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Kooperation und Kollaboration: Welche Unterschiede gibt es?

Das Umfeld von Organisationen wird immer turbulenter und vernetzter. Durch Technologien wie die Digitalisierung (Künstliche Intelligenz) ergeben sich sozio-technische Systeme, die mehr Kollaboration erfordern. Siehe dazu auch Digitalisierung und die Wiederentdeckung soziotechnischer Ansätze. Dabei sollte Kollaboration von Kooperation abgegrenzt werden. Die folgende Tabelle zeigt einige wichtige Unterschiede der beiden Begriffe auf.

KooperationKollaboration
Ziel“Einer gibt vor”“Wird gemeinsam definiert”
ModusHierarchie/MarktVertrauen
Leitmotiv“ja nicht zu viel machen”“gemeinsam mehr erzeugen”
Quelle: Ziegler/Heidling (2022); Impulse aus dem BMBF-Projekt HyValue

Gerade der Modus “Vertrauen” ist schwer umzusetzen, da in den klassischen Organisationen eher der Slogan “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” stark im Mindset verankert ist. Hervorgehoben wird von den beiden Autoren, daher dass “Kollaboration im Wertschöpfungssystem eine sozialwissenschaftliche Perspektive” bedarf. Das liegt wohl auch daran, dass die Sozialwissenschaften die auftretende Soziale Komplexität gut beschreiben können. Es wundert somit nicht, dass Führung heute sozialwissenschaftliche Expertise benötigt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Widerstände gegen die Einführung von Projektmanagement

Viele Organisationen sind immer noch hauptsächlich auf die Durchführung von Routineprozessen in Abteilungen ausgerichtet. In der Organisationsstruktur zeigt sich das an der jeweiligen Aufbauorganisation (Organigramm). Die Arbeit in Projekten ist dabei oft in einigen wenigen Bereichen wie der Entwicklung, oder in der IT üblich – in den anderen Bereichen eher (noch) nicht.

Das veränderte, dynamische Umfeld führt allerdings dazu, dass in allen Bereichen der Organisation stärker in Projekten (kleine, mittlere, große) gearbeitet werden muss, um sich den Veränderungen anzupassen. Projekte sind dabei Träger des Wandels.

Der Einführung von Projektmanagement ist daher für viele Organisationen ein wichtiges Organisationsprojekt, das allerdings auf erhebliche Widerstände stößt. Es ist erstaunlich, dass man die folgende “Argumente” gegen die Einführung von Projektmanagement heute immer noch vorgebracht werden (Platz, J. (1995)):

Das machen wir schon, aber anders.

Dafür haben wir keine Zeit.

Wir sind auch ohne Projektmanagement erfolgreich.

Wir haben nur technische Probleme.

Zu aufwendig, zu bürokratisch.

Zusätzliche Kosten.

Das geht bei uns nicht.

Ich warte noch ab.

Der Erfolg ist nicht gesichert.

Wir haben keine Projekte.

Projektfehlschläge trotz Projektmanagement.

Wenn die Einführung von Projektmanagement in Organisationen als Organisationsprojekt gut vorbereitet wird, werden die jeweiligen Widerstände aufgenommen und alle Stakeholder frühzeitig mit eingebunden. Dabei ist es unerheblich, welches Vorgehensmodell genutzt wird (plangetrieben, hybrid, agil).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Radarboards zur Analyse von Projektschwerpunkten

Wenn es um viele Projektideen geht, wird es in den Unternehmen oft unübersichtlich. An diesen Stellen der Initialisierungsphase hilft es, die Projektideen übersichtlich darzustellen. Am Beispiel des Projekts INVITE des BIBB soll dieser Punkt nun näher betrachtet werden.. Bei INVITE wurde beispielsweise ein Radarboard zur Analyse von Projektschwerpunkten eingesetzt werden kann (Abbildung). Dabei können neben einer Gesamtübersicht auch Einzelprojekte und Einzeldimensionen ausgewählt werden.

“Die Radarboards dienen zur anschaulichen Darstellung und vergleichenden Analyse der vielfältigen Innovationen, die im Rahmen des Innovationswettbewerbs INVITE entwickelt wurden. Sie visualisieren sowohl die fachlich-didaktischen als auch die technologischen Schwerpunkte des Wettbewerbs und sind in Zusammenarbeit des BIBB mit der Digitalbegleitung VDI/VDE-IT entstanden” (INVITE-Website).

Solche Radarboards schaffen Transparenz und eine übersichtliche Visualisierung. Beide Punkte unterstützen die Kommunikation über die Auswahl von Projektideen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektarbeit: Was könnten geeignete Spielregeln im Team sein?

Projekte laufen gerne “aus dem Ruder”. Um diesem Trend entgegenzuwirken ist die Kommunikation (formal und informell) wichtig. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, Spielregeln für die Teamarbeit festzulegen Die folgende Übersicht zeigt, welche Punkte dabei eine Rolle spielen können.

– Jeder kennt den anderen als gleichwertigen Partner an
– Rollen im Meeting werden (Diskussionsleiter, Protokollant) gewechselt
– Meinungen werden offengelegt (Schweigen bedeutet nicht Zustimmung)
– Zuhören ist genau so wichtig wie Reden
– Wenn es der Projektfortschritt erfordert, wird kritisiert, aber nicht getadelt
– Lernbedarf wird jederzeit deutlich gemacht
– Informationen sind für alle da (offene Ablage)
– Die Aktivitäten jedes Einzelnen müssen bekannt sein (offener Kalender, Board)
– Keiner führt eine Aktivität aus, die nicht vorher beschlossen wurde
– Bei Entscheidungen wird Konsens gesucht
– Neue Aspekte und Zielabweichungen werden sofort mitgeteilt und geklärt
– Kommunikationsstörungen werden beachtet (z.B. Zuspätkommen, Sitzordnung)
– Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren

Quelle: Hofstetter, H. (2015), in: Möller, T. et al. (Hrsg.: Projekte erfolgreich managen

Die aufgeführten, möglichen Spielregeln können selbstverständlich für das eigene Projekt angepasst und ergänzt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK): In der kommenden Woche finden 4 abschließende Zertifikatsworkshops in Köln und Düsseldorf statt

Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) werden mehrmals im Jahr in Köln und Düsseldorf durchgeführt. In der kommenden Woche enden wieder vier Lehrgänge mit dem jeweils abschließenden Zertifikatsworkshop.

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 27.05.-01.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Schmitz, Telefon: 0221/1640-6700, E-Mail: rene.schmitz@koeln.ihk.de 

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 28.05.-02.07.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 29.05.-03.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang – Durchführung durch das ProfessionalCenter der Universität Köln (Website), 15.04..-05.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kostenfreie KI-Tools in den Projektmanagement-Phasen ausprobieren

Natürlich kann und sollte Künstliche Intelligenz in Organisationen genutzt werden, Siehe dazu auch Arbeit 4.0: Chancen, die sich aus den neuen technischen Möglichkeiten ergeben.

Speziell im Projektmanagement gibt es viele Möglichkeiten, Künstliche Intelligenz einzusetzen., Siehe dazu beispielsweise Künstliche Intelligenz (KI) im Projektmanagement: Routine und Projektarbeit. Betrachten wir das klassische plangetriebene Projektmanagement, so gibt es hier verschiedene Phasenmodelle, an denen man sich orientieren kann. In der DIN 69901 wird beispielsweise vorgeschlagen, die Phasen Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss zu unterscheiden.

Im einfachsten Fall würde eine Organisation ChatGPT als kostenpflichtige Anwendung in allen Phasen nutzen. Viele Organisationen fragen sich allerdings, ob es nicht möglich ist, kostenfreie KI-Tools auszuprobieren, die möglicherweise spezifischer (besser?) sind. In einem Artikel von Haltmeyer/Lenz wird genau diese Frage thematisiert. Die Autoren machen dazu erste Vorschläge, die in der Abbildung zusammengefasst sind. Ziel bei der Auswahl ist es, dass die Nutzer in den kostenfreien Versionen ausprobieren, ob es Sinn macht, die kostenpflichtige Variante zu nutzen – oder eben nicht. Es kann auch sein, dass Open-Source-Modelle beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz infrage kommen.

Mit Hilfe dieser ersten Überlegungen kann eine Organisation weitere kostenfreie KI-Tools sammeln und ausprobieren, um so nach und nach einen organisationsspezifischen Mix an sinnvollen KI-Tools im Projektmanagement aufzubauen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager:in Sozialwirtschaft (IHK) startet am 27.08.2024 als Inhouse-Lehrgang

Der Blended Learning Lehrgang Projektmanager:in Sozialwirtschaft (IHK) basiert auf dem von uns entwickelte, branchenunabhängigen Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK). Dieser ist in Kooperation mit Herrn Christian Hell (praxis konkret Hell) auf die Besonderheiten der Sozialwirtschaft angepasst worden. Herr Hell kennt die Branche seit vielen Jahren, und kann daher den Teilnehmern die Projektmanagement-Themen aufgrund seiner jahrelangen Erfahrung branchenspezifisch näher bringen.

Den nächsten Lehrgang wird Herr Hell als Inhouse-Lehrgang ab dem 27.08.2024 mit dem Bildungsinstitut Hellweg Sauerland GmbH der IHK Arnsberg durchführen. Die Teilnehmer nutzen dabei auch unsere Lernplattform. Bei den Inhouse-Lehrgängen können die Organisationen eigene Projekte bearbeiten, wodurch der direkte Transfer der theoretischen Projektmanagement-Themen in die jeweilige berufliche Praxis gewährleistet ist.

Informationen zu den uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Von wenigen großen Projekten zu vielen kleinen, mittleren und großen Projekten

In der Studie GPM (2023): Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland wird deutlich, wie wichtig Projektmanagement in allen Bereichen der Gesellschaft geworden ist. Externe Treiber wir Demographie, Technologische Entwicklungen (Digitalisierung, KI), Umwelt und Nachhaltigkeit, Energie, usw. führen dazu, dass sich Organisationen an diese Veränderungen anpassen: Projekte sind dabei Träger des Wandels.

Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie sich diese Gesamtentwicklung in den Organisationen (Unternehmen) konkreter bemerkbar macht. Dazu habe ich eine etwas ältere Übersicht gefunden, die das einfach, und doch treffend darstellt.

VONZU
Auftragsabwicklung, Forschung und EntwicklungAuftragsabwicklung, Forschung und Entwicklung, Angebotserstellung, Marketing, PR, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Investitionen, IKT
Wenige Große ProjekteViele kleine, mittlere und große Projekte
Vor allem Projekte mit externen AuftraggebernProjekte mit externen und Projekte mit internen Auftraggebern
Gareis, R. ( 2012 ): Management by Projects, in: Möller et al.: Projekte erfolgreich managen

Diese Entwicklung hat sich in den letzten Jahren massiv beschleunigt, sodas es in den Unternehmen in Zukunft darauf ankommt, mit vielen verschiedenen Projekten umzugehen. Dabei sind plangetriebene (Klassische), agile und hybride Vorgehensmodelle angemessen in die Gesamtorganisation zu integrieren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Schadensbeispielrechnung für “Dienst nach Vorschrift” in der Projektarbeit

Schadensbeispielrechnung „Dienst nach Vorschrift“ (Kloos/Steffan 2011)

In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich auf das Verschwendungspotenzial im Projektmanagement hingewiesen. Siehe dazu beispielhaft Klassifikation von Projektaktivitäten nach Verschwendungsart oder auch Lean Project Management: Mit dem Project Management Waste Index (PMWI) den Grad der Verschwendung in Projekten identifizieren. Etwas subtiler ist es, wenn Mitarbeiter “Dienst nach Vorschrift” machen und somit ihr volles Potenzial nicht einbringen.

Die Tabelle in der Abbildung zeigt eine Schadensbeispielrechnung für ein Projekt mit einer Laufzeit von 52 Wochen und 25 Mitarbeitern. Bei einem internen Verrechnungssatz von 400€/PT und 221 Arbeitstagen wird die Normalleistung mit 100% angenommen. Machen 2 Mitarbeiter “Dienst nach Vorschrift” und erbringen nur 80% ihrer Normalleistung, so ergeben sich 88 PT fehlender Personentage im Projekt (20% von 221PT = 44PT > 2x44PT=88PT). Umgerechnet sind das immerhin 35.200€ an zusätzlichen Kosten im Projekt.

Die Aufstellung der Autoren ist natürlich eher als Rechenbeispiel zu sehen um aufzuzeigen, was “Dienst nach Vorschrift” in Projekten Kosten kann, bzw. welche Kapazitäten in Personentagen (PT) dann nicht zur Verfügung stehen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten

Warum tun sich gerade Öffentliche Verwaltungen so schwer, Projektarbeit umzusetzen und Projekte erfolgreich abzuschließen? Ein Grund ist natürlich die Struktur einer Öffentlichen Verwaltungen, die nicht gerade auf Projektarbeit ausgerichtet ist.

Die in der Abbildung aufgelisteten Kennzeichen der Öffentlichen Verwaltung machen das deutlich. Demgegenüber stehen Erfolgsfaktoren von Projekten, die diesen Kennzeichen teilweise sogar entgegenstehen,.

Der Transfer – die Transformation – einer Öffentlichen Verwaltung zu einer stärker projektorientierten Organisation bedeutet einen enormen Aufwand auf allen Ebenen: Organisatorisch, technologisch und bei der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. Es freut uns daher, dass immer mehr Mitarbeiter aus der Öffentlichen Verwaltung an unseren Lehrgängen teilnehmen. Dabei ist es erst einmal unerheblich, ob die Kompetenzentwicklung für Plangetriebenes (Klassisches) Projektmanagement, Agiles Projektmanagement oder Hybrides Projektmanagement erfolgt. Wichtig ist, dass überhaupt projektbasiertes Arbeiten etabliert wird.

Siehe dazu auch Die etwas andere Perspektive der Politik auf Projekte und Projekte in der kommunalen Verwaltung: Fachkräfte und das leidige Thema “Faxgeräte”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.