In dem Artikel ADAC gesteht jahrelange Manipulationen (SZ vom 20.01.2014) geht es vordergründig um “geschönte” Zahlen. Etwas tiefergehend, geht es um den Zusammenhang von Zahlengläubigkeit, Vertrauen und Erfolg in unserem Geschäftsleben. Ich möchte zunächst auf die “Zahlengläubigkeit” eingehen. Zahlen können auch als die Reduzierung der Komplexität auf eine Ziffer verstanden werden. Jeder kann z.B. recherchieren, wieviele Kilomenter die Küstenlänge von Deutschland umfasst. Doch ist diese Ziffer nur eine Näherung, da sich die Küsrenlänge gar nicht exakt bestimmen lässt, weil sich alles in jeder Sekunde ändert. Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316) (Siehe diesen Blogbeitrag). Kommt noch Intransparenz dazu, können Menschen sehr leicht durch manipulierte Zahlen gesteuert werden. Das Beispiel ADAC zeigt, wohin das führen kann (Siehe dazu auch Der schwarze Schwan). Der nächste Begriff ist “Vertrauen”. Dazu findet man in dem oben genannten SZ-Artikel folgenden Satz von Herrn Obermair, dem ADAC-Chef: “Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind unser höchstes Gut, umso mehr treffen uns diese ganzen Vorgänge”. Das ist erstaunlich, denn in den Geschäftsberichten der Organisationen und der Unternehmen findet man kaum mal einen Satz dazu. Darin geht es doch immer nur um Zahlen, Zuwachsraten, Renditen, Return on Investment, Shareholder Value usw. In einer eher vernetzten Welt gibt es allerdings neben den bekannten Währungen eine neue – und ich meine hier nicht Bitcoin. Es ist “Vertrauen”, als “neue Währung” der neuen Wirtschaft in vernetzten Systemen. Es geht um Vertrauen nach Außen, aber auch um Vertrauen nach Innen (Siehe dazu Verred). Etwas weniger Zahlengläubigkeit und etwas mehr “Schaffung von Vertrauen” durch das Management von Organisationen führt zum Erfolg. Doch sind die Manager der Industriegesellschaft für solche Aufgaben überhaupt qualifiziert – oder besser kompetent? Geht das Management nicht eher von folgender Prämisse aus: If you cannot measure it, you can not manage it? Der erste Schritt Vertrauen aufzubauen ist, Transparenz zu schaffen. Ich bin sehr gespannt, ob diese über jahrzehnte gewachsene Organisation (ADAC) schnell lernt, oder ob der “gelbe Engel” abstürzt.
Innovation als Querschnittsaufgabe
Neues erfolgreich auf den Markt zu bringen ist nicht einfach und erfordert, dass viele Bereiche einer Organisation eingebunden werden: Innovation ist also eine Querschnittsaufgabe (Siehe Grafik, entnommen aus: Innovationsmanagement mit Altersgruppen, S. 19). Darüber hinaus sind auch noch verschiedene Ebenen, wie die Individuelle Ebene, die Teamebene, die organisationale Ebene und die Netzwerkebene (Netzwerke mit Liefernaten, Kunden, Universitäten usw.) zu berücksichtigen. Diese vielfältigen Aufgaben können nur gemeinsam gelöst werden. Die beschrieben Punkte zeigen auch auf, warum der Umgang mit Innovationen so komplex und schwierig ist. Die noch vorherrschenden Managementvorstellungen sind darüber hinaus auch oftmals hinderlich, Innovationen erfolgreich am Markt zu positionieren. Siehe dazu auch Innovationsmanager/in (IHK) und Termine.
Hays-Studie (2013): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld
Die Studie Hays-Studie (2013): Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld fasst die Ergebnisse einer Befragung zusammen, indem sechs Thesen zum Management von Wissensarbeitern aufgestellt (S. 6), und letztendlich folgende Empfehlungen abgeleitet werden (S. 26): 1. Wissen als strategische Ressource nutzen, 2. Wissensarbeiter nicht mit Routinetätigkeiten binden, 3. Vernetzung und Austausch über Social Media ist ein Lernprozess, 4. Externe Wissensarbeiter stärker als Know-how-Lieferanten nutzen, 5. Festangestellte Wissensarbeiter mit den richtigen Dingen „ködern“. Die benutzten Begriffe wie “effektiv”, “effizient”, “nutzen”, “Ressource” usw. zeigen, dass es hier um eine betriebswirtschaftlich/ingenieurwissenschaftliche Betrachtung des Themas geht. Begriffe wie “implizites Wissen”, “Könnerschaft” – siehe dazu Neuweg (2004) Könnerschaft und implizites Wissen usw. fehlen gänzlich. Auch der Begriff “Arbeit” – Siehe Arbeitssituationsanalyse – und auch “Wissensarbeit” werden nicht weiter erläutert. Immerhin stehen einige Wissenschaftler dem Begriff “Wissensarbeiter” sehr kritisch gegenüber – siehe dazu ausführlich Moldaschl, M. (2010): Zirkuläre Wissensdiskurse. Die oben genannte “Studie” hat wohl eher das Ziel, Manager mit ihren Auffassungen zu bestätigen, als das spannende Themenfeld kritisch und komplex zu durchleuchten.
Über den Umgang mit Ungewissheit
Das Buch Böhle, F.; Busch, S. (Hrsg.) (2012): Management von Ungewissheit. Neue Ansätze jenseits von Kontrolle und Ohnmacht trifft meines Erachtens genau den aktuellen Stand der Diskussion. Durch die vielen Veränderungen in unserer Gesellschaft kommt die Ungewissheit zurück in alle Lebensbereiche. Der Umgang mit dieser Ungewissheit wird dabei zwischen den beiden Polen Kontrolle (Messbarkeit usw.) und Ohnmacht diskutiert. Doch es gibt noch einen weiteren, besseren Weg: Die Bewältigung von Ungewissheit durch Menschen (weniger durch Technologie). Ich beziehe mich hier gerne auf die Veröffentlichung von Fritz Böhle (und Sigrid Busch), da ich auch in meinem Buch auf den Umgang mit Ungewissheit/Unsicherheit hingewiesen habe. Siehe Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk und auch Veröffentlichungen.
Wissensnetzwerke und Projektwirtschaft
Der Artikel Weßels, D. (2012): Expedition Zukunft – Leben in Wissensnetzwerken (AWV-Informationen 2-2012) ist eine schriftliche Ausarbeitung eines Vortrags, den Frau Weßels im Rahmen der Veranstaltung „Wissensbilanz – Made in Germany, Wissen und Unternehmensfinanzierung“ am 30.08.2011 im Kieler Wissenschaftszentrum (Flyer) gehalten hat. Ich hatte das Vergnügen, dabei gewesen zu sein. Die besondere Bedeutung der Vernetzung bei der Entstehung von Wissen – “Kombination von Individuen und deren Interaktionen – ist ein zentrales Element des Artikels und führt zur Verbindung von Wissensnetzwerk-Management und Projektwirtschaft: “Abschließend bleibt festzuhalten: Der Transformationsprozess hin zu vernetzten (wissensbasierten) Projektstrukturen beschert uns neue Management-Herausforderungen, die durch adäquate Qualifizierungsangebote an Hochschulen abgedeckt werden müssen.” Siehe dazu auch Projektmanagement, Innovationsmanagement, Wissensmanagement und Kompetenzmanagement.
Informationsbeschaffung, Unsicherheit und Ungewissheit: Alte Antworten auf neue Fragen
Daten und Informationen stehen überall fast in Echtzeit zur Verfügung. Je mehr davon umso besser, oder? Diese Gedanken suggerieren eine scheinbare Vollständigkeit, die gerade bei komplexen Systemen nicht vorhanden ist:
“Allerdings ergeben sich durch die Informationsbeschaffung selbst, Unsicherheit und Ungewissheit, da die Informationen über komplexe Systeme immer auch unvollständig sind, sodass eher von einer begrenzten oder auch eingeschränkten Rationalität auszugehen ist (vgl. Simon 1957/1982, Foss 2003)” (Freund 2011:19).
Die Zahlenabhängigkeit vieler Manager geht oft an der heutigen Realität vorbei. In einem turbulenten Umfeld mit komplexen Zusammenhängen reicht es nicht mehr aus, sich nur auf die Zahlenwelt zu verlassen. Die Anforderungen an das Management werden sich in Zukunft verschieben. Der Umgang mit Unsicherheit und Unbestimmtheit hat auch etwas mit Lernprozessen und somit auch mit Kompetenzentwicklung zu tun, doch welche Manager kümmern sich ernsthaft darum?
Es ist somit bedauerlich, dass viele Manager immer noch alte Antworten auf neue Fragestellungen geben. Siehe dazu auch Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?
“Diversity is good for business” – wer hätte das gedacht?
Die Studie Caye, J.-M.; Teichmann, C.; Strtack, R.; Haen, P.; Bird, S.; Frick, G. (2011): Hard-Wiring Diversity into Your Business weist zunächst auf den Seiten 3 und 4 auf folgende Trends hin:
- The customer base is increasingly heterogeneous
- Globalization requires a new mix of employees
- A talent crunch is comming
- Corporate leadership faces new imperatives
“Symply put: Diversity is good for business.” (Seite 3). Diese einfache Formel stellt allerdings Personalabteilungen und Führungskräfte vor neue Herausforderungen, da alles Management auf “similar looking and similar-minded emplyees” ausgerichtet war/ist. Siehe dazu auch Menschliche Potenziale für eine neue Welt, Der Mensch als geistiges und praktisches Wesen und Vielfalt als Chance.
Balance zwischen Open Innovation und Closed Innovation finden
In dem Artikel Plädoyer für mehr Offenheit (Stefanie Bilen, Harvard Business Manager 3/2011) wird Open Innovation kurz thematisiert und auf Henry Chesbrough verwiesen. Am Ende werden auch kritische Stimmen zu Open Innovation erwähnt, was den ambivalenten Charakter von Open Innovation unterstreicht. Die Entgrenzung von Arbeit (Reflexive Modernisierung) macht auch vor dem Innovationsprozess nicht halt. Organisationen sollten daher abwägen, welchen “Öffnungsgrad” sie ihrem Unternehmen und ihren Mitarbeitern zutrauen können, ohne die in vielen Bereichen von Kunden gewünschte Partizipation an den Wertschöpfungsprozessen zu vernachlässigen. Das ist eine durchaus anspruchsvolle und komplexe Aufgabe für das Management. Siehe dazu auch Navigieren in der Komplexität der neuen Welt, Der Kunde als Knecht?, Vom König zum Knecht.
Malik, F. (2011): Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt
In dem Buch Malik, F. (2011): Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt geht es um die Frage, wie Unternehmen in einer immer komplexer werdenden Welt noch zurecht kommen, eben navigieren können. Zentraler Aspekt ist, Komplexität zu meistern (S. 36) und nicht, Komplexität unangemessen zu reduzieren (Reduktionismus) oder sich ohnmächtig zu fühlen. Der Autor thematisiert sehr deutlich die strategische Perspektive (Top-Down) und weist auch auf die sich entwickelnden Muster hin (Bottom-Up). Ich hätte mir hier gewünscht, dass die entscheidende Rolle des Menschen als System zur Bewältigung von Komplexität und Unicherheit deutlicher wird. Siehe dazu auch Der schwarze Schwan und der Umgang mit Unsicherheit (Uncertainty), Management der Hypermoderne, Expect the unexpected!, Das Ganze der Arbeit, Der Mensch als geistiges und praktisches Wesen.
Wie geht man nur mit hybriden Wertschöpfungsprozessen um?
Von der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization habe ich schon oft geschrieben. Doch was ist bitte eine hybride Wertschöpfung und wie geht man damit um? Auf diese (und weitere) Fragen gehen verschiedene Autoren in dem folgenden Werk ein, dass als Download zur Verfügung steht: Ganz/Bienzeisler (Hrsg.) (2010): Management hybrider Wertschöpfung. Potenziale, Perpektiven und praxisorientierte Beispiele. (28.01.2014 Link nicht mehr aktiv). Gleich am Anfang liest man: “Hybride Wertschöpfung entsteht, wenn sich der maximale Nutzen einer Leistung erst aus der gleichzeitigen Inanspruchnahme von Produkt und Dienstleistungsanteilen ergibt. Dies geht vielfach einher mit neunen Organisations- und Geschäftsmodellen, was das Management hybrider Wertschöpfungsformen vor neue Herausforderungen stellt”. Siehe dazu auch Reichwald/Piller (2009): Interaktive Wertschöpfung