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Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) endet heute bei der IHK Düsseldorf mit dem abschließenden Zertifikatsworkshop. Die Teilnehmer schreiben zunächst einen Test, geben ihre Projektarbeit zu einer Fallstudie ab, und stellen diese in einzelnen Präsentationen vor.
Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird Ende Mai wieder bei der IHK Düsseldorf (IHK forum) angeboten.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 28.05.-02.07.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de
Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In dem Blogbeitrag Was ist der Unterschied zwischen einem Meilenstein und einem Quality Gate? wird u.a. darauf hingewiesen, dass bei einem Quality Gate zusätzlich eine Liste von Key Performance Indicators (KPIs) erfüllt sein müssen.
Die Abbildung stellt diese Situation anschaulich dar. In einem laufenden (Entwicklungs-) Projekt gibt es an verschiedenen Stellen Gates zu denen die Qualitäts-Kriterien vorliegen sollen. Ist das nicht der Fall, wird hier abgebrochen (rote Ampel). Wird ein GO unter Vorbehalt erteilt (gelbe Ampel) kann noch nachgearbeitet, bzw. korrigiert werden. Ist alles OK, wird das GO gegeben (grüne Ampel) und das Projekt kann weitergeführt werden.
“Quality Gates sind damit „rigide Entscheidungspunkte“, zu denen alle Beteiligten einer Fortsetzung der Entwicklung ausdrücklich zustimmen bzw. widersprechen müssen. Dieser Druck zur positiven Stellungnahme oder ausdrücklichen Ablehnung soll Fehler und Unklarheiten frühzeitig und sicher aufdecken. Spätere Reklamationen mit Hinweisen wie „… hättet ihr uns doch früher gefragt …“ oder „ … wir wussten ja nicht, was ihr vorhabt …“ sollen ausgeschlossen werden. Quality Gates dienen somit als Synchronisationspunkte für nebenläufige, nicht unabhängige Prozesse” (Disterer, G.; Rose, M. (2009). In: projektmanagementaktuell 1/2009).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Beziehung zwischen einem Projekt und seinem Umfeld kann durchaus als komplex beschrieben werden (Siehe dazu diesen Blogbeitrag). Betrachten wir hierbei alleine die Aufbauorganisation und vergleichen diese mit dem informellen Kommunikationsnetzwerk, so ist schon ein deutlicher Unterschied zu erkennen (Abbildung). Die Farben in dem informellen Kommunikationsnetzwerk entsprechen den Farben, die bei der Aufbauorganisation für die verschiedenen Bereiche gewählt wurden.
” In unserem Beispiel existieren drei funktionsbedingte Untergruppen, die untereinander nur wenige Informationen austauschen. Zudem sind Marketing und F&E intern nur gering vernetzt, während die Untergruppe Produktion über vergleichsweise viele wechselseitige Kommunikationsbeziehungen verfügt. Dies kann damit zusammenhängen, dass dieser Personenkreis eine effektive Kommunikationskultur entwickelt hat, von der die übrigen Gruppen profitieren könnten. Auf der anderen Seite könnten diese ausgeprägten Strukturen jedoch auch eine weitere Integration bzw. Optimierung erschweren” (Berendt/Ellmann 2008)
Interessant dabei ist, dass die Autoren schon damals darauf hingewiesen haben, dass auch bei komplexen Projekten, bei denen die Selbstorganisation im Mittelpunkt steht, eine “zielgerichtete Kommunikation und Zusammenarbeit” (ebd.) wichtig ist. Es macht also durchaus Sinn, sich solche informellen Kommunikationsnetzwerke nicht nur für plangetriebene, sondern auch für hybride und agile Vorgehensmodelle klar zu machen. Konkret kann das über die bekannte Organizational Network Analysis (ONA) erfolgen, oder etwas einfacher über ein Wirkungsnetz, das auf Frederic Vesters Papier-Computer zurückgeht, und das wir ja schon aus der Analyse des Wissensmanagement-Systems kennen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch online durchgeführt. Am 14.05.2024 startet der nächste Online-Lehrgang bei der IHK Köln. Den Teilnehmern steht neben der Lernplattform auch Zoom für die Online-Präsenztage zur Verfügung. Herr Christian Richter wird den Lehrgang als Dozent begleiten.
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 14.05.-18.06.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de
(Online)
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Manche Unternehmen arbeiten schon lange (immer) in Projekten, bei anderen ist es die Ausnahme. In der Abbildung ist zu erkennen, das in Unternehmen bei denen Projekte das Tagesgeschäft sind, Routinetätigkeiten eher die zweite Priorität haben. Ganz anders sieht es in Unternehmen aus, deren primärer Zweck die Dienstleistungserbringung, bzw. die Produktion ist. In solchen Unternehmen steht die Projektabwicklung an zweiter Stelle – Projekte stären hier eher das Tagesgeschäft.
Es wundert daher nicht, dass sich in beiden Fällen fundamental unterschiedliche Rahmenbedingungen für die Projektarbeit ergeben, denn “Kultur, Struktur und Mindset orientieren sich am primären Zweck eines Unternehmens” (ebd.).
Was die Sache weiter verkompliziert ist, dass es nicht nur die beiden Extrempositionen gibt, sondern viele Mischformen. Man könnte auch sagen, es gibt ein Kontinuum zwischen den beiden Positionen, das unternehmensspezifisch behandelt werden sollte. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt in diesem Zusammenhang viele Möglichkeiten auf, Projektmanagement angemessen (adaptiv) umzusetzen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das heutige Umfeld von Personen, Organisationen und Gesellschaften ist anspruchsvoll, und immer komplexer geworden. Es wundert daher nicht, dass immer mehr Personen und Organisationen agiler werden möchten, um sich den Veränderungen anzupassen. Neben der grundsätzlichen Ausrichtung als Agile Organisation, kommen auch immer mehr agile Methoden, bzw. agile Vorgehensmodelle, zum Einsatz.
Dabei kommt es allerdings oftmals zu einer Diskrepanz zwischen dem persönlichen Eindruck und der jeweiligen Umsetzbarkeit im beruflichen Umfeld. Beispielhaft habe ich 12 Personen aus unterschiedlichen Branchen gebeten, dazu Punkte zu vergeben.
MEIN EINDRUCK VON AGILEN METHODEN/VORGEGENSMODELLEN
AGILE METHODEN/VORGEHENSMODELLE KANN ICH IN MEINEM BERUFLICHEN UMFELD UMSETZEN
Das ist natürlich keine repräsentative Umfrage, sondern nur eine Momentaufnahme, dennoch kann ich solche Ergebnisse aus recht vielen Befragungen bestätigen – und das über Jahre hinweg – was mich etwas verwundert. Nach über 20 Jahren des Agilen Manifests, des Scrum Guides, KANBAN, XP, usw. sollten sich doch langsam aber sicher agile Methoden/Vorgehensmodelle etabliert haben – oder?
In diesem Zusammenhang ist auch die in 2024 veröffentlichte PMI-Studie zur Entwicklung von Planbasierten (klassischen) Projektmanagement, Agilen Projektmanagement und Hybriden Projektmanagement interessant. Ergebnis: Das Hybride Projektmanagement hat in der Anwendung stark zugenommen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist immer wieder erstaunlich, dass Menschen und Organisationen nach Rezepten suchen, die für alle und alles geeignet sind. Eine Pille für die komplexen Ursachen einer Krankheit, oder eben ein Managementansatz für das komplexe System einer Organisationen. Ganz im Sinne eines “one size fits all”.
Diesen Anspruch auf Universalität werden die verschiedenen Managementansätze der letzten Jahrzehnte allerdings nicht gerecht. Es zeigt sich gerade in der Organisationsentwicklung immer deutlicher, dass es einen angemessenen Mix verschiedener Ansätze geben sollte. Immer deutlicher wird der Ruf nach Hybriden Ansätzen – auch im Projekt-Management. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt beispielhaft auf, welche Möglichkeiten es hier gibt.
Dass es kein universelles Management gibt, ist schon sehr lange bekannt. Dazu habe ich folgendes gefunden:
“Schon in den 60er-Jahren wurde im Kontingenzansatz der Organisationsforschung herausgefunden, dass es ein universelles Management nicht gibt, sondern je nach Situation entweder organische oder mechanistische Managementsysteme besser geeignet sind. Diese Erkenntnis gilt nach wie vor und trifft auch auf das Projektmanagement zu” (Seibert (2007): Agiles Projektmanagement, projektmanagementaktuell 1/2007).
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Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement kann an vielen Stellen erfolgen. In dem Blogbeitrag von Dave Garret Using AI Tools to Make Meeting Minutes Magic! (PMI-Blog vom 11.01.2024) wird empfohlen, Sitzungsprotokolle (Meeting Minutes) für den Einstieg zur Nutzung von KI zu nutzen.
Der Autor hat zur Erläuterung in einer Abbildung zwei Achsen gegenüber gestellt. Y-Achse: Komplexität des Tasks von niedrig bis hoch, X-Achse: Wer bearbeitet den Task (Maschine oder Mensch)?
Die eingetragenen Tasks zeigen, dass es in der Abbildung ein Kontinuum von Möglichkeiten gibt. Es geht wie so oft nicht um ein “Entweder Maschine (KI) oder Mensch”, sondern um ein sinnvolles “sowohl-as-auch”.
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Der Umgang mit Wissen kann in Organisationen unterschiedlich unterstützt werden. Beispielsweise kann es von der Geschäftsführung angestoßene Initiativen (Top-Down) geben, die oftmals ein Geschäftsorientiertes Wissensmanagement beinhalten. Diese Ansätze können auch durch Initiativen “von unten”, also Bottom-Up, erfolgen. Ein gutes Beispiel dafür ist die eigene Entwicklung von Inhalten oder sogar Kursen aus der täglichen Arbeit heraus.
“Entwicklung von Lernkursen und Medien durch die Lernarchitekt*innen, die Lernbegleitenden und die Lernenden selbst (Wissensmanagement bottom-up)
> Entwicklung von Lehrgängen mit allen erforderlichen Elementen.
> Automatisierte Erstellung von Case Studies, Videos und Podcasts auf Basis von vorgegebenen Texten.
> Automatisierte Erstellung von Grafiken, Videos, Podcasts, interaktiven Elementen, Simulationen.
(vgl. Meyer (2023), zitiert in Edelkraut, F.; Sauter, W. (2024): Future-Skills-Training. Das Kuratierte Dossier vol. 6 „Future Skills KM“ March 2024 published by: Gesellschaft für Wissensmanagement e. V.).
Die konkrete Umsetzung kann z.B. mit H5P-generierten Inhalten erfolgen, die in dem Lern-Management-System (LMS) Moodle auf die jeweiligen Bedürfnisse von einzelnen Personen, Projektteams und der ganzen Organisation abgestimmt werden.
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