Gibt es eine Formel für den Erfolg im Projektmanagement?

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In unserer immer noch sehr stark zahlendominierten Welt, geht es um Kennzahlen, Berechnungsmodelle und Erfolgsformeln. Es wird damit versucht, unsere komplexe Welt in Zahlen komprimiert abzubilden. Dieser Reduktionismus ist allerdings heute nicht mehr angemessen.

Im Projektmanagement gibt es auch viele Hinweise zu möglichen Erfolgsfaktoren, die dann in entsprechende Ratgebern im Sinne von “How to …” übersetzt werden. Es wundert also nicht, dass die (einfachen) Ratgeber in vielen Bereichen Bestseller geworden sind. Noch besser wäre es für diese Zielgruppen allerdings, wenn es neben den einfachen Ratgebern eine einfache, universelle Erfolgsformel im Projektmanagement gäbe. Sie werden es nicht für möglich halten, die gibt es – oder besser, die soll es geben.

Die Erfolgsformel lautet E = Q x A. Dabei steht E für Erfolg, Q für Qualität und A für Akzeptanz. Gefunden habe ich diesen Hinweis bei Lechner (2015): Wie Sie mit Sicherheit ihr Projekt versenken oder auch nicht. Hans Lechner ist Universitäts-Professor.

Die Formel wurde von CONSIM Consulting “erfunden”, also einem Beratungsunternehmen, das möglicherweise eigene Ziele damit verfolgt. Honi soit qui mal y pense.

Der oben erwähnte Autor weist jedoch zusätzlich darauf hin, dass T für Technik in der Formel nicht vorkommt, obwohl doch Techniker der Meinung sind, dass alles in Projekten mit Hilfe von Technik gelöst werden kann. Weiterhin wird ergänzt:

“Projekte sind sozio-technische Modelle, der soziale Aspekt ist vielen Technikern schlichtweg fremd. Akzeptanz, Wertschätzung und Vertrauen sind das Ergebnis sozialen Bemühens. Techniker würden eher Projektmarketing dazu sagen, und eine PR-Agentur beauftragen, statt selbst Sozialverhalten zu entwickeln” (ebd.).

Die hier angedeutete Komplexität in sozio-technischen Systemen macht vielen in Projekten Kopfzerbrechen, da sie oftmals nicht wissen, wie sie mit solchen Systemen umgehen sollen. Eine einfache Formel ist eher nicht die geeignete Antwort.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in (IHK): Lehrgänge in Köln und Düsseldorf gestartet

Auch in dieser Woche sind wieder zwei der von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge gestartet:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 15.02.-21.03.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de
(Online)

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 16.02.-22.03.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: wanke@duesseldorf.ihk.de 

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu weiteren Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in (IHK): Heute Zertifikatsworkshop in Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wurde in den letzten Wochen bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim durchgeführt. Heute findet dazu der abschließende Zertifikatsworkshop statt, in dem die Teilnehmer einen Test schreiben, ihre Projektdokumentation abgegeben und präsentieren. Mit individuellen Fachgesprächen endet dann der Zertifikatsworkshop.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektdefinitionen: Projektkriterien im Vergleich

Eigene Darstellung. Quelle: Barth/Sarstedt (2024)

Der Begriff Projekt wird oft verwendet, doch ist manchmal nicht klar, was darunter verstanden wird. Es ist daher gut zu klären, auf welche Projektdefinition – und damit auf welche Projektkriterien – man sich bezieht.

In der Abbildung sind beispielhaft die Projektkriterien aus der DIN (69901), vom PMI (Project Management Institute), der IPMA (International Project Management Association) und der OGC/Axcelos (PRINCE2) gegenübergestellt.

Es fällt auf, dass die ersten drei Kriterien “Einmaligkeit”, “Zielvorgabe” und “Zeit/Ressourcen begrenzt” bei allen auftauchen. Weiterhin ist die “Interdisziplinarität” nur bei der IPMA-Definition zu finden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement: Reifegradmodelle von Vorgehensmodellen unterscheiden

Im Projektmanagement gibt es Normen (z.B. ISO 21500, DIN 69901 etc.), Standards (z.B. PMI, PRINCE 2 oder IPMA) und Vorgehensmodelle, die wiederum klassisch, hybrid und/oder agil sein können. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt die vielfältigen Möglichkeiten auf.

Darüber hinaus gibt es Reifegradmodelle, die üblicherweise verschiedene Entwicklungsstufen darstellen. In der Abbildung sind Reifegradmodelle zu sehen, die nicht-Projektmanagement-spezifisch sind (CMMI und SPICE), und Reifegradmodelle, die Projektmanagement-spezifisch sind (OPM3, P3M3, IPMA Delta).

IPMA Delta ist dabei ein sehr umfassendes Instrument, den PM-Reifegrad vom Management einzelner Projekte bis zum integrierten (PM-) Managementsystem zu beurteilen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Künstliche Intelligenz (KI) im Projektmanagement: Routine und Projektarbeit

Routinemanagement und Projektmanagement hängen in Organisationen eng zusammen. In der Vergangenheit war das Routinemanagement dominierend. Es ging dabei um Effektivität und Effizienz in den Abläufen und Prozessen, die relativ standardisiert durchgeführt wurden. Durch das nicht mehr so stabile Umfeld kam es anschließend zu kleinen Veränderungen in den Prozessen, die durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) optimiert wurden.

Der Trend zur Individualisierung und Personalisierung, und die immer stärkere Vernetzung von allen Dingen und Personen führen nun zu einer Komplexität, die zu mehr Selbstorganisation in temporären Netzen führt, und somit zu mehr Projekten mit dem dazugehörenden Projektmanagement.

Die Automatisierung von wiederkehrenden und zeitaufwändigen Aufgaben kann in Zukunft immer mehr von Künstlicher Intelligenz (KI) übernommen werden. Dabei bietet sich für Mitarbeiter die einmalige Chance, sich stärker auf das kreative Lösen von komplexen Problemen zu konzentrieren. Diese Zusammenhänge können auch direkt auf das Projektmanagement mit seinen vielfältigen Anforderungen übertragen werden.

“Doch die KI bietet noch viel mehr als nur Planung und Ressourcenmanagement. Eine der größten Stärken der KI im Projektalltag liegt in der Automatisierung von wiederkehrenden und zeitaufwändigen Aufgaben. KI-basierte Tools können die Erfassung und Analyse von Daten, das Reporting, die Kommunikation und die Verwaltung von Dokumenten automatisieren. Diese Automatisierung führt zu erheblichen Effizienzsteigerungen, da Projektmanager ihre Zeit und Energie auf strategische Entscheidungen und die Lösung komplexer Probleme konzentrieren können. Dadurch verkürzen sich Projektzeiten, die Qualität steigt und die Kosten werden optimiert (Barton / Müller, S. 161)” (Vodatinskyj (2023): Die Revolution des Projektmanagements durch Künstliche Intelligenz, in: projektmanagementaktuell 05/2023).

Mehr Blogbeiträge zu “Künstliche Intelligenz” finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Formelle und informelle Beziehungen im Projektteam

Das Projektteam und seine Beziehungen untereinander (Eisenschink 2014) – Eigene Darstellung

Wenn verschiedene Personen in einem Projekt zusammenarbeiten, kommt es untereinander zu vielfältigen Kommunikationsprozessen. Anhand der Abbildung wird deutlich, dass es bei 5 Personen schon viele Verbindungslinien zwischen den Teammitgliedern gibt. Werden es 6, 7 oder mehr Teammitglieder, ist es kaum noch möglich, dass jeder mit jedem kommunizieren kann. In so einem Fall, sollte ein Kernteam und ein erweitertes Team gebildet werden. Weiterhin gibt es nicht nur die formellen Beziehungen, sondern auch vielfältige informelle Kontakte/Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

“Das Projektteam stellt ein System dar, da die einzelnen Teammitglieder verschieden und miteinander vernetzt sind. Die Verbindungslinien zeigen visualisiert die formellen und informellen Beziehungen zwischen den Projektteammitgliedern auf. Formelle Beziehungen können der Austausch von Fachinformationen (z.B. Berichte, Mitteilungen, …) sein. Informelle Beziehungen können sich durch Hobbys, gemeinsame Gesprächsthemen oder Sympathie auf der emotionalen Ebene bilden” (Eisenschink 2014).

Es ist offensichtlich, dass auch die informellen Beziehungen zum Erfolg eines Projekts beitragen. Bei rein digital durchgeführter Zusammenarbeit kommt es allerdings auf dieser Ebene zu reduzierten Beziehungen durch das verwendete Medium. Siehe dazu auch Persönliche Gespräche und Zoom im Vergleich: Das sagen die Neurowissenschaften dazu. Weitere Blogeiträge zum Stichwort “Team”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Psychologische Spielchen in der Projektarbeit: Das Ja-Aber-Spiel

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Sie alle kennen das Spiel: Jemand wirft eine Frage oder ein Problem auf, ein anderer beantwortet die Frage, bzw. formuliert eine Idee zu dem Problem, die jedoch mit “Ja, aber…” verworfen werden. Dieses Ping-Pong kann lange, ja sehr lange dauern, und vergeudet damit Arbeitszeit und Energie aller Beteiligten. Bei Röhrig (2008) findet sich dazu folgendes Beispiel:

“Jede Neuerung verleitet Menschen zu diesem Spiel. Soll zum Beispiel ein neues und für ein umfassendes Projekt notwendiges elektronisches Ablagesystem eingeführt werden, so liegt es nahe, diese unerwünschte Maßnahme in Frage zu stellen, indem man ein zu befürchtendes, möglicherweise unbedeutendes Problem aufwirft, das von keinem zu lösen zu sein scheint. Folgender Beispieldialog gehört in den „Spielalltag“ eines Unternehmens, in dem eine Veränderung implementiert werden soll:

A: „Um dieses System zu erlernen, benötigen wir sehr viel Zeit. Wie sollen wir denn da überhaupt noch unsere eigentliche Arbeit machen?“

B: „Das ist richtig, aber wenn wir das Programm erst einmal gelernt haben, sparen wir alle sehr viel Zeit und ersparen uns unnötiges Suchen nach Dokumenten.“

A: „Ja, aber dann haben wir trotzdem das Problem der Überstunden.“

B: „Dann werden wir eben dieses Programm in der Freizeit bzw. in den Zeiten lernen, in denen weiniger los ist.“

A: „Ja, aber ich werde bestimmt nicht in meiner Freizeit ein Programm für die neue Ablage erlernen.“

B: „Dann setzen Sie sich eben daran, sobald Sie weniger zu tun haben.“

A: „Aber, das ist doch überhaupt nicht realisierbar, weil….”

Lassen Sie sich auf solche Spielchen einfach nicht ein. Ersetzen Sie das “Ja, aber …” durch ein “Ja, und ...” oder nutzen Sie andere Methoden auf Ideen einzugehen – beispielsweise mit Hilfe der PMB-Methode.

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Feedback in Projekten: Die PMB-Methode nutzen

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In Projekten wird sehr viel kommuniziert, da es oft darum geht, komplexe Probleme zu lösen. Dazu werden Ideen benötigt, die dann kommentiert und eingeordnet werden müssen. Der Umgang mit Ideen ist als essentiell für die Zusammenarbeit in Projekten. Aus dem Ideenmanagement ist die PMB-Methode bekannt, die auch für Feedback in Projekten genutzt werden kann. – gefunden in Kinsey Goman (1991):

Positives: Alles Positive an der Idee.
Beispiel: Mir gefällt, dass Sie auch an ……. gedacht haben.

Möglichkeiten: Anwendungs- und Ausweitungsmöglichkeiten der Idee.
Beispiel: Wir könnten zusätzlich auch noch ….

Bedenken: Dies sind meine Bedenken. Können Sie mir helfen, sie zu zerstreuen?
Beispiel: Ich weiß nicht, ob wir genug Platz dafür haben. Haben Sie eine Vorstellung darüber, wie es gehen könnte? Hinweis: Beachten Sie, dass Sie sagen sollten “Ich habe Bedenken…”

Das wird im Tagesgeschäft nicht immer funktionieren. Dennoch ist es gut, sich darüber Gedanken zu machen, wie in Projekten Feedback gegeben wird. Die PMB-Methode bietet hier einen ersten Ansatz.

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Projektmanagement: Im Projektstrukturplan die Kosten darstellen

Eigene Darstellung

Projektstrukturpläne stellen übersichtlich dar, was alles im Projekt beachtet werden muss. Dabei sind inhaltliche Themen wichtig, aber auch das jeweilige Projektmanagement zu beachten (Abbildung). In der unterste Ebene eines Projektstrukturplans werden dann Arbeitspakete (AP) dargestellt.

Um die Kosten zu ermitteln, bieten sich zwei Richtungen an: Top-Down- bzw. Bottom-Up. Die Personalkosten ergeben sich aus dem ermittelten Aufwand in Personenmonaten (PM) multipliziert mit einem Verrechnungssatz, der in dem Beispiel 100.000€/PM beträgt. Hinzu kommen noch die jeweils benötigten Sachmittel. Die ermittelten Kosten für die Arbeitspakete stellen dann die Plankosten für das Controlling dar. Anzumerken ist hier noch, dass wir im Projektmanagement nicht mehr mit “Manntagen bzw. Mannmonaten”, sondern mit “Personentagen bzw. Personenmonaten” arbeiten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.