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Öffentliche Verwaltungen: Die S-O-S-Methode© für Großprojekte

Abgrenzung zwischen Projektmanagement und Großprojektmanagement (Quelle: Bundesverwaltungsamt)

Das Bundesverwaltungsamt als zentraler Dienstleister des Bundes hat eine eigene Methodik für das Projektmanagement bei Großprojekten entwickelt: 2012 wurde die „S-O-S-Methode© für Großprojekte“ vorgestellt. Das Umfeld der adressierten Großprojekte ist das von Öffentlichen Verwaltungen.

Wie der Abbildung zu entnehmen ist, fokussiert sich die Die S-O-S-Methode© auf Großprojekte, die im Vergleich zu keinen und mittleren Projekten eine andere Vorgehensweise, bzw. andere Schwerpunkte beim Projektmanagement, benötigen.

Die Methode gruppiert 13 Erfolgsfaktoren in drei Kategorien und ordnet diesen Kategorien jeweils die in der folgenden Tabelle dargestellten methodischen Lösungsdisziplinen zu.

ErfolgskategorienErfolgsfaktorenMethodische Lösungsdisziplin
S –
Strategische Ausrichtung		– Klare Projektziele
– Nutzen und Wirtschaftlichkeit sind wohldefiniert
– Alignment der maßgeblichen Stakeholder
– Minimaler, stabiler Projektumfang
– Robuste Vertragsgrundlage		– Festlegung/
Überprüfung
Projektrahmen-
bedingungen
– Vergabe- und Vertrags-
management
O –
Organisatorisches Umfeld und Projektmitarbeiter		– Unterstützung durch Organisationsleitung
– Erfahrener Projektleiter
– Erfahrenes und motiviertes Projektteam
– Ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitern
– Einbeziehung der Nutzer		– Festlegung/ Überprüfung Projektorganisation
– Personal-
management
– Kommunikations-
management
– Veränderungs-
management
S –
System – und Methoden-unterstützung		– Verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz zum Projektstatus
– Angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge
– Standardisierte, bewährte Technologien		– Projektplanung
– Anforderungs- und Änderungs-
management
– Qualitäts-
management
– Risiko-
management
S-O-S-Methode© für Großprojekte: Erfolgskategorien, Erfolgsfaktoren und methodische Lösungsdisziplinen (Schmid/Hanisch (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015)

Auf solche Themen gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was ist unter KANBAN Kata zu verstehen?

KANBAN stammt ursprünglich aus der Produktion (TPS: Toyota Produktions-System) und wird in der Zwischenzeit (Siehe dazu Anderson 2010) erfolgreich von Wissensarbeiter für komplexe Problemlösungen verwendet. Bei KANBAN gibt es 4 Prinzipien und 6 Praktiken, was im Gegensatz beispielsweise zu SCRUM sehr minimalistisch ist. Bei SCRUM gibt es einen Guide, der sehr vorschreibend (präskriptiv) ist. Bei KANBAN gibt es so etwas nicht, insofern lässt KANBAN bei der Umsetzung mehr Freiräume.

Ein wichtiges Element bei KANBAN ist die Begrenzung von parallel laufender Arbeit mit Hilfe des WiP (Work in Progress), der neben der Durchlaufzeit und der Lieferrate ein wichtiges Steuerungselement darstellt. Für die jeweils erforderlichen Feedback-Schleifen gibt es Meetings, die bei KANBAN Kadenzen heißen. An dieser Stelle kommt der Begriff “KANBAN Kata” ins Spiel:

„KANBAN Kata“ fasst drei standardisierte Meetings zusammen: Daily Standup, Service Delivery Review und Operations Review. Diese drei Feedbackzyklen optimieren auf unterschiedlichen Ebenen:
> Im Daily Standup werden Flussprobleme innerhalb eines einzelnen Teams besprochen und gelöst.
> Im Service Delivery Review wird die von außen wahrnehmbare Leistung eines einzelnen Teams betrachtet. Stakeholder können ihre Erwartungen formulieren und gegen die Fähigkeiten des Teams abwägen. Sollte die Leistung eines Teams nicht ausreichen, werden systematische Blockaden identifiziert und gelöst.
> Das Operations Review dreht sich wieder um den Fluss der Arbeit: Das Zusammenspiel der serviceerbringenden Teams wird analysiert; Abhängigkeiten werden auf Abteilungs- oder Unternehmensebene reduziert.
Quelle: vgl. Eisenberg, F. (2014): Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen, in projektmanagementaktuell 4/2014.

Weitere Blogbeiträge zu KANBAN finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Methoden/Vorgehensmodelle: Eindruck und Umsetzbarkeit

Das heutige Umfeld von Personen, Organisationen und Gesellschaften ist anspruchsvoll, und immer komplexer geworden. Es wundert daher nicht, dass immer mehr Personen und Organisationen agiler werden möchten, um sich den Veränderungen anzupassen. Neben der grundsätzlichen Ausrichtung als Agile Organisation, kommen auch immer mehr agile Methoden, bzw. agile Vorgehensmodelle, zum Einsatz.

Dabei kommt es allerdings oftmals zu einer Diskrepanz zwischen dem persönlichen Eindruck und der jeweiligen Umsetzbarkeit im beruflichen Umfeld. Beispielhaft habe ich 12 Personen aus unterschiedlichen Branchen gebeten, dazu Punkte zu vergeben.

MEIN EINDRUCK VON AGILEN METHODEN/VORGEGENSMODELLEN

AGILE METHODEN/VORGEHENSMODELLE KANN ICH IN MEINEM BERUFLICHEN UMFELD UMSETZEN

Das ist natürlich keine repräsentative Umfrage, sondern nur eine Momentaufnahme, dennoch kann ich solche Ergebnisse aus recht vielen Befragungen bestätigen – und das über Jahre hinweg – was mich etwas verwundert. Nach über 20 Jahren des Agilen Manifests, des Scrum Guides, KANBAN, XP, usw. sollten sich doch langsam aber sicher agile Methoden/Vorgehensmodelle etabliert haben – oder?

In diesem Zusammenhang ist auch die in 2024 veröffentlichte PMI-Studie zur Entwicklung von Planbasierten (klassischen) Projektmanagement, Agilen Projektmanagement und Hybriden Projektmanagement interessant. Ergebnis: Das Hybride Projektmanagement hat in der Anwendung stark zugenommen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Methoden: Gibt es dadurch neue digitale Fließbänder?

ScrumBan: Scrum und Kanban

Die Übertragung industrieller Vorgehensweisen wie Lean-Konzepte und agile Methoden auf möglichst alle Prozesse der Arbeitswelt, kann in einer VUCA-Welt einerseits zu mehr Selbstorganisation und einer Humanisierung der Arbeitswelt, oder andererseits durch die getakteten Vorgehensweisen zu einem neuen digitalen Fließband führen.

“Hintergrund der Entwicklung ist die Herausbildung eines »neuen Typs der Industrialisierung« (Boes 2004), dessen Ausgangspunkt nicht mehr die klassischen Maschinensysteme der »großen Industrie« sind, sondern der »Informationsraum« (Baukrowitz/Boes 1996) ist. Lean-Konzepte und agile Methoden liefern hier Ansatzpunkte, um die Wertschöpfungsprozesse im Büro entlang des digitalen Informationsflusses zu organisieren. Davon ausgehend zielen die Unternehmen im Zuge gegenwärtiger Reorganisationen darauf, auch die Kopfarbeit systematisch und rational zu organisieren, um sie plan- und wiederholbar zu machen” (Boes et al 2018:205).

Es liegt an den Menschen in den Organisationen die neuen Möglichkeiten so zu kombinieren, dass nicht die bürokratische Kultur, sondern eine agile Kultur als Leitlinie für die anzustrebende Nachhaltigkeit gewählt wird.

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Bretschneider/Leimeister/Krcmar (2009): Methoden der Kundenintegration in den Innovationsprozess- Eine Bestandsaufnahme

Das Arbeitspapier Bretschneider, U.; Leimeister, J;M.; Krcmar, H. (2009): Methoden der Kundenintegration in den Innovationsprozess – Eine Bestandsaufnahme untersucht die verwendeten Methoden im Innovationsprozess. Dabei stellen die Autoren durchaus Defizite fest. Zusammenfassung: “Die Kundenintegration in den Innovationsentwicklungsprozess eines Unternehmens hat zum Ziel, das von Kunden ausgehende Innovationspotenzial für Unternehmen nutzbar zu machen. Verschiedene Methoden, die eine systematische Kundenintegration ermöglichen, werden in der wissenschaftlichen Literatur zum Marketing und zum Innovationsmanagement beschrieben. Der vorliegende Beitrag setzt sich mit diesen Methoden zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess auseinander. Im Rahmen eines Literature Reviews konnten die Methoden aus beiden Bereichen identifiziert werden. Auf der Grundlage der Rechercheergebnisse konnte festgestellt werden, dass es ein Defizit an Methoden gibt, die eine Kundeneinbindung in die mittleren Phasen des Innovationsprozesses erlauben”.

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Reinmann/Eppler (2008): Wissenswege. Methoden für das persönliche Wissensmanagement

Gesicht52.jpgDas Buch Reinmann/Eppler (2008): Wissenswege. Methoden für das persönliche Wissensmanagement gibt konkrete Hilfestellungen für das persönliche Wissensmanagement. Auf den Seiten 12-13 ist zu lesen: “Wissensmanagement im Allgemeinen und persönliches Wissensmanagement im Besonderen sind bezogen auf ihre möglichen Komponenten an sich nichts Neues. Neu aber ist eine konsequente Wissensperspektive, eine enge Verbindung zum Problemlösen und zur Kompetenzentwicklung und ein oft übersehenes Potenzial: nämlich das Potenzial, die bereits genannten Ziele, Prozesse, Tugenden, Methoden und Werkzeuge aufeinander zu beziehen und begründet umzusetzen bzw. anzuwenden.” Darüber hinaus gibt es auch das Portal Persönliches Wissensmanagement, auf dem Sie aktuelle Informationen finden. Eine gelungene Kombination von Buch und Plattform zum spannenden Thema Persönliches Wissensmanagement.