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Hybrid Work is the New Normal

In Zeiten von Corona ist Remote Work, also das Arbeiten nicht am Arbeitsplatz, sondern z.B. auch im Home Office, beliebt geworden. Immerhin braucht ein Arbeitnehmer nicht zum Arbeitsplatz hin und zurück zu pendeln, und spart somit Lebenszeit. Der Arbeitgeber spart dadurch Bürofläche, was scheinbar für alle eine Win-Win-Situation darstellt.

In der Zwischenzeit melden sich allerdings auch immer stärker kritische Stimmen: 5 Dinge, die an Remote Work nerven. Letztendlich weist auch das Whitepaper Die Arbeit der Zukunft ist Remote (PDF) auf den Seiten 5ff. darauf hin, dass es nicht nur die beiden Pole “Arbeiten am Arbeitsplatz” oder “Remote arbeiten”, sondern viele verschiedene Mischformen gibt, die als Hybrides Arbeiten bezeichnet werden können.

In dem Artikel Hybrid Work Is the New Remote Work der Boston Consulting Group vom 22.09.2020 wird aufgezeigt, was das heisst: “Hybrid work models, done right, will allow organizations to better recruit talent, achieve innovation, and create value for all stakeholders. By acting boldly now, they can define a future of work that is more flexible, digital, and purposeful”.

Hybride Arbeitsmodelle ermöglichen es Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke, Ungewissheit und Unsicherheit zu bewältigen. Analysieren Sie, welche Tätigkeiten gut remote, und welche eher kollaborativ im persönlichen Kontakt im Unternehmensumfeld bearbeitet werden können/sollten. Die Diskussion darüber wird wertvolle Ergebnisse bringen, und zu ihrem persönlichen Modell des hybriden Arbeitens führen. Dabei sollten immer wieder die neuen Arbeits-Anforderungen und die neuen technischen Möglichkeiten überprüft, und das hybride Arbeiten angepasst werden – möglichst in kurzen Zyklen und iterativ. Siehe dazu auch Von hybriden Produkten über hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

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Gedanken zu einfachen Problemen und Standardisierungen

Image by Tammy Duggan-Herd from Pixabay

In der heutigen Diskussion um das “Management” geht es oft um das “Management von Unsicherheit/Ungewissheit”. In Organisationen gibt es allerdings auch einfache Probleme, die tagtäglich zu lösen sind. Ein Ansatz dafür sind Standardisierungen mit entsprechenden Entscheidungsfindungen.

Bei einfachen Problemen mit standardisierten Lösungswegen sind Entscheidungsfindungen eher unkompliziert. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Standardisierungen an sich nicht gleichbedeutend sind mit perfekter Information und Rationalität. Standardisierungen reduzieren ohne Zweifel Komplexität und befähigen somit zu „eindeutigen“ Handlungen. Gerade durch diese Komplexitätsreduktion klammern Standardisierungen jedoch einen Teil der Umweltrealität aus, sie können daher nicht ohne weiteres den Anspruch erheben, umfassende und in diesem Sinne perfekt rationale Praxis zu erzeugen. Im Gegenteil existieren viele Standardisierungen, weil es eben keine „bessere“ Möglichkeit der Prozessierung von Problemen gibt (Neumer 2009:8, Fußnote 6).

Wenn es also schon bei einfachen Problemlösung (sps: simple problem solving) keine Eindeutigkeit gibt, wie sieht es dann erst aus, wenn es um komplexe Problemlösungen (cps: complex problem solving) geht? Wenn wir also Standardisierungen als eine “bessere” – und nicht als perfekte Möglichkeit – für einfache Problemlösungen anerkennen, so wird deutlich, dass es zwischen den beiden Polen (sps-cps) ein Kontinuum der Problemlösungsmöglichkeiten gibt, das unternehmensspezifisch anzupassen ist.

Erste Schritte in diese Richtung zeigen die vielen Hybrid-Ansätze auf, die sich im Management immer stärker als pragmatische Alternative etablieren. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement in verschiedenen Kulturen

In der Ausgabe 03/2020 der Zeitschrift ProjektmanagementAktuell geht es in der Titelstory um das Projektmanagement in verschiedenen Kulturen. In dem Beitrag Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext stellt Karl Waldkirch dar, wie schwierig eine Zusammenarbeit in Projekten mit chinesischen Partnern sein kann.

Neben dem unterschiedlichen Managementdenken und -verhalten ist es auch die konfuzianische Prägung der chinesischen Gesellschaft mit ihrem Wertekodex, die Projektarbeit zu einer Herausforderung machen. In dem genannten Artikel wird allerdings auch deutlich, wie die Zusammenarbeit zwischen westlichen und chinesischen Partnern in Projekten gestaltet werden sollte.

Dieses Beispiel zeigt, dass kulturelle Unterschiede zu Schwierigkeiten führen können. Darüber hinaus können solche Unterschiede auch zu neuen, hybriden Strukturen in der Projektarbeit weiterentwickelt werden, so dass ein neuer Wert in der Zusammenarbeit entsteht, der nicht so leicht kopierbar ist.

Zu beachten ist allerdings, dass Ländergrenzen nicht zwangsläufig auch Grenzen für Kulturen sind, die sich in den letzten tausenden von Jahren entwickelt haben. Kulturelle Zusammenhänge gibt es länderübergreifend, was die Anforderungen an die Projektarbeit nicht einfacher macht.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in agil (IHK) gehen wir auch auf kulturelle Unterschiede in der Projektarbeit ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Opfern zukünftiger Gelegenheiten auf dem Altar der Vergangenheit (Peter Drucker)

Das heutige Geschäftsleben, und das dazugehörende Management, werden schon lange aus verschiedenen Perspektiven kritisiert. Einer der das schon 1996 in seinem Buch “Umbruch im Management” auf den Punkt gebracht hat, war Peter Drucker:

  • Anbetung hoher Gewinnspannen und der Zuschlagskalkulation.
  • Preiskalkulation “Was der Markt hergibt”.
  • Kosten gesteuerte Preiskalkulation.
  • Opfern zukünftiger Gelegenheiten auf dem Altar der Vergangenheit.
  • Mästen von Problemen und Verkümmernlassen von Gelegenheiten.

Dabei wird deutlich, dass Unternehmen dafür bezahlt werden, Werte zu schaffen und weniger dafür Kosten zu kontrollieren. Dabei stellen wiederum die Handlungen in der Gegenwart die einzige Möglichkeit dar, die Zukunft zu gestalten.

Unternehmen, die solche Zusammenhänge schon seit Jahrzehnten erkannt und rechtzeitig Veränderungen/Weiterentwicklungen angestoßen haben, sind heute in der Lage, in einem turbulente Umfeld adäquat zu agieren. Unternehmen, die jetzt hektisch auf “die neue Welle Agilität” aufspringen wollen, haben möglicherweise in der Vergangenheit die Zeichen der Zeit nicht erkannt, bzw. nicht erkennen wollen.

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Wie hängen Innovation, Wissen und Kompetenz zusammen?

Wenn wir über Innovationen sprechen sollte klar sein, dass es hier nicht alleine um Ideen (Ideation) oder Erfindungen (Inventionen) geht. Eine Erfindung, die beispielsweise patentiert wurde, ist per se noch keine Innovation. Darüber hinaus sollten Mitarbeiter und Organisationen in der Lage sein, Wissen so neu zu kombinieren, dass es zu Innovationen kommt.

“Grundvoraussetzung für Innovationen im Hightech-Bereich ist die Verfügbarkeit entsprechender Kompetenzen. Die verfügbaren Fähigkeiten stellen dabei die kognitive Basis für die Neukombination und Weiterentwicklung von Wissen in spezifischen Technologiefeldern dar und sind eine Funktion von explizitem (frei verfügbarem) und implizitem (personengebundenem) Wissen. Nur auf der Basis eines Sets entsprechender Wissensbestände besteht eine sinnvolle Option, neue wissensbasierte Lösungen zu erarbeiten.” Botthoff/Kriegesmann 2009:13).

Diese Kompetenz, verstanden als Selbstorganisationsdisposition, ist die Basis für ein modernes Innovationsmanagement (Closed Innovation – Open Innovation). Dabei sind Kompetenzen auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und in Netzwerken zu entwickeln.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
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Neuer Standard für Commercial Project Management veröffentlicht

Es gibt im Projektmanagement viele Normen, Standards und Vorgehensmodelle. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) hat nun einen Standard speziell für das Commercial Project Management in der 1. Auflage veröffentlicht. Auf der dazugehörenden Informationsseite Commercial Project Management: CPM-Standard veröffentlicht finden Sie beispielsweise folgenden Hinweis:

“Der Standard definiert die Begriffe zu administrativ-kaufmännischen Anforderungen in Projekten, beschreibt die Aufgaben und erläutert organisatorische Zusammenhänge. Hauptthemen sind: Planung und Controlling – Kalkulation – Risikoanalyse und -management – Vertragsmanagement – steuerliche Pflichten – Zahlungsabsicherung und Finanzierung – Fakturierung und Mahnwesen – Reporting – Änderungs- und Claim-Management – Projektabschluss”.

Der Standard ist gerade für diejenigen interessant, die sich mit der kaufmännischen Perspektive im Projektmanagement befassen. Diese Themen sind zwar auch im IPMA-Standard enthalten, doch zeigt dieser CPM-Standard noch einmal auf, dass viele Normeninhalte vertieft werden können, ja müssen.

Als GPM-Mitglied liegt mir der neue Standard als PDF-Datei vor. Wir werden die in dem CPM-Standard enthaltenden Begriffe in das schon vorhandene ausführliche Glossar des von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) mit aufnehmen. Weitere Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Veränderung gestalten: Changemanagement nach Kurt Lewin

future

Organisationen mussten sich schon immer veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Digitalisierung hat diese Entwicklung allerdings eine Beschleunigung erfahren. Es ist an der zeit darüber nachzudenken, was Veränderung (Change) bedeutet, und wie man diese Prozesse unterstützen kann. Dazu ist es hilfreich, sich einige Modelle genauer anzusehen. Als erstes Modell wird das »Drei-Phasen-Modell« von Kurt Lewin vorgestellt (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9):

Grundannahme seines Modells ist das Vorhandensein von »Driving Forces« und »Restraining Forces«. Übersetzt bedeuten diese Begriffe, dass es in einem Unternehmen »treibende« und »hindernde« Kräfte gibt. Beide Kräfte stehen im Gegensatz zueinander und gleichen sich im Normalfall aus. Möchte ein Unternehmen einen Veränderungsprozess umsetzen, gilt es, dieses Gleichgewicht aufzubrechen und mehr »Driving Forces« als »Restraining Forces« zu entwickeln. Nur wenn mehr treibende und unterstützende Kräfte wirken als verhindernde und blockierende, kann ein Veränderungsprozess erfolgreich sein. Des Weiteren hat Lewin drei Phasen abgegrenzt, die die Erfolgsquoten von Veränderungsprozessen erhöhen sollen.

Phase 1:
Unfreezing/Auftauen: In dieser Phase geht es darum, die unterstützenden Kräfte zu aktivieren.

Phase 2:
Changing/Verändern: In der zweiten Phase läuft der eigentliche Veränderungsprozess ab. Dabei gilt es, nicht nur bestehende Strukturen zu verändern, sondern auch die Verhaltensweisen der Akteure, damit »Driving Forces« (Antriebskraft) nicht wieder zu »Restraining Forces« (hindernde Kräfte) werden.

Phase 3:
Refreezing/Stabilisieren: Die dritte Phase dient der Stabilisierung der Veränderung. Sie muss in die Unternehmenskultur verankert werden, damit Rückfälle vermieden werden. Dabei können eingeführte Standards helfen, den neuen Zustand zu überwachen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.