Moodle | Page 14 of 81 | Dr. Robert Freund

8. Februar 20242. März 2024

Künstliche Intelligenz (KI) im Projektmanagement: Routine und Projektarbeit

Routinemanagement und Projektmanagement hängen in Organisationen eng zusammen. In der Vergangenheit war das Routinemanagement dominierend. Es ging dabei um Effektivität und Effizienz in den Abläufen und Prozessen, die relativ standardisiert durchgeführt wurden. Durch das nicht mehr so stabile Umfeld kam es anschließend zu kleinen Veränderungen in den Prozessen, die durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) optimiert wurden.

Der Trend zur Individualisierung und Personalisierung, und die immer stärkere Vernetzung von allen Dingen und Personen führen nun zu einer Komplexität, die zu mehr Selbstorganisation in temporären Netzen führt, und somit zu mehr Projekten mit dem dazugehörenden Projektmanagement.

Die Automatisierung von wiederkehrenden und zeitaufwändigen Aufgaben kann in Zukunft immer mehr von Künstlicher Intelligenz (KI) übernommen werden. Dabei bietet sich für Mitarbeiter die einmalige Chance, sich stärker auf das kreative Lösen von komplexen Problemen zu konzentrieren. Diese Zusammenhänge können auch direkt auf das Projektmanagement mit seinen vielfältigen Anforderungen übertragen werden.

“Doch die KI bietet noch viel mehr als nur Planung und Ressourcenmanagement. Eine der größten Stärken der KI im Projektalltag liegt in der Automatisierung von wiederkehrenden und zeitaufwändigen Aufgaben. KI-basierte Tools können die Erfassung und Analyse von Daten, das Reporting, die Kommunikation und die Verwaltung von Dokumenten automatisieren. Diese Automatisierung führt zu erheblichen Effizienzsteigerungen, da Projektmanager ihre Zeit und Energie auf strategische Entscheidungen und die Lösung komplexer Probleme konzentrieren können. Dadurch verkürzen sich Projektzeiten, die Qualität steigt und die Kosten werden optimiert (Barton / Müller, S. 161)” (Vodatinskyj (2023): Die Revolution des Projektmanagements durch Künstliche Intelligenz, in: projektmanagementaktuell 05/2023).

Mehr Blogbeiträge zu “Künstliche Intelligenz” finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

6. Februar 20246. Februar 2024

Formelle und informelle Beziehungen im Projektteam

Das Projektteam und seine Beziehungen untereinander (Eisenschink 2014) – Eigene Darstellung

Wenn verschiedene Personen in einem Projekt zusammenarbeiten, kommt es untereinander zu vielfältigen Kommunikationsprozessen. Anhand der Abbildung wird deutlich, dass es bei 5 Personen schon viele Verbindungslinien zwischen den Teammitgliedern gibt. Werden es 6, 7 oder mehr Teammitglieder, ist es kaum noch möglich, dass jeder mit jedem kommunizieren kann. In so einem Fall, sollte ein Kernteam und ein erweitertes Team gebildet werden. Weiterhin gibt es nicht nur die formellen Beziehungen, sondern auch vielfältige informelle Kontakte/Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

“Das Projektteam stellt ein System dar, da die einzelnen Teammitglieder verschieden und miteinander vernetzt sind. Die Verbindungslinien zeigen visualisiert die formellen und informellen Beziehungen zwischen den Projektteammitgliedern auf. Formelle Beziehungen können der Austausch von Fachinformationen (z.B. Berichte, Mitteilungen, …) sein. Informelle Beziehungen können sich durch Hobbys, gemeinsame Gesprächsthemen oder Sympathie auf der emotionalen Ebene bilden” (Eisenschink 2014).

Es ist offensichtlich, dass auch die informellen Beziehungen zum Erfolg eines Projekts beitragen. Bei rein digital durchgeführter Zusammenarbeit kommt es allerdings auf dieser Ebene zu reduzierten Beziehungen durch das verwendete Medium. Siehe dazu auch Persönliche Gespräche und Zoom im Vergleich: Das sagen die Neurowissenschaften dazu. Weitere Blogeiträge zum Stichwort “Team”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

4. Februar 2024

Psychologische Spielchen in der Projektarbeit: Das Ja-Aber-Spiel

Sie alle kennen das Spiel: Jemand wirft eine Frage oder ein Problem auf, ein anderer beantwortet die Frage, bzw. formuliert eine Idee zu dem Problem, die jedoch mit “Ja, aber…” verworfen werden. Dieses Ping-Pong kann lange, ja sehr lange dauern, und vergeudet damit Arbeitszeit und Energie aller Beteiligten. Bei Röhrig (2008) findet sich dazu folgendes Beispiel:

“Jede Neuerung verleitet Menschen zu diesem Spiel. Soll zum Beispiel ein neues und für ein umfassendes Projekt notwendiges elektronisches Ablagesystem eingeführt werden, so liegt es nahe, diese unerwünschte Maßnahme in Frage zu stellen, indem man ein zu befürchtendes, möglicherweise unbedeutendes Problem aufwirft, das von keinem zu lösen zu sein scheint. Folgender Beispieldialog gehört in den „Spielalltag“ eines Unternehmens, in dem eine Veränderung implementiert werden soll:

A: „Um dieses System zu erlernen, benötigen wir sehr viel Zeit. Wie sollen wir denn da überhaupt noch unsere eigentliche Arbeit machen?“

B: „Das ist richtig, aber wenn wir das Programm erst einmal gelernt haben, sparen wir alle sehr viel Zeit und ersparen uns unnötiges Suchen nach Dokumenten.“

A: „Ja, aber dann haben wir trotzdem das Problem der Überstunden.“

B: „Dann werden wir eben dieses Programm in der Freizeit bzw. in den Zeiten lernen, in denen weiniger los ist.“

A: „Ja, aber ich werde bestimmt nicht in meiner Freizeit ein Programm für die neue Ablage erlernen.“

B: „Dann setzen Sie sich eben daran, sobald Sie weniger zu tun haben.“

A: „Aber, das ist doch überhaupt nicht realisierbar, weil….”

Lassen Sie sich auf solche Spielchen einfach nicht ein. Ersetzen Sie das “Ja, aber …” durch ein “Ja, und ...” oder nutzen Sie andere Methoden auf Ideen einzugehen – beispielsweise mit Hilfe der PMB-Methode.

3. Februar 2024

Feedback in Projekten: Die PMB-Methode nutzen

In Projekten wird sehr viel kommuniziert, da es oft darum geht, komplexe Probleme zu lösen. Dazu werden Ideen benötigt, die dann kommentiert und eingeordnet werden müssen. Der Umgang mit Ideen ist als essentiell für die Zusammenarbeit in Projekten. Aus dem Ideenmanagement ist die PMB-Methode bekannt, die auch für Feedback in Projekten genutzt werden kann. – gefunden in Kinsey Goman (1991):

Positives: Alles Positive an der Idee.
Beispiel: Mir gefällt, dass Sie auch an ……. gedacht haben.

Möglichkeiten: Anwendungs- und Ausweitungsmöglichkeiten der Idee.
Beispiel: Wir könnten zusätzlich auch noch ….

Bedenken: Dies sind meine Bedenken. Können Sie mir helfen, sie zu zerstreuen?
Beispiel: Ich weiß nicht, ob wir genug Platz dafür haben. Haben Sie eine Vorstellung darüber, wie es gehen könnte? Hinweis: Beachten Sie, dass Sie sagen sollten “Ich habe Bedenken…”

Das wird im Tagesgeschäft nicht immer funktionieren. Dennoch ist es gut, sich darüber Gedanken zu machen, wie in Projekten Feedback gegeben wird. Die PMB-Methode bietet hier einen ersten Ansatz.

2. Februar 2024

Projektmanagement: Im Projektstrukturplan die Kosten darstellen

Projektstrukturpläne stellen übersichtlich dar, was alles im Projekt beachtet werden muss. Dabei sind inhaltliche Themen wichtig, aber auch das jeweilige Projektmanagement zu beachten (Abbildung). In der unterste Ebene eines Projektstrukturplans werden dann Arbeitspakete (AP) dargestellt.

Um die Kosten zu ermitteln, bieten sich zwei Richtungen an: Top-Down- bzw. Bottom-Up. Die Personalkosten ergeben sich aus dem ermittelten Aufwand in Personenmonaten (PM) multipliziert mit einem Verrechnungssatz, der in dem Beispiel 100.000€/PM beträgt. Hinzu kommen noch die jeweils benötigten Sachmittel. Die ermittelten Kosten für die Arbeitspakete stellen dann die Plankosten für das Controlling dar. Anzumerken ist hier noch, dass wir im Projektmanagement nicht mehr mit “Manntagen bzw. Mannmonaten”, sondern mit “Personentagen bzw. Personenmonaten” arbeiten.

1. Februar 20241. Februar 2024

Wie können Kundenanforderungen (WAS) in spezifizierte Merkmale (WIE) überführt werden?

Eigene Prinzip-Darstellung (vgl. Nirankari 2003)

Es ist schon schwierig, die Anforderungen von Kunden (Requirements) zu erfassen, z.B. in einer Anforderungsliste, einem Lastenheft, einem Backlog oder auch in einer Ausschreibung, bzw. einer Anfrage. Diese Anforderungen dann auch noch in das eigene Projekt ist eine weitere Schwierigkeit – speziell dann, wenn Auftraggeber und Auftragnehmer aus verschiedenen Branchen (Kontexten, beruflichen Domänen) kommen. Die Aufgabe ist also, die “Stimme des Kunden” in die “Stimme des Unternehmens” (des Projekts) zu überführen.

Im klassischen, plangetriebenen Projektmanagement gibt es dafür durchaus Unterlagen. Im Lastenheft werden beispielsweise die Anforderungen (WAS) des Auftraggebers dokumentiert, und im Pflichtenheft dokumentiert der Auftragnehmer, WIE eine erste Problemlösung aussehen kann. Dabei gibt es spezifizierte Merkmale, die das Produkt, bzw. die Dienstleistung charakterisieren.

Eine “Übersetzung” des WAS in das WIE kann mit Hilfe der QFD-Matrix erfolgen. QFD (Quality Function Deployment) ist schon lange aus dem Qualitätsmanagement bekannt und bedeutet frei übersetzt “Entfaltung der Qualitätsfunktionen”. Die Kundenforderungen werden hier anhand von Zahlen gewichtet, denn nicht jede Kundenforderung ist gleich wichtig. Im Feld Korrelation werden das WAS und das WIE in Beziehung gesetzt. Dabei wird anhand von Zahlen (z.B. 1, 3, 9) die Stärke der Korrelation vom Projektteam geschätzt. Multipliziert man die Gewichtung der Kundenanforderung mit der jeweils vergeben Zahl zur Stärke der Korrelation ergeben sich in jeder Zeile und jeder Spalte Daten, die man in einer einfachen Exceldatei berechnen kann.

Manchmal kommen für Auftragnehmer überraschende Erkenntnisse heraus: Das spezifizierte Merkmal mit dem höchsten Gesamtwert sollte vom Projektteam bevorzugt behandelt werden, um letztendlich die Anforderungen des Kunden zu erfüllen, was sich letztendlich in einer hohen Kundenzufriedenheit niederschlägt. Meine Anmerkungen sollen nur das Prinzip und die Möglichkeiten von QFD aufzeigen. Auf der Website des QFD-Instituts Deutschland finden Sie viele weiterführende Informationen. Siehe dazu auch diese Beiträge zu “Anforderungen”.

31. Januar 20242. März 2024

Künstliche Intelligenz (KI) – Projekte durchführen

In verschiedenen Beiträgen (Beispiel)habe ich schon darauf hingewiesen, wie Künstliche Intelligenz (KI) für das Projektmanagement genutzt werden kann. In diesem Beitrag geht es um KI-Projekte selbst, die in den Organisationen aktuell angestoßen werden. KI-Projekte zeichnen sich durch eine große Unsicherheit und erheblichen Kommunikations- und Abstimmungsaufwand aus. Schon diese Kriterien deuten darauf hin, dass KI-Projekte möglichst agil durchgeführt werden sollten. Das wird auch in dem “Leitfaden zur Durchführung von KI-Projekten” (Fraunhofer IAO 2023) so gesehen:

“Bei KI-Projekten ist es normalerweise notwendig, diverse Modelle und Algorithmen auszuprobieren, um eine optimierte Lösung zu erhalten, denn die Aussagekraft der Daten sowie die guten Wege zur Informationsextraktion sind oft nicht von Anfang an klar. Dafür kann es auch notwendig sein, (frühere) Projektschritte zu wiederholen. Deshalb ist es üblicherweise ratsam, eine iterative oder gar agile Form des Projektmanagements zu wählen, z. B. Scrum oder Kanban” (ebd.).

Darüber hinaus wird darauf hingewiesen, dass Organisationen mit relativ wenig IT-Erfahrungen durchaus auch ergänzende Vorgehensmodelle eingesetzt werden können, um die KI-Projekte stärker zu unterstützen, bzw. zu begleiten. Dieser Hinweis deutet möglicherweise auf ein hybrides Vorgehen hin.

29. Januar 202429. Januar 2024

Den Ablauf im Projekteinkauf verbessern

Zimmermann, C. (2010): Aufbau- und Ablauforganisation des Projekteinkaufs. In: Gessler et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 42. Aktualisierung, S. 1-22.

In Projekten kommt es in allen Bereichen zu Verschwendungen, die ich in dem Beitrag Klassifikation von Projektaktivitäten nach Verschwendungspotenzial ausführlich dargestellt habe. Im Projekteinkauf kann dazu im einfachsten Fall der aktuelle Prozess anhand eines Ablaufdiagramms (Abbildung) dargestellt werden. Dabei wird oft klar, dass es möglicherweise bessere Möglichkeiten gibt, den Prozess zu optimieren.

Dieser Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) kann auch im Projekteinkauf dazu beitragen, mehr Zeit für die eigentlich wichtigen komplexen Probleme in Projekten zu haben. Werden die Routineprozesse nicht optimiert, kommt die Projektarbeit noch hinzu, was für viele in den Organisationen dann nicht mehr in der regulären Arbeitszeit zu schaffen ist.

27. Januar 2024

Projektmanager/in (IHK) für Studenten der Universität Köln: Abschließenden Zertifikatsworkshop durchgeführt

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird seit einigen Jahren auch für Studenten der Universität Köln durchgeführt. Es handelt sich dabei um eine Kooperation zwischen dem ProfessionalCenter der Universität Köln, und der IHK Köln.

Gestern, am 26.01.2024, hatten wir wieder bei der IHK Köln einen abschließenden Zertifikatsworkshop für den Lehrgang, der im Wintersemester durchgeführt wurde. Dabei haben die Teilnehmer einen Test absolviert, ihre Projektdokumentationen zu einer Fallstudie abgegeben, und ihre Projektplanungen präsentiert.

Auch für das kommende Sommersemester wird wieder ein Lehrgang beim ProfessionalCenter der Universität Köln angeboten.

.Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen, und zu Terminen an anderen Standorten finden Sie auf unserer Lernplattform.

26. Januar 2024

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Das immer turbulentere Umfeld führt dazu, dass Organisationen immer mehr Projekte initiieren, definieren, planen, durchführen und abschließen. Das ist für ein Projekt schon nicht ganz einfach, doch ist es erst recht schwierig, (sehr) viele Projekte zu managen. Das Multiprojektmanagement ist in vielen Organisationen noch ein “Stiefkind”. Es gibt zwar einige Prioritäten, wie z.B. A-Projekte vor B-Projekte, vor C-Projekte, doch kommt es immer wieder an Engpassstellen zu kleineren und größeren Schwierigkeiten.

Zunächst sollte die Geschäftsleitung die Geschäftsbereiche festlegen, aus denen sich dann auf der Ebene 1 das Projektportfolio, auf der Ebene 2 die Programme und auf der Ebene 3 einzelne Projekte (Projektarten) ableiten. Das hilft schon einmal, den Überblick über die vielen Projekte zu behalten, und eine erste Struktur zu erhalten. Wenn die Organisation eine entsprechende Größe hat, werden für die einzelnen Ebenen auch Verantwortliche festgelegt. Ebene 1: Portfoliomanager, Ebene 2: Programmmanager, Ebene 3: Projektmanager. Diese Mitarbeiter sollten entsprechende Kompetenzen entwickelt haben, bzw. neu entwickeln.

Für die praktische Umsetzung von Transparenz und Kommunikation in so einem komplexen Netzwerk von Projekten eignet sich hervorragend KANBAN auf den verschiedenen Flight Level. Bitte beachten Sie, dass ein KANBAN Board kein einfaches TASK Board ist. Ein KANBAN Board kann ganz einfach mit Post-its oder digital mit verschieden Tools abgebildet wird. Entscheidend ist dabei allerdings nicht das Tool, sondern das Einhalten der – im Vergleich zu Scrum – einfachen Regeln von KANBAN.

Im Ergebnis erhalten Sie ein einfach und gut steuerbares komplexes Projekt-Netzwerk, das transparent für alle den aktuellen Stand zeigt, und alle in die Kommunikation mit einbindet. Weitere Beiträge zum Thema “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.