Ausschöpfung des noch nicht realisierten Geschäftspotenzials durch Projektmanagement (Dechange/Freidrich 2013)
Jede Organisation versucht, seine Geschäftspotenziale zu nutzen, um am Markt erfolgreich zu sein. Es zeigt sich allerdings, dass viele Geschäftspotenziale noch nicht genutzt, bzw. noch nicht realisiert wurden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, gibt es grundsätzlich zwei Richtungen, um neue Potenziale mit einem professionalisierten Projektmanagement zu erschließen.
Ein professionelles Projektportfoliomanagement (und Programmmanagement) kann die Effektivität gesteigert werden, indem die für die Organisation passende Projektlandschaft entwickelt und umgesetzt wird.
Im Einzelprojektmanagement wird durch die verbesserte Effizienz Verschwendung vermieden, und somit ressourcenschonend gearbeitet.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Veränderungen im Energiebereich sind für viele Privatpersonen und für viele Unternehmen offensichtlich und spürbar. Dabei ist der Erfolg von allen Initiativen auch abhängig davon, dass die durchzuführenden Projekte erfolgreich sind. Der Energiebereich stellt hier allerdings besondere Herausforderungen an ein professionelles Projektmanagement, die von Erdmann, G. (2013): Projektmanagement Energie 2030, in: Lau, C.; Dechange, A.; Flegel, T. (Hrsg.) (2013): Projektmanagement im Energiebereich wie folgt zusammengefasst wurden:
“Beim Projektmanagement im Energiebereich geht es häufig um Entscheidungen und Investitionen mit vergleichsweise langer zeitlicher Reichweite und hoher Kapitalbindung. Die wirtschaftliche Lebensdauer von Hochspannungsleitungen, Gaspipelines und –speichern, Kraftwerken, Projekten zur Gebäudesanierung und ähnlichem ist mit 30 bis 80 Jahren weitaus länger als bei den meisten Investitionen in den Nichtenergiesektoren.”
“Wegen der auch weiterhin zu erwartenden häufigen und einschneidenden Regulierungseingriffen steht das energiewirtschaftliche Projektmanagement vor ganz besonderen politischen Risiken, zusätzlich zu den Technologierisiken, Investitions-, Beschaffungs-, Absatz-, Preis-, Umwelt- und Managementrisiken.”
“Das privatwirtschaftliche Projektmanagement ist daher nicht unter allen Umständen erfolgreich, doch bei einer soliden Projektplanung und einem leistungsfähigen Projektteam können Zeitplan und Kosten sehr viel zuverlässiger eingehalten werden als dies bei öffentlichen Projekten häufig zu beobachten ist.”
“Im Bereich der öffentlichen Projekte ist es völlig anders. Es gehört zu den wesentlichen Errungenschaften demokratischer gegenüber obrigkeitsstaatlicher Gesellschaften, dass die Energiewende – wie auch die anderen Politikfelder – nicht nach hierarchischen Kriterien beschlossen und umgesetzt werden kann, sondern den Regeln der Gewaltenteilung zu folgen hat.”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird in dieser Woche in Arnsberg (1. Präsenztag), Köln (1. Präsenztag) und Siegen (3. Präsenztag) durchgeführt.
Projektmanager/in Sozialwirtschaft (IHK) –Blended Learning Lehrgang, Inhouse, 27.08.-22.11.2024, IHK Arnsberg. Dieser Lehrgang wird von Christian Hell durchgeführt.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 28.08.-02.10.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de . Der Lehrgang wird von Christian Richter durchgeführt.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 15.08.-19.09.2024, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Plicht, Telefon: Telefon 0271 89057-24, E-Mail: plicht@bbz-siegen.de
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) finden Sie auf unserer Lernplattform.
Künstliche Intelligenz (KI) oder auch Artificial Intelligence (AI) ist mit seinen unglaublichen Möglichkeiten in aller Munde – natürlich auch im Projektmanagement. Ein guter Bezugspunkt für eine KI-Unterstützung im Projektmanagement kann die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline 4.0) sein, die von der International Project Management Association (IPMA) zur Professionalisierung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements veröffentlicht wurde. In der ICB 4.0 sind insgesamt 28 Kompetenzen definiert, die in drei Kategorien gegliedert sind. Jeder Kategorie kann durch KI unterstützt werden.
Kategorie
Themen
KI-Unterstützung
Kontextuelle Kompetenzen
Strategie, Kultur, Werte etc.
Einhaltung der Governance-Richtlinien
Persönliche und soziale Kompetenzen
Persönliche Integrität, Verlässlichkeit, Teamarbeit etc.
Projektplanung und Steuerung, Risikomanagement etc.
Virtuelle KI-Assistenten
In Anlehnung an Schelter, N. (2024)
Grundsätzlich halte ich diese strukturierte KI-Unterstützung auf Basis der ICB 4.0 – Kompetenzen für sinnvoll. Dennoch möchte ich folgendes anmerken:
(1) Es handelt sich hier möglicherweise um ein mismatch von Begrifflichkeiten. Einerseits sprechen wir von Kompetenzen, andererseits von Künstlicher Intelligenz. Hier gibt es durchaus Unterschiede, die zu beachten sind. Siehe dazu beispielsweise Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?
(2) Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich eher das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bevorzuge.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. In den wöchentlichen Modulen werden die jeweiligen Themen von Projektteams auf eine Fallstudie übertragen, die sich die Teilnehmer aus drei vorgegebenen Fallstudien aussuchen können.
Der Transfer und die gemeinsame Arbeit in einem Projektteam lässt die Teilnehmer konkret erfahren, was agile Arbeitsweisen in Projekten bedeuten. Neben KANBAN und Scrum gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein, dass in der aktuellen PMI-Studie (2024) deutlich in der Anwendung zugenommen hat.
Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In vielen Organisationen stellt sich die Personalabteilung die Frage, welche Stellenausschreibung für das Projektmanagement angemessen ist. Geht es in Richtung eines Agilen Projektmanagements wird es beispielsweise auf einen Scrum Master oder Product Owner hinauslaufen. Für das klassische, eher plangetriebene Projektmanagements würde dagegen eher ein Projektmanager gesucht.
Leider geht der Autor nur an einer Stelle auf ein hybrides Rollenmodell ein, das gerade in regulierten Industrien wichtig ist und in Zukunft immer wichtiger wird. Das Hybride Projektmanagement hat sich beispielsweise nach der PMI Studie aus dem Jahr 2024 sogar stärker als das Agile Projektmanagement durchgesetzt, da das Hybride Projektmanagement eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.
Es geht als nicht um die Frage entweder Scrum Master oder Projektmanager, sondern darum, die Stellenausschreibungen für ein Hybrides Rollenmodell über die Zeit zu bestimmen und auszuschreiben. Doch so weit sind die Personalabteilungen wohl noch nicht.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Zunächst einmal soll geklärt werden, was unter einem Claim in Projekten zu verstehen ist. Oechtering hat sich in seinem Artikel aus dem Jahr 2015 einige Definitionen aus den Normen und Standards angesehen und ist zu dem Schluss gekommen, dass es keine allgemeingültige Definition gibt. Er hat daher folgenden Vorschlag für eine Art Arbeitsdefinition gemacht:
“Ein Claim ist eine von einer Vertragspartei geltend gemachte und bewertete Forderung, die sich auf eine wahrgenommene Differenz zwischen anwendbarem Recht und Leistungserfüllung bezieht” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).
Claims sind also eine Art “Anspruch”, der allerdings auch strittig sein kann. In dem folgenden Beispiel wird gut dargestellt, wie es zu Claims kommen kann, und dass es ein Ziel der Zusammenarbeit sein sollte, geeignete Vereinbarungen in Projekten zu treffen.
“Ein typisches Beispiel für einen Claim: Der bestellende Vertragspartner hat eine vereinbarte Mitwirkungsleistung in Form einer Baustellenräumung nicht erbracht. Der Auftragnehmer zeigt die Problematik beim Auftraggeber an und räumt die Baustelle, um mit seinen Arbeiten beginnen zu können, und stellt daraufhin einen Claim auf Mehrleistung in Höhe der Räumungskosten. Wie in diesem Beispiel ersichtlich, entstehen Claims u. a. wegen Zeitdrucks. Der Lieferant, der mit seinem Trupp die Arbeiten auf der Baustelle beginnen möchte, wartet nicht, bis der Auftraggeber die Verantwortlichkeiten geklärt und die Räumung herbeigeführt hat, da die Kosten der Wartezeit für den Lieferanten voraussichtlich über den Räumungskosten liegen. Der Auftraggeber wird die Vertragslage und die Höhe der Kompensationsforderung prüfen, die Forderung akzeptieren oder seine Sicht der Dinge dem Lieferanten in einer Stellungnahme zur Kenntnis bringen. Bei unvereinbaren Standpunkten kommt es dann zu periodischen Verhandlungen der offenen Claims mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu finden” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).
Auf solche Themen gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Projekte gibt es schon seit tausenden von Jahren, doch auch heute noch stellt sich die Frage, wie man Projekte erfolgreich zum Ziel führt. Dieser Umgang mit Projekten wurde in der Industriegesellschaft eher als planbasierter Ansatz interpretiert, und wird seit einiger Zeit eher iterativer, agiler gesehen, da es immer mehr komplexe Projekte gibt, die sich beispielsweise durch unklare Anforderungen und unklare Methoden/Techniken auszeichnen (Stacey-Matrix).
Die Vorgehensweise, um solche komplexe Projekte zu bearbeiten ist, das von Deming postulierte Plan-Do-Check-Act – oder auch das Build-Measure-Learn des Lean-Ansatzes – in kleinen Schritten durchzuführen, und die Feedback-Schleifen als Lernmöglichkeiten in den nächsten Schritt mit aufzunehmen. Scrum mit seinem Scrum-Guide, oder auch KANBAN bieten hier Möglichkeiten der Orientierung, wobei Scrum hier präskriptiver (vorschreibender) als KANBAN ist.
Das alles bringt uns zu dem Begriff “Agiles Projektmanagement”, der den Unterschied zum traditionellen, eher plangetriebenen Projektmanagement darstellen soll. Dieser Begriff ist so oft verwendet worden, dass es kaum mehr Personen gibt, die den Begriff hinterfragen. Ich habe dazu allerdings einen Beitrag gefunden, in dem die Autorin genau das gemacht hat.
“Wesentlich für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel ist die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse. In diesem Sinn ist der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ missverständlich, da er so interpretiert werden kann, dass sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden, z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Um dieses Missverständnis zu vermeiden, wird in diesem Dokument daher der Begriff des „Agilen Projektmanagements“ vermieden und stattdessen „Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle“ verwendet” (Schaden, B. (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).
Es wird hier deutlich, dass der Begriff “Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle” treffender wäre. “Agiles Projektmanagement” wird sich wohl dennoch weiter etablieren, da dieser Begriff etwas “griffiger” für die Vermarktung ist.
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Wenn es um Agilität in Organisationen geht macht es oft einen Unterschied, ob es sich bei der Organisation um ein Großunternehmen, oder um ein KMU (Kleines und mittleres Unternehmen) handelt. KMU verwechseln einerseits oft ihre durchaus vorhandene Flexibilität mit Agilität, und andererseits gibt es eine Art “immanenter Agilität”, die noch eine gewisse Struktur benötigt. In einem Interview von Oliver Steeger hat Ingrid Armbruster den Begriff der immanenten Agilität” bei KMU so erklärt:
“Agile Elemente sind den KMUs deshalb völlig selbstverständlich. Ich nenne dies die immanente Agilität in KMUs. Die Schwierigkeit ist: Vielen KMUS fehlt Wissen über Agilität, also Kenntnisse dazu, wie agile Unternehmen funktionieren. Deshalb wird die immanente Agilität in der Regel wenig gemanagt. Sie wird nicht einmal erkannt. (…) Das heißt aus meiner Sicht: KMUs stehen eher vor der Herausforderung, ihre immanent agilen Abläufe zu formalisieren. Sie müssen bewusst einen Rahmen schaffen, bevor dort im eigentlichen Sinne agil gearbeitet werden kann. Beim agilen Arbeiten geht es ja nicht darum, dass jeder macht, was er will. Man muss zum Wohle der Kunden und des Unternehmens das Richtige tun. Dafür braucht man eine Vision sowie ein Set von Methoden und Vorgehensweisen, um dieses angestrebte Ziel in die Realität umsetzen zu können. Anders gesagt, agiles Arbeiten braucht eine Richtung und das passende Handwerkszeug” (Armbruster (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).
Die bekanntesten Methoden und Vorgehensweisen (Vorgehensmodelle) für ein Agiles Projektmanagement sind beispielsweise SCRUM (aktuell nach Scrum Guide 2020) und KANBAN. Dabei gibt es mit dem SCRUM Guide ein Framework, an dem sich KMU bei der Projektarbeit orientieren können. KANBAN ist demgegenüber weniger präskriptiv (vorschreibend), was einerseits mehr Möglichkeiten bietet, andererseits allerdings auch im Vergleich zum SCRUM-Guide weniger vordefinierte Strukturen aufzeigt.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Historisch gesehen, kommen Projekte eher aus der Welt der technischen Problemlösungen. Neben der Technik gibt es allerdings bei Projekten auch den wichtigen kaufmännischen Bereich, der manchmal wegen der dominanten technischen Lösung ein Schattendasein führt – was in Projekten schon einmal zu verheerenden wirtschaftlichen Konsequenzen führen kann. Ein Grund ist, dass es bei der kaufmännischen Seite oftmals nur um die kaufmännische Verwaltung im Sinne einer Kostenplanung und Kostenverfolgung geht.
Es ist daher zwangsläufig, dass sich in den letzten Jahren ein kaufmännisches Projektmanagement und das Berufsbild eines Projektkaufmanns entwickelt haben. In einem Interview mit Oliver Steeger hat Prof. Dr. Hasso Reschke die jeweiligen Unterschiede erläutert.
“Wir sollten unterscheiden zwischen Projektkaufmann und kaufmännischem Projektmanagement. Der Projektkaufmann, den Sie eben genannt haben, ist eher administrativ tätig – etwa bei der Budgetüberwachung, der Abrechnungskontrolle und der Rechnungsprüfung. Der kaufmännische Projektleiter dagegen hat andere Aufgaben. Beispielsweise prüft und korrigiert er Verträge. Er optimiert das Projekt wirtschaftlich und managt Risiken vor allem nicht technischer Natur. Zu seinen Aufgaben zählt auch, Claims aufzubauen, zu verfolgen und zu verhandeln. Er bewertet Änderungen, löst besondere kaufmännische Probleme oder berät und unterstützt aus ökonomischer Sicht bei der Projekttechnik. Er kann gut auf der Klaviatur von Vertragsmanagement und Risikomanagement spielen. Bei Kundenprojekten weiß er, wie man Zahlungen sicherstellt. Zudem hinterfragen versierte kaufmännische Projektleiter technische Lösungen, bewerten Angebote und Leistungen von Lieferanten – und haben zudem einen „siebten Sinn“ für mögliche nicht technische Projektprobleme. Sie haben einen ausgeprägten Instinkt für solche Schwierigkeiten, und sie halten mit ihren Vorahnungen auch nicht hinter dem Berg” (Reschke, H. (2014), in projektmanagementaktuell 5/2014).
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