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Wie hängen Innovationsmanagement und Projektmanagement in einem Netzwerk zusammen?

Grafische Darstellung der Verantwortlichkeit des Innovationsmanagements in einem Netzwerk (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012)

In der Zukunft wird es für Großunternehmen, und für Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer mehr darum gehen, in Netzwerken Wissen zu nutzen, um Innovationen zu entwickeln. In dem Beitrag Innovationsmanagement bei Großunternehmen, KMU und in Netzwerken hatte ich aufgezeigt, dass es dabei jeweils Unterschiede bei Komplexität, Verbindlichkeit und Steuerung gibt.

Betrachtet man nun den Anteil des zentralen Innovationsmanagements in einem Netzwerk über die Phasen Ideenentwicklung bis Evaluation, so wird deutlich, dass dieser Anteil bei Entwicklung, Durchführung und Monitoring stark zurückgeht (rote Linie) – und das zu Gunsten des konkreten Projektmanagements der Netzwerkpartner.

“Der farbig hervorgehobene Bereich markiert jene Prozessphasen (insbesondere die Projektdurchführung), in denen das Innovationsmanagement weniger intensiv bzw. kaum beteiligt ist(…). In der eigentlichen Durchführungsphase wird der Netzwerkmanager am wenigsten gebraucht. Diese Kurve wiederholt sich bzw. überlagert sich mit anderen Innovationsmanagementkurven, je nachdem wie das Netzwerk aufgebaut ist”” (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2012).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: KI-Unterstützung der ICB 4.0 Kompetenzen

Künstliche Intelligenz (KI) oder auch Artificial Intelligence (AI) ist mit seinen unglaublichen Möglichkeiten in aller Munde – natürlich auch im Projektmanagement. Ein guter Bezugspunkt für eine KI-Unterstützung im Projektmanagement kann die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline 4.0) sein, die von der International Project Management Association (IPMA) zur Professionalisierung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements veröffentlicht wurde. In der ICB 4.0 sind insgesamt 28 Kompetenzen definiert, die in drei Kategorien gegliedert sind. Jeder Kategorie kann durch KI unterstützt werden.

KategorieThemenKI-Unterstützung
Kontextuelle KompetenzenStrategie, Kultur, Werte etc.Einhaltung der Governance-Richtlinien
Persönliche und soziale KompetenzenPersönliche Integrität, Verlässlichkeit, Teamarbeit etc.Kommunikations-
verhalten einzelner Teammitglieder
Technische KompetenzenProjektplanung und Steuerung, Risikomanagement etc.Virtuelle KI-Assistenten
In Anlehnung an Schelter, N. (2024)

Grundsätzlich halte ich diese strukturierte KI-Unterstützung auf Basis der ICB 4.0 – Kompetenzen für sinnvoll. Dennoch möchte ich folgendes anmerken:

(1) Es handelt sich hier möglicherweise um ein mismatch von Begrifflichkeiten. Einerseits sprechen wir von Kompetenzen, andererseits von Künstlicher Intelligenz. Hier gibt es durchaus Unterschiede, die zu beachten sind. Siehe dazu beispielsweise Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

(2) Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich eher das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bevorzuge.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 in Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. In den wöchentlichen Modulen werden die jeweiligen Themen von Projektteams auf eine Fallstudie übertragen, die sich die Teilnehmer aus drei vorgegebenen Fallstudien aussuchen können.

Der Transfer und die gemeinsame Arbeit in einem Projektteam lässt die Teilnehmer konkret erfahren, was agile Arbeitsweisen in Projekten bedeuten. Neben KANBAN und Scrum gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein, dass in der aktuellen PMI-Studie (2024) deutlich in der Anwendung zugenommen hat.

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 02.09.-07.10.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Schmitz, Telefon: 0221/1640-6700, E-Mail: rene.schmitz@koeln.ihk.de  

Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum Master oder Projektmanager einstellen? Das ist die falsche Fragestellung

In vielen Organisationen stellt sich die Personalabteilung die Frage, welche Stellenausschreibung für das Projektmanagement angemessen ist. Geht es in Richtung eines Agilen Projektmanagements wird es beispielsweise auf einen Scrum Master oder Product Owner hinauslaufen. Für das klassische, eher plangetriebene Projektmanagements würde dagegen eher ein Projektmanager gesucht.

In dem Beitrag Agile regulierte Industrien: Scrum Master statt Projektmanager einstellen? auf Scrum.org vom 01.08.2024 geht Stefan Wolpers der Frage speziell für regulierte Industrien nach ,und stellt die verschiedenen Positionen sehr ausführlich und treffend dar.

Leider geht der Autor nur an einer Stelle auf ein hybrides Rollenmodell ein, das gerade in regulierten Industrien wichtig ist und in Zukunft immer wichtiger wird. Das Hybride Projektmanagement hat sich beispielsweise nach der PMI Studie aus dem Jahr 2024 sogar stärker als das Agile Projektmanagement durchgesetzt, da das Hybride Projektmanagement eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Es geht als nicht um die Frage entweder Scrum Master oder Projektmanager, sondern darum, die Stellenausschreibungen für ein Hybrides Rollenmodell über die Zeit zu bestimmen und auszuschreiben. Doch so weit sind die Personalabteilungen wohl noch nicht.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ein typisches Beispiel für einen Claim im Projekt

Zunächst einmal soll geklärt werden, was unter einem Claim in Projekten zu verstehen ist. Oechtering hat sich in seinem Artikel aus dem Jahr 2015 einige Definitionen aus den Normen und Standards angesehen und ist zu dem Schluss gekommen, dass es keine allgemeingültige Definition gibt. Er hat daher folgenden Vorschlag für eine Art Arbeitsdefinition gemacht:

“Ein Claim ist eine von einer Vertragspartei geltend gemachte und bewertete Forderung,
die sich auf eine wahrgenommene Differenz zwischen anwendbarem Recht und Leistungserfüllung bezieht” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).

Claims sind also eine Art “Anspruch”, der allerdings auch strittig sein kann. In dem folgenden Beispiel wird gut dargestellt, wie es zu Claims kommen kann, und dass es ein Ziel der Zusammenarbeit sein sollte, geeignete Vereinbarungen in Projekten zu treffen.

“Ein typisches Beispiel für einen Claim: Der bestellende Vertragspartner hat eine vereinbarte Mitwirkungsleistung in Form einer Baustellenräumung nicht erbracht. Der Auftragnehmer zeigt die Problematik beim Auftraggeber an und räumt die Baustelle, um mit seinen Arbeiten beginnen zu können, und stellt daraufhin einen Claim auf Mehrleistung in Höhe der Räumungskosten. Wie in diesem Beispiel ersichtlich, entstehen Claims u. a. wegen Zeitdrucks. Der Lieferant, der mit seinem Trupp die Arbeiten auf der Baustelle beginnen möchte, wartet nicht, bis der Auftraggeber die Verantwortlichkeiten geklärt und die Räumung herbeigeführt hat, da die Kosten der Wartezeit für den Lieferanten voraussichtlich über den Räumungskosten liegen. Der Auftraggeber wird die Vertragslage und die Höhe der Kompensationsforderung prüfen, die Forderung akzeptieren oder seine Sicht der Dinge dem Lieferanten in einer Stellungnahme zur Kenntnis bringen. Bei unvereinbaren Standpunkten kommt es dann zu periodischen Verhandlungen der offenen
Claims mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu finden” (Oechtering, R. P. (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015).

Auf solche Themen gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Öffentliche Verwaltungen: Die S-O-S-Methode© für Großprojekte

Abgrenzung zwischen Projektmanagement und Großprojektmanagement (Quelle: Bundesverwaltungsamt)

Das Bundesverwaltungsamt als zentraler Dienstleister des Bundes hat eine eigene Methodik für das Projektmanagement bei Großprojekten entwickelt: 2012 wurde die „S-O-S-Methode© für Großprojekte“ vorgestellt. Das Umfeld der adressierten Großprojekte ist das von Öffentlichen Verwaltungen.

Wie der Abbildung zu entnehmen ist, fokussiert sich die Die S-O-S-Methode© auf Großprojekte, die im Vergleich zu keinen und mittleren Projekten eine andere Vorgehensweise, bzw. andere Schwerpunkte beim Projektmanagement, benötigen.

Die Methode gruppiert 13 Erfolgsfaktoren in drei Kategorien und ordnet diesen Kategorien jeweils die in der folgenden Tabelle dargestellten methodischen Lösungsdisziplinen zu.

ErfolgskategorienErfolgsfaktorenMethodische Lösungsdisziplin
S –
Strategische Ausrichtung		– Klare Projektziele
– Nutzen und Wirtschaftlichkeit sind wohldefiniert
– Alignment der maßgeblichen Stakeholder
– Minimaler, stabiler Projektumfang
– Robuste Vertragsgrundlage		– Festlegung/
Überprüfung
Projektrahmen-
bedingungen
– Vergabe- und Vertrags-
management
O –
Organisatorisches Umfeld und Projektmitarbeiter		– Unterstützung durch Organisationsleitung
– Erfahrener Projektleiter
– Erfahrenes und motiviertes Projektteam
– Ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitern
– Einbeziehung der Nutzer		– Festlegung/ Überprüfung Projektorganisation
– Personal-
management
– Kommunikations-
management
– Veränderungs-
management
S –
System – und Methoden-unterstützung		– Verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz zum Projektstatus
– Angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge
– Standardisierte, bewährte Technologien		– Projektplanung
– Anforderungs- und Änderungs-
management
– Qualitäts-
management
– Risiko-
management
S-O-S-Methode© für Großprojekte: Erfolgskategorien, Erfolgsfaktoren und methodische Lösungsdisziplinen (Schmid/Hanisch (2015) in projektmanagementaktuell 2/2015)

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Gibt es eine “immanente Agilität” bei KMU (Kleinen und mittleren Unternehmen)?

Wenn es um Agilität in Organisationen geht macht es oft einen Unterschied, ob es sich bei der Organisation um ein Großunternehmen, oder um ein KMU (Kleines und mittleres Unternehmen) handelt. KMU verwechseln einerseits oft ihre durchaus vorhandene Flexibilität mit Agilität, und andererseits gibt es eine Art “immanenter Agilität”, die noch eine gewisse Struktur benötigt. In einem Interview von Oliver Steeger hat Ingrid Armbruster den Begriff der immanenten Agilität” bei KMU so erklärt:

“Agile Elemente sind den KMUs deshalb völlig selbstverständlich. Ich nenne dies die immanente Agilität in KMUs. Die Schwierigkeit ist: Vielen KMUS fehlt Wissen über Agilität, also Kenntnisse dazu, wie agile Unternehmen funktionieren. Deshalb wird die immanente Agilität in der Regel wenig gemanagt. Sie wird nicht einmal erkannt. (…) Das heißt aus meiner Sicht: KMUs stehen eher vor der Herausforderung, ihre immanent agilen Abläufe zu formalisieren. Sie müssen bewusst einen Rahmen schaffen, bevor dort im eigentlichen Sinne agil gearbeitet werden kann. Beim agilen Arbeiten geht es ja nicht darum, dass jeder macht, was er will. Man muss zum Wohle der Kunden und des Unternehmens das Richtige tun. Dafür braucht man eine Vision sowie ein Set von Methoden und Vorgehensweisen, um dieses angestrebte Ziel in die Realität umsetzen zu können. Anders gesagt, agiles Arbeiten braucht eine Richtung und das passende Handwerkszeug” (Armbruster (2015), in projektmanagementaktuell 2/2015).

Die bekanntesten Methoden und Vorgehensweisen (Vorgehensmodelle) für ein Agiles Projektmanagement sind beispielsweise SCRUM (aktuell nach Scrum Guide 2020) und KANBAN. Dabei gibt es mit dem SCRUM Guide ein Framework, an dem sich KMU bei der Projektarbeit orientieren können. KANBAN ist demgegenüber weniger präskriptiv (vorschreibend), was einerseits mehr Möglichkeiten bietet, andererseits allerdings auch im Vergleich zum SCRUM-Guide weniger vordefinierte Strukturen aufzeigt.

Darüber hinaus können auch hybride Vorgehensmodelle helfen, die angemessenen Strukturen für agiles/hybrides Arbeiten zu schaffen. Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht und PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

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Projektkaufmann und kaufmännisches Projektmanagement: Was sind die Unterschiede?

Image by Alexander Stein from Pixabay

Historisch gesehen, kommen Projekte eher aus der Welt der technischen Problemlösungen. Neben der Technik gibt es allerdings bei Projekten auch den wichtigen kaufmännischen Bereich, der manchmal wegen der dominanten technischen Lösung ein Schattendasein führt – was in Projekten schon einmal zu verheerenden wirtschaftlichen Konsequenzen führen kann. Ein Grund ist, dass es bei der kaufmännischen Seite oftmals nur um die kaufmännische Verwaltung im Sinne einer Kostenplanung und Kostenverfolgung geht.

Es ist daher zwangsläufig, dass sich in den letzten Jahren ein kaufmännisches Projektmanagement und das Berufsbild eines Projektkaufmanns entwickelt haben. In einem Interview mit Oliver Steeger hat Prof. Dr. Hasso Reschke die jeweiligen Unterschiede erläutert.

“Wir sollten unterscheiden zwischen Projektkaufmann und kaufmännischem Projektmanagement. Der Projektkaufmann, den Sie eben genannt haben, ist eher administrativ tätig – etwa bei der Budgetüberwachung, der Abrechnungskontrolle und der Rechnungsprüfung. Der kaufmännische Projektleiter dagegen hat andere Aufgaben. Beispielsweise prüft und korrigiert er Verträge. Er optimiert das Projekt wirtschaftlich und managt Risiken vor allem nicht technischer Natur. Zu seinen Aufgaben zählt auch, Claims aufzubauen, zu verfolgen und zu verhandeln. Er bewertet Änderungen, löst besondere kaufmännische Probleme oder berät und unterstützt aus ökonomischer Sicht bei der Projekttechnik. Er kann gut auf der Klaviatur von Vertragsmanagement und Risikomanagement spielen. Bei Kundenprojekten weiß er, wie man Zahlungen sicherstellt. Zudem hinterfragen versierte kaufmännische Projektleiter technische Lösungen, bewerten Angebote und Leistungen von Lieferanten – und haben zudem einen „siebten Sinn“ für mögliche nicht technische Projektprobleme. Sie haben einen ausgeprägten Instinkt für solche Schwierigkeiten, und sie halten mit ihren Vorahnungen auch nicht hinter dem Berg” (Reschke, H. (2014), in projektmanagementaktuell 5/2014).

Siehe dazu auch den Blogbeitrag Was macht ein Commercial Project Manager?

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Projektmanager/in (IHK) im November-Dezember in Düsseldorf als Inhouse-Lehrgang vereinbart

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wir als offener Lehrgang branchenunabhängig bei verschiedenen IHK in Deutschland durchgeführt. Wenn Organisationen mehrere Teilnehmer haben, kann der Lehrgang auch Inhouse durchgeführt werden. Die Teilnehmerzahl liegt auch hier bei max. 12.

Der Vorteil für Organisationen besteht darin, dass die Lehrgangsinhalte nicht auf eine “fiktive Fallstudie”, sondern auf konkrete Vorhaben/Projekte aus der Organisation umgesetzt werden. Die neuen Projektmanagement-Kompetenzen werden somit direkt in der eigenen berufliche Praxis angewendet – natürlich alles im Rahmen eines Zertifikatslehrgangs. Der Grad zwischen einer Weiterbildung und einer organisationsspezifischen Beratungsleistung ist hier besonders zu beachten.

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Was ist unter KANBAN Kata zu verstehen?

KANBAN stammt ursprünglich aus der Produktion (TPS: Toyota Produktions-System) und wird in der Zwischenzeit (Siehe dazu Anderson 2010) erfolgreich von Wissensarbeiter für komplexe Problemlösungen verwendet. Bei KANBAN gibt es 4 Prinzipien und 6 Praktiken, was im Gegensatz beispielsweise zu SCRUM sehr minimalistisch ist. Bei SCRUM gibt es einen Guide, der sehr vorschreibend (präskriptiv) ist. Bei KANBAN gibt es so etwas nicht, insofern lässt KANBAN bei der Umsetzung mehr Freiräume.

Ein wichtiges Element bei KANBAN ist die Begrenzung von parallel laufender Arbeit mit Hilfe des WiP (Work in Progress), der neben der Durchlaufzeit und der Lieferrate ein wichtiges Steuerungselement darstellt. Für die jeweils erforderlichen Feedback-Schleifen gibt es Meetings, die bei KANBAN Kadenzen heißen. An dieser Stelle kommt der Begriff “KANBAN Kata” ins Spiel:

„KANBAN Kata“ fasst drei standardisierte Meetings zusammen: Daily Standup, Service Delivery Review und Operations Review. Diese drei Feedbackzyklen optimieren auf unterschiedlichen Ebenen:
> Im Daily Standup werden Flussprobleme innerhalb eines einzelnen Teams besprochen und gelöst.
> Im Service Delivery Review wird die von außen wahrnehmbare Leistung eines einzelnen Teams betrachtet. Stakeholder können ihre Erwartungen formulieren und gegen die Fähigkeiten des Teams abwägen. Sollte die Leistung eines Teams nicht ausreichen, werden systematische Blockaden identifiziert und gelöst.
> Das Operations Review dreht sich wieder um den Fluss der Arbeit: Das Zusammenspiel der serviceerbringenden Teams wird analysiert; Abhängigkeiten werden auf Abteilungs- oder Unternehmensebene reduziert.
Quelle: vgl. Eisenberg, F. (2014): Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen, in projektmanagementaktuell 4/2014.

Weitere Blogbeiträge zu KANBAN finden Sie hier.

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