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Wie kam es zum Aufstieg von „sich engagieren und kollaborieren“?

Wie kommt es eigentlich, dass sich viele Menschen stärker engagieren und auch mehr kooperieren?

Die Grafik zeigt, wie sich Tapscott den Weg vorstellt. Dabei geht er von zwei bestimmenden Größen aus: Der Kontrolle und der Komplexität. Die Achsenbeschriftungen zeigen, dass die Kontrolle bei steigender Komplexität niedriger wird. Die steigende Komplexität (Grad der Komplexität) steigt durch die in den letzten Jahrhunderten zunehmende Vernetzung von Kontinenten (Seewege, Land- und Luftverbindungen) von IT-Systemen und letztendlich der Vernetzung von allem.

Der beschriebene Weg kann auch für Arbeit (Von Arbeit 1.0 zu Arbeit 4.0) oder auch für das Management beschrieben werden (Von Management 1.0 zu Management 4.0). In allen Unternehmens- und gesellschaftlichen Bereichen geht es darum, mehr Selbstorganisation zuzulassen, denn Selbstorganisation ist die Antwort auf Komplexität. Dabei ist der Begriff “Selbstorganisation” Bestandteil der Definition von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse).

Die Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und in Netzwerken stellt somit eine Hauptaufgabe für Unternehmen in allen anderen gesellschaftlichen Bereichen dar. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Überall komplexe vernetzte Systeme

Geschaeftsmann01.jpgVielen Menschen wird langsam aber sicher klar, dass alles mit allem zusammenhängt und einfache Lösungen immer seltener zum Ziel führen. Zur Bewältigung solcher komplexen vernetzten Systeme ist es erforderlich, Selbstorganisation zuzulassen. Dieser Ansatz steht der realen Situation in vielen Organisationen entgegen, die Komplexität mit immer mehr Regeln und Kleinteiligkeit “in den Griff” bekommen wollen. Das wird auf Dauer allerdings nicht gelingen.

Selbstorganisation ist die Fähigkeit komplexer Systeme, ihre innere Ordnung ohne äußere Steuerung selbstständig zu entwickeln. Bei dieser Form der Systementwicklung kommen die ordnenden und strukturbildenden Einflüsse nicht von außen. Sie gehen von den Elementen des Systems selbst aus. Selbstorganisationsprozesse sind z.B. für die Entstehung und die Erhaltung von Leben absolut notwendig (Abicht 2010:116).

Selbstorganisation ist Bestandteil des Kompetenzbegriffs, der Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition sieht. Zur Bewältigung komplexer Problemlösungen in Alltag oder Beruf benötigen Menschen/Mitarbeiter Kompetenzen, die allerdings von Fähigkeiten/Fertigkeiten oder auch Persönlichkeitsmerkmalen zu unterscheiden sind. Ein modernes Kompetenzverständnis ist daher elementar, um Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene oder auch Netzwerkebene zu betreiben. Siehe dazu auch ausführlich Freund (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

 

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Projekt CCM: Kompetenzmanagement wird immer wichtiger

ccmDie Ergebnisse des Projekts CCM zeigen es deutlich auf: Kompetenzen sind der Schlüssel für die Bewältigung moderner Arbeitssituationen  Die Projektwebsite der Ruhr-Universität Bochum enthält umfangreiche Informationen  zu den theoretischen Grundlagen mit dem Dynamic Capability Approach, der Theorie von Bandura und dem Mehrebenenansatz. Die Herleitung von Kompetenz als zentrales Element in modernen Unternehmen und das Mehrebenenphänomen, hatte ich auch in meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen kompetenz auf den Analyseebenen Individuum Gruppe, Organisation und Netzwerk eingearbeitet. Das Mehrebenenphänomen geht dabei auf die verschiedenen Lernebenen (Pawlowsky) zurück. Der Unterschied ist allerdings, dass ich noch die (externe) Netzwerkebene dazugenommen habe, und mich eher auf Howard Gardner mit seinem Modell der Multiplen Intelligenzen beziehe (nicht auf Bandura). Die Multiplen Intelligenzen zeigen sich in den jeweiligen Domänen als Multiple Kompetenzen (mit entsprechenden Wechselwirkungen). Dieses Framework erlaubt es ein integriertes Kompetenzmanagement zu entwickeln.

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Das Konzept der Multiplen Kompetenz basiert auf der Multiple Intelligenzen Theorie

In dem Beitrag Rauner, F. (2013): Multiple Kompetenz. Die Fähigkeit der holistischen Lösung beruflicher Aufgaben. A+B Forschungsberichte Nr. 10/2013 Bremen, Heidelberg, Karlsruhe, Weingarten: A+B Forschungsnetzwerk begründet Felix Rauner noch einmal das Konzept der Multiplen Kompetenz, das er schon in einem früheren Beitrag Rauner, F. (2007): Praktisches Wissen und berufliche Handlungskompetenz skizziert hat. Es freut mich, dass Felix Rauner auch heute noch die Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner als eine wichtige Basis für die Begründung einer Multiplen Kompetenz heranzieht (S. 16ff.). Besonders hervorheben möchte ich folgende Texte (S. 17-18):

In diesem Sinne gelingt CONNELL, SHERIDAN und GARDNER (2003) in einem grundlegenden Beitrag zur kategorialen Differenzierung zwischen abilities, competencies und expertise ein wichtiger Schritt zur Begründung einer Theorie multipler Kompetenz. Mit dem Begriff der multiplen Kompetenz soll in Anlehnung an das Konzept der multiplen Intelligenz von Howard GARDNER dem Stand der Kompetenz- und Wissensforschung Rechnung getragen werden, wonach mehrere relativ autonome Kompetenzen beim Menschen unterschieden
werden können, die bei den Individuen – je nach beruflicher Sozialisation und Qualifizierung – höchst verschieden ausgeprägt sein können.

Die Nähe zu der von GARDNER begründeten Theorie der multiplen Intelligenz ist offensichtlich. Beide, die Wissens- und Kompetenzdebatte sowie die Abkehr vom Konzept der universellen Intelligenz, verweisen auf die Vielfalt menschlicher Fähigkeiten (GARDNER 1991, 28 ff., 124 ff.).

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen

Neben den schon in diesem Blog thematisierten Unterschiede zwischen Qualifikation und Kompetenz werden in dem Artikel Erpenbeck, J. (2010): Vereinfachung durch Komplexität. Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen. Sitzungsberichte der Leibniz-Sozietät der Wissenschaften zu Berlin,108(2010), 79–91 die Zusammenhänge und Unterschiede zwischen Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen erläutert. Die jeweilige Perspektive ist entscheidend für die moderne Personalentwicklung in Organisationen. Hier ein kleiner Ausschnitt aus der Argumentationskette des Autors (S. 81):

„Eigenschaften werden als zumindest mittelfristig relativ stabil verstanden. Langfristige Veränderungen werden als durchaus möglich angesehen, u.a. bedingt durch kritische Lebensereignisse (wie z.B. Krankheit, Tod, Arbeitsplatzverlust u.Ä.)“ (Hossiep/Mühlhaus, O.(2005:16). “Persönlichkeitseigenschaften sind hypothetisch angenommene Eigenschaften, die in unterschiedlichen Ausprägungen allen Menschen zukommen. (…) Eigenschaften sind aber keine Fähigkeiten. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch. Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen (Lompscher/Lompscher 1995:305). Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Persönlichkeitseigenschaften beschreiben keine Fähigkeiten geistigen oder physischen Handelns. Sie können bestenfalls solchen Fähigkeiten zugrunde liegen. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten ist aus einem weiteren fundamentalen Grunde fragwürdig. Persönlichkeitseigenschaften können sich im Laufe des Lebens verändern, lassen sich aber kaum gezielt trainieren. Kompetenzen sollen und müssen sich verändern, können geplant entwickelt, trainiert und gemanagt werden – sonst wäre jedes Bildungscontrolling sinnlos. Personalentwicklung ist also keine Entwicklung der Persönlichkeitseigenschaften, sondern der Kompetenzen der Mitarbeiter. Ob man Persönlichkeitseigenschaften oder Kompetenzen im Blick hat, entspricht folglich einer grundlegend unterschiedlichen Sicht auf den geistig und physisch handelnden Menschen, unabhängig von spezifischen Persönlichkeitstheorien oder Kompetenzansätzen.”

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Abschlussband zum Projekt PiA: Professionalisierung interaktiver Arbeit

Der Abschlussband Dunkel, W.; Weihrich, M. (Hrsg.): Interaktive Arbeit. Theorie, Praxis und Gestaltung von Dienstleistungsbeziehungen fasst verschiedene Artikel (Inhaltsverzeichnis) aus dem Projekt PiA (Professionalisierung interaktiver Arbeit) zusammen: “Der Band enthält konzeptionelle Beiträge zu den Besonderheiten Interaktiver Arbeit und ihrer Professionalisierung.” Siehe dazu auch Was macht interaktive Dienstleistungsarbeit aus?, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition, Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Der IQ soll ein Mythos sein? Eine groß angelegte Studie soll das belegen.

In dem Artikel Hamshire, A.; Highfield, R. R.; Parkin, B. L.; Owen, A. M. (2012): Fractionating human intelligence. In: Neuron, Volume 76, Issue 6, 1225-1237, 20 December 2012 argumentieren die Autoren aufgrund einer groß angelegten Studie, dass der Intelligenz-Quotient (IQ) ein Mythos ist. Siehe dazu auch Western-led research debunks the IQ myth, IQ a myth – study says, Intelligenz: Adieu IQ? Ähnlich argumentiert auch Howard Gardner mit seiner Multiple Intelligenzen Theorie, wobei er den IQ als Teil eines multiplen Systems sieht (MI und IQ). In meiner Forschungsarbeit gehe ich weiterhin davon aus, dass eine Person diese verschiedenen Intelligenzen in dem jeweiligen Handlungskontext aktiviert und somit zeigt. Diese Multiplen Kompetenzen zeigen sich als Emergenzphänomene auf den verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Was macht interaktive Dienstleistungsarbeit aus?

Das Projekt Professionalisierung interaktiver Arbeit beschreibt es so: “Interaktive Dienstleistungsarbeit ist eine Leistung eigener Art, die sich dadurch auszeichnet, dass Kunde und Dienstleistungsfachkraft für die Erbringung einer Dienstleistung aktiv zusammenarbeiten müssen. Der aktuelle Trend zur erweiterten Integration des Kunden in die Wertschöpfungskette verstärkt die Anforderungen an diese Zusammenarbeit. Verbreitete Leitbilder, die Kunden und Dienstleistende in ein hierarchisches Verhältnis bringen (“Der Kunde ist König” oder “Der Kunde ist Laie”), erweisen sich in diesem Prozess als hinderlich. Gefragt sind vielmehr neue Leitbilder, die die gelingende Kooperation und die wechselseitige Wertschätzung von Kunde und Fachkraft als Qualitätskriterien in den Vordergrund stellen”.

Interaktive Dienstleistungen erfordern einen neuen Umgang mit Unsicherheit und damit neue Kompetenzen. Qualifikationen reichen in solchen komplexen Situationen nicht mehr aus (Kontigenzaspekt). Eine so verstandene Kompetenzententwicklung schafft Unternehmen und Mitarbeitern Möglichkeiten, Unsicherheiten zu bewältigen. Im Unterschied zum häufig festzustellenden Vereinfachungstendenzen, hat die Bewältigung von Unsicherheit eine immer bessere Passung zur heute vorherrschenden realen Arbeitswelt. Siehe dazu auch Professioneller Kundenservice.

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Eindrücke zu meinem Vortrag auf der MCPC 2011 in San Francisco

Obwohl ich schon auf recht vielen Konferenzen Vorträge gehalten habe (Veröffentlichungen), war es doch diesmal auf der 6. Weltkonferenz zu Mass Customization, Personalization and Co-creation etwas besonderes. Einerseits führte die Nähe zum Silicon Valley dazu, dass sehr viele bekannte Experten teilnahmen und die Qualität der Paper recht hoch war. Andererseits hatte ich ein Thema gewählt, das ich ausführlich in meiner Dissertation bearbeitet hatte, und gespannt war, wie die Teilnehmer darauf reagieren würden: Management of Uncertainty: The Key for Open Innovation. Nach meiner Präsentation gab es recht viele Fragen zu einzelnen Aspekten meines Vortrags – ein gutes Zeichen. Mein Thema hatte interessanterweise eine sehr gute Passung zum Vortrag von J. West, der unter anderem fragte, ob wir in der Diskussion um offene Innovationsprozesse ein neues/anderes Verständnis von Kompetenz benötigen. Aus meiner Sicht ja, denn ein erforderliches ebenenüberfreifendes Kompetenzmodell ist bisher nicht vorhanden. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk skizziere ich ein entsprechendes Framework, das die Anforderungen (aus meiner Sicht) erfüllt.