigten, Betrieben und dem Ausbildungssystem mit technischen Neuerungen seit den 1980er-Jahren. Es zeigt sich, dass Bürobeschäftigte durch ihr Arbeitsvermögen gerüstet sind, den techni­schen Wandel zu tragen und zu gestalten. Die beruflichen Qualifikationen von Bürobeschäftig­ten tragen erheblich zur Bildung der entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse bei und die dualen Ausbildungen in den verschiedenen Büroberufen sind für die Gestaltung der laufenden Neuerungsprozesse durch technische Veränderungen gut aufgestellt” (BIBB 2022: Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen. Aufgabenprofile, lebendiges Arbeitsvermögen und berufliche Mobilität; Heft-Nr.: 234 | PDF.

Wie von mir fett hervorgehoben sind die Mitarbeiter aufgrund ihres in der Vergangenheit aufgebauten Arbeitsvermögens durchaus in der Lage, sich den technischen und organisatorischen Herausforderungen zu stellen, und diese auch zu bewältigen. Weiterhin wird wieder einmal darauf hingewiesen, dass Technologie nicht ganze Berufe ersetzt, sondern hauptsächlich auf Tätigkeitsebene wirksam sein wird: “Bonin, Gregory und Zierahn (2015) gehen davon aus, dass Technisierungseffekte auf Tätigkeitsebene ansetzen, da Technik primär Tätigkeiten verändert und ersetzt und sich infolge dessen Berufsbilder verändern. Von Substitution betroffen sind demnach einzelne Tätigkeiten, nicht aber ganze Berufe” (ebd. S. 5). Darauf habe ich zwar auch schon immer wieder in verschiedenen Blogbeiträgen und in Konferenzpaper hingewiesen, doch ist es gut, wieder einmal eine aktuelle und belastbare Studie als Quellenangabe heranziehen zu können.

Die Veränderungen in Büroberufen werden dabei oftmals in Projekten durchgeführt, denn Projekte sind Träger des Wandels. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von agiler Projektarbeit zu einer guten agilen Projektarbeit – aber wie?

Startseite des Forschungsprojekts diGap

Die Arbeitswelt verändert sich und entwickelt sich weiter. Mit Verweis auf Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 wird hier oft die Entsprechung Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verwendet. Dabei ist zu beachten, dass es in den Organisationen oftmals zu einem Mix der verschiedenen Arbeitsformen kommt. Dennoch ist unverkennbar ein Trend in Richtung einer Arbeit zu erkennen, die mit eher komplexen Problemstellungen zu tun hat. Diese Form der Arbeit wird oft mit “agiler Arbeit” beschrieben und in einer “agilen Organisation” erbracht.

Die konkrete Umsetzung der komplexen Problemlösungen erfolgt dann in einem “agilen Projektmanagement” zu dem es verschiedene Vorgehensmodelle gibt. Beispielsweise wäre KANBAN eher ein flussorientierter Ansatz und Scrum ein Framework (Rahmenwerk) mit definierten Timeboxen. Wenn wir uns also “agile Arbeit” – und insbesondere “agile Projektarbeit” – genauer ansehen, kommen wir schnell zu der Frage, was denn “agile Projektarbeit” – und was insbesondere “gute agile Projektarbeit”- ausmachen könnte.

Das Forschungsprojekt diGap – Gute Agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt hat sich genau mit diesen Fragestellungen befasst. Auf der Website des Forschungsprojekts finden Sie neben Publikationen auch Hinweise zu konkreten Maßnahmen, einen Selbst-Check und einen Tool-Check, sowie Vorschläge für ein Skalierungskonzept.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Neue Arbeitswelt: Vertrauen als Ersatz für Kontrolle?

In der heutigen Arbeitswelt kommt es immer stärker darauf an, gemeinsam komplexe Problemstellungen zu lösen. Das kann grundsätzlich durch mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen erfolgen. Die bisher vorherrschende Art der Führung in Organisationen bewegt sich dabei von der bekannten Fremdorganisation hin zu mehr Selbstorganisation. Das bisher übliche Misstrauen und das Überwachen von Arbeit weicht dabei immer mehr einer Art Vertrauens-Arbeit. Diese Veränderung fällt vielen Führungskräften sehr schwer, da sie oft noch den Vorsatz leben “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser”. Heute muss es allerdings eher heißen “Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser”.

“Vertrauen zeichnet sich laut Cummings und Bromiley (1996) durch die Überzeugung aus, dass andere sich dafür einsetzen, eingegangene Verpflichtungen einzuhalten, ehrlich zu sein und sich keinen Vorteil zum Nachteil der Gruppe verschaffen (Jarvenpaa und Leidner 1999). Vertrauen ist, wie die geteilten mentalen Modelle im Team, ein emergentes Teamphänomen, welches dynamischer Natur
ist und sich durch gemeinsame Erfahrungen im Team herausbildet (Breuer et al. 2016). Teamvertrauen zeigt sich durch die gemeinsame Bereitschaft, sich dem Team gegenüber verwundbar zu machen. Es basiert auf der Erwartung, dass sich die Teammitglieder konform zu den Teamzielen und -normen verhalten, ohne dass dies kontrolliert werden müsste. Damit kann Vertrauen als Ersatz für Kontrolle dienen. Es zeigt sich demnach in Situationen, in denen tatsächliche Kontrolle kaum möglich ist – wie es in virtuellen Settings der Fall ist – als unabdingbare Komponente für die Teamleistung (Peters und Manz 2007)” (Bernardy, V.; Müller, R.; Röltgen, A. T.; Antoni, C. H. 2021:123).

Siehe dazu auch Vertrauen im Innovationsprozess (PDF), Vertrauen in Zeiten des Internets, Zahlengläubigkeit, Vertrauen und Erfolg und Martin, J. (2006): Multiple intelligence theory, knowledge identification and trust.