Projektmanager/in (IHK) startet am 19.02.2025 bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet ab dem 19.02.2025 bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 19.02.-26.03.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de  

An den Präsenztagen erarbeiten wir gemeinsam die verschiedenen Themen des Projektmanagements. Der Transfer auf eine Fallstudie findet dann in Projektteams statt. In den Onlinephasen werden die Inhalte vertieft (Online- und Einsendeaufgaben) und die Projektdokumentation weiter in den Projektteams bearbeitet.

Am Ende des Lehrgangs findet der Zertifikatsworkshop statt. Dabei schreiben die Teilnehmer einen Test, geben ihre gemeinsam erarbeitete Projektdokumentation ab und stellen die Ergebnisse in einer Präsentation vor. Dabei gibt es noch die eine oder andere Frage zum Thema.

Informationen zu unseren Lehrgängen, und zu aktuellen Terminen auch an anderen Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Nutzen- und Kostenentstehung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Vergleich der Nutzenfeststellung und Kostenentstehung klassischer und agiler Methoden ((Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017

Klassische und agile Vorgehensmodelle im Projektmanagement unterscheiden sich bei verschiedenen Kriterien. In der Abbildung ist beispielsweise zu sehen, dass bei agilen Vorgehensmodellen, wie z.B. bei Scrum, der Projektnutzen stufenweise ansteigt. Bei Scrum ist das beispielsweise der Fall, da nach jedem Sprint ein Increment vorgestellt wird, das für den User einen Wert (Value) darstellt. Der nächste Sprint baut darauf auf, usw.

Bei klassischen, eher plangetriebenen Vorgehensmodellen steigt der Nutzen erst relativ spät, und eher “drastisch” an. Das geschieht oft in der Umsetzungsphase (Steuerungsphase). Dabei entstehen hier auch die meisten Kosten.

Siehe dazu auch Projektmanagement: Risikobewertung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Künstliche Intelligenz: Wird Scrum durch den permanenten Fluss an Produkten zu Kanban?

In unsicheren, turbulenten Zeiten kommen plangetriebene Projekte an ihre Grenzen, da sich Anforderungen und Vorgehensweisen (Methoden/Techniken) oft ändern. Das bisher übliche eher langfristige planen über über mehrere Monate, Quartale und Jahre kommt an seine Grenzen.

Ein eher iteratives Vorgehen in eher kürzeren Zyklen bietet sich gerade bei Entwicklungsprojekten und hier besonders bei der Softwareentwicklung an. Das Agile Manifest und das Scrum-Framework sind entsprechende Antworten auf diese Entwicklungen. Im Vergleich zum plangetrieben Vorgehen, schlägt der Scrum-Guide vor, Produkte (Increments) maximal in einem Monat zu entwickeln. Die Praxis zeigt, dass Organisationen sogar zu 14-tägigen Zyklen tendieren.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) können allerdings gerade Software-Produkte immer schneller entwickelt und als Produkt (Increment) vorgestellt werden. das kann schon in wenigen Tagen, ja in wenigen Minuten erfolgen.

Was bedeutet das für das Scrum-Framework?

Gehen wir von dem Gedanken aus, dass Künstliche Intelligenz in immer schnelleren und kürzeren Zyklen Produkte generieren kann, wird der Scrum-Zyklus eher zu einem permanenten Fluss an Produkten – und somit eher zu einem Vorgehen, das wir aus Kanban kennen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement: Risikobewertung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Vergleich der Projektrisikobewertung klassischer und agiler Methoden (Müller/Hüsselmann (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017, in Anlehnung an Komus 2016)

In der Abbildung sehen Sie auf der Y-Achse das Projektrisiko abgebildet, das zu Beginn eines klassischen Projekts relativ hoch ist, und sich dann bei den verschiedenen Zeitpunkten der Risikobewertung reduzieren sollte. Es wird bei der Darstellung deutlich, dass das Projektrisiko zunächst langsam sinkt und dann rapide abnimmt, je mehr alle Projektbeteiligten über das Projekt Wissen. Siehe dazu auch Cone of Uncertainty.

Bei agilen Vorgehen haben wir über die Zeit eine stufenweise Abnahme des Projektrisikos von Beginn an. Durch die iterative Arbeitsweise, z.B. in Sprints, reduziert sich das Projektrisiko in “kleinen Häppchen”, an den verschiedenen Zeitpunkten – beispielsweise durch das Review am Ende eines jeden Sprints. Es wird auch hier deutlich, dass agile Vorgehensweisen Vorteile haben, wenn es um innovative Projekte geht, bei denen oft das Wissen über das Produkt und die Methoden unklar sind.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in (IHK) ab Februar in Mannheim und Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird im Februar in Mannheim und in Düsseldorf angeboten.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 19.02.-26.03.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de  

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 25.02.-08.04.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Bei Interesse können Sie sich gerne an die genannten Ansprechpartnerinnen wenden.

Informationen zu den von uns entwickelten Lehrgängen, zu weiteren Terminen und Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Project Office: Mitarbeiterzentrierter und Servicezentrierter Ansatz in der Gegenüberstellung

In dem Blogbeitrag Project Office (PO) in den Projektmanagementphasen wurde erläutert, wie die beiden Ansätze für ein Project Office (PO) in den jeweiligen Projektmanagementphasen nach DIN positioniert werden können. Die folgende Tabelle bietet eine Hilfestellung für die praktische Umsetzung in der Organisation.

KriteriumMitarbeiter-
zentrierter
Ansatz
Service-
zentrierter
Ansatz
Grad der Aufgaben-komplexitätHohe Komplexität,
da fachbezogene
PM-Aufgaben im
Vordergrund stehen
Geringe Komplexität,
da PM-Routineaufgaben
im Fokus liegen
Grad der Wiederholbarkeit
der Tätigkeit
Geringe
Wiederholbarkeit
der Tätigkeiten
Häufige Wiederholung der Tätigkeiten, bedingt durch die
PM-Prozesstreue und hohe Änderungshäufigkeit
Grad der Bestimmbarkeit
des Aufgaben-fortschritts
Niedrige Bestimmbarkeit
des Aufgabenfortschritts,
da individuelle PM-Tätigkeiten
mit geringer Wiederholbarkeit
Hohe Bestimmbarkeit des Aufgabenfortschritts, da standardisierte und planbare PM-Tätigkeiten
ObjektbezugDie Aufgaben fokussieren
sich auf die Erreichung
spezieller Stakeholder-Ziele (Personengruppe)
Die Aufgaben dienen im Wesentlichen der Erstellung von Lieferobjekten
VerrichtungsbezugDie Tätigkeiten beziehen
sich vornehmlich auf die
PM-Tätigkeiten mit
projektfachlichem Bezug
Bei den Tätigkeiten handelt es sich um PM-prozessbezogene
Tätigkeiten ohne Fachbezug
Rang der TätigkeitenDie Aufgaben des MA-
zentrierten Ansatzes
können als entscheidungs-beeinflussend bezeichnet werden
Die Tätigkeiten des Aufgabenzentrierten Ansatzes sind entscheidungs-vorbereitend
Organisatorische
Projekteinbindung
Unmittelbares Mitglied
des Kernteams oder in „beratungsnähe“
zum Kernteam
„Service Center“ mit Liefer- und Leistungsbeziehungen
Dorfner Kollmer (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Bestände verdecken Probleme im Unternehmen

Krön (2027), in projektmanagementaktuell 1/2017

Wenn alle Prozesse problemlos laufen, benötigt ein Unternehmen geringe Bestände. Gibt es bei den Prozessen allerdings Hindernisse (Impediments), so wird das oft mit Beständen gepuffert. In der Abbildung ist das am Beispiel eines Maschinenbauunternehmens zu sehen. Ein relativ hoher Lagerbestand ist dann zwar recht bequem, doch auch sehr teuer. Nicht zuletzt dadurch, dass es durch die vielen Änderungen sein kann, dass ein Bestand an Material gar nicht mehr benötigt wird, und vernichtet werden muss.

Die Alternative ist, die Bestände zu reduzieren. Dabei treten dann die vorher abgedeckten Probleme auf. Es ist dann die Aufgabe, die Prozesse so zu verbessern (KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Wenn die Mitarbeiter so eine Arbeitsweise nicht gewohnt sind, werden sie bei der kleinsten Kleinigkeit wieder dazu tendieren, Bestände aufzubauen. Es entsteht so ein JO-JO-Effekt.

Jede Art von Verschwendung (Japanisch: Muda) zu vermeiden ist in Zeiten knapper Ressourcen weltweit immer wichtiger geworden. Dabei kommt es, wie in dem Beispiel zu sehen, nicht nur in produzierenden Unternehmen zu solchen Effekten. Auch in eher dienstleistungsorientierten Unternehmen kommt es in vielfältiger Weise zu Verschwendungen, die dann ganz einfach in die Gemeinkosten übergehen, ohne dass sich jemand dazu Gedanken macht.

Auch im Projektmanagement kann es zu massiven Verschwednungen kommen. Siehe dazu Lean Project Management: Mit dem Project Management Waste Index (PMWI) den Grad der Verschwendung in Projekten identifizieren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Project Office (PO) in den Projektmanagementphasen

Dorfner Kollmer (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017

Projektmanagement-Office (PMO) und Project Office (PO) grenzen sich voneinander ab. Siehe dazu ausführlicher Wie grenzen sich Project Management Office (PMO) und Project Office (PO) voneinander ab?

Die Abbildung zeigt, wie sich der Grad der Project Office – Einbindung über die DIN-Projektmanagementphasen variiert. Der Nutzen eines Project Office liegt dabei in seiner Mitarbeiter- und/oder Servicezentriertheit.

Mitarbeiterzentriertes Project Office: Bei einem mitarbeiterzentrierten Project Office handelt sich um eine in der Praxis sehr häufig anzutreffende Implementierungsvariante eines PO. Projektleiter stellen sich ein Team aus Projektmitgliedern zusammen, je nach Projektart und -größe mit unterschiedlicher Erfahrung und Spezialisierung. Diese werden in die Organisation des Projektes soweit eingebunden, dass sie ihre Aufgaben im Projektkontext erwartungsgemäß erfüllen können. Je nach Steuerung, Art und Größe der Aufgaben, übernehmen die Mitarbeiter gängige Aufgaben eines Project Offices, aber
oftmals auch andere, für das Projekt notwendige, fachlich-inhaltliche Aufgaben. Daher liegt der Fokus dieses Modells auf den individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters, der aufgrund seiner Qualifikation und Erfahrung den Projektleiter dadurch unterstützt.

Servicezentriertes Project Office: Der zweite Ansatz stellt das servicezentrierte Project Office dar. Der Fokus bei diesem Modell liegt in der Erfüllung konkreter, wiederkehrender Tätigkeiten, die das PO im Projektverlauf durchführt. Auch hier stellt der Projektleiter ein Team aus Mitarbeitern zusammen und definiert die zu erbringenden Aufgaben innerhalb des PO. Die Quintessenz dieses Modells basiert jedoch auf der Definition eines Servicekatalogs, welcher das Leistungsportfolio des PO für die Projekte bzw. Teilprojekte enthält. Der Servicekatalog kann in verschiedene Cluster der zu erfüllenden Aufgaben und verschiedenen Komplexitätsstufen eingeteilt sein. Ferner werden auch die Regelmäßigkeit und die Dauer der Durchführung aufgenommen, um eine Kapazitätsplanung für die Mitarbeiter im Project Office aufzustellen. Durch den Fokus auf vornehmlich standardisierte Aufgabe ist es möglich, dass die im Vorfeld abgestimmten Tätigkeiten (z. B. Status Reporting, Projektcontrolling etc.) projektübergreifend erbracht werden können”(ebd.).

Siehe dazu auch

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agiles Projektmanagement: Die Falle bei den Anforderungen

Gerade im agilen Umfeld geht es oft um den Begriff “Value”. Beim Agilen Projektmanagement, beispielsweise nach Scrum, werden die Anforderungen oft als User Stories aus der Perspektive fiktiver Charaktere (Persona) formuliert. Dabei kann es vorkommen, dass dabei nicht nur User, sondern auch weitere Stakeholder beachtet werden sollen. Das kann wiederum dazu führen, dass das Projekt mehr in Richtung des Wertes für interne Stakeholder “abdriftet”.

“Bei der agilen Herangehensweise an die Softwareentwicklung liegt das Hauptaugenmerk auf der Werthaltigkeit, welche die Lösung den Benutzern bieten soll („User Story“). Daher wird der Benutzer eines interaktiven Systems als primärer Stakeholder betrachtet. Dennoch besteht, vor allem in großen Organisationen, das Risiko, dass agile Teams oder Product Owner nicht mit den echten Nutzern in Kontakt sind. Die Personas werden hier möglicherweise von jemandem erdacht, der nur vorgibt, die Benutzer zu kennen! In einem solchen Kontext sind die Stakeholder der Organisation (Manager, Fachbereiche, Rechtsabteilungen, Marketing usw.) wesentlich präsenter und dominanter als der externe Endbenutzer. Seien Sie sich über diese Falle im Klaren: Bestehen Sie darauf, dass ein direkter Zugang zu Endbenutzern besteht, um eine angemessene Nutzerforschung durchführen und nach der Sprint-Lieferung direktes Feedback einholen zu können. Nur so können Sie Ihre Benutzer und deren Bedürfnisse wirklich kennenlernen” (Brand et al. 2024).

Siehe dazu auch

Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Wirkungstreppe bei Not-for-Profit-Projekten: Output, Outcome und Impact

Quelle: PHINEO (2021)

Die Europäische Kommission hat 2021 den PM² Project Management Methodology Guide veröffentlicht, in dem auf der Seite 13 die Begriffe Output, Outcome und Benefit unterschieden und erläutert werden. Siehe dazu Worin unterscheiden sich Output – Outcome – Benefit bei Projekten?

Eine ähnliche Unterscheidung gibt es auch für Not-for-Profit-Projekte, die allerdings auch oft eine stärkere gesellschaftliche Veränderung anstreben. Die Wirkungstreppe (Abbildung) zeigt, was zum OUTPUT, was zum OUTCOME und was zum IMPACT gehört. Dabei beginnt eine Wirkung ab der Stufe 4.

OUTPUT
(1) Aktivitäten finden wie geplant statt
(2) Zielgruppen werden erreicht
(3) Zielgruppen akzeptieren Angebote

OUTCOME
(4) Zielgruppen verändern Bewusstsein, bzw. Fähigkeiten
(5) Zielgruppen verändern ihr handeln
(6) Lebenslage der Zielgruppen ändert sich

IMPACT
(7) Gesellschaft ändert sich

Diese Stufen der Wirkungstreppe sind speziell für Not-for-Profit-Projekte ausgelegt, doch wäre es gut, wenn eher betriebswirtschaftlich ausgerichtete Organisationen ihre Projekte auch auf ihre gesellschaftlichen Wirkungen hin untersuchen würden. Siehe dazu auch

Not for Profit – Projekte sind anders

Die etwas andere Perspektive der Politik auf Projekte

Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten

Projekte in der kommunalen Verwaltung: Fachkräfte und das leidige Thema “Faxgeräte”

Stärkere Projektorientierung um den Ineffizienzkreislauf bei öffentlichen Verwaltungen zu durchbrechen

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.