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Projektmanager Agil (IHK) ab Sommer bei der IHK Köln

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Der von uns neue entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK) wird ab Sommer neu bei der IHK Köln angeboten. Bei den Inhalten geht es um folgende Themen (Auszug):

  • Agile Organisation und agiles Projektmanagement
  • Entscheiden, wann agiles Projektmanagement geeignet ist
  • Vergleich der verschiedenen Ansätze: Scrum, Kanban, Lean …
  • SCRUM Framework. Basis ist der Scrum Guide (Deutsch)
  • SCRUM-Team: Product Owner, Entwicklungsteam, Scrum Master
  • SCRUM-Ereignisse: Sprint, Daily Scrum, Sprint Review und Retrospektive
  • SCRUM-Artefakte: Product Backlog, Sprint Backlog, Inkrement
  • Hybrides Projektmanagement
  • Scaled Agile Framework: Agiles Multiprojektmanagement

Das methodisch/didaktische Konzept orientiert sich an dem Blended Learning Format, das sich schon bei vielen anderen Zertifikatslehrgängen bewährt hat. Die Einbettung der aktuellen Inhalte des Agilen Projektmanagements in ein modernes Lernformat, und das sehr gute Preis-/Leistungsverhältnis sind die wesentlichen Merkmale des attraktiven Angebots. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf der IHK-Lehrgangsseite. Die genauen Termine werden dort in den nächsten Wochen noch bekannt gegeben. Sollten Sie Fragen haben, so können Sie sich auch direkt bei mir melden. Weitere Informationen zu unseren Blended Learning Angeboten mit iHK-Zertifikat finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Organisationsformen: Von funktional bis agil

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Neben der grundsätzlichen Hierarchiefrage (eher steil oder eher flach?) kommt der Organisationsform eine wichtige Rolle zu (Kienbaum/Stepstome 2017: Organigramm Deutscher Unternehmen. Wie Führungskräfte die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten können, S. 7):

Funktionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die nach Funktionen aufgeteilt sind, wie etwa Vertrieb, Human Resources, Produktion, Forschung und Entwicklung.

Divisionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die objektorientiert sind, wie etwa Produkte, Projekte, Marken, Länder, Zielgruppen.

Matrixorganisation: Das Unternehmen arbeitet sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten ausrichten.

Agile Organisation: Mitarbeiter sind nicht Abteilungen zugeteilt, sondern steuern sich selbst, indem sie frei entscheiden, in welchem laufenden Projekt sie arbeiten oder ob sie selbst ein Projekt initiieren möchten.

Je beweglicher/flexibler/agiler eine Organisation ist, umso größer ist ihr Innovationserfolg und damit auch ihr Unternehmenserfolg. Es gilt, für jede Organisation die geeignete Struktur – oder Nicht-Struktur – zu entwickeln.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mass Customization und Lean Management

imgBookMass.gifIn dem Artikel Next frontiers for lean (McKinsey Quarterly, Febraur 2014) wird die Geschichte des Lean-Gedankens verdeutlicht und darauf verwiesen, dass nicht nur die Industrie Lean Production umsetzt, sondern auch immer mehr Dienstleistungsunternehmen Lean Management nutzen: “Lean-production techniques have been revolutionizing operations for 50 years. Advances in technology, psychology, and analytics may make the next 50 even more exciting”. Bedenkt man, dass der Begriff “Lean Production”  in der IMVP-Studie (1985-1989) aufkam und das Toyota Produktionssystem beschrieb, wundert es schon, dass Lean jetzt erst die Branchen so nachhaltig durchdringt. Möglicherweise hat es auch etwas mit Mass Customization zu tun, denn Joe Pine hat schon 1993 in seinem Buch “Mass Customization – The Future in Business Competition” darauf hingewiesen, dass nach der Massenproduktion (stabile Produkte und stabile Prozesse) und Lean Production mit CIP (Continuous Improvement Process) es einen Übergang zu Mass Customization mit Hilfe von Konfiguratoren geben wird. Wenn Lean Production und Lean Management heute also wieder in den Fokus der Unternehmen stehen, so bestätigt das möglicherweise die von Joe Pine genannte Entwicklung. Siehe dazu auch MCP-CE 2014.

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Lean Innovation – Wie passt das zusammen?

Lean Production ist seit dem Klassiker zu dem Thema Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: The Machine that changed the World: The Story of Lean Production. Harper Collins, New York 1990, ISBN 978-0-060-97417-6; deutsche Übersetzung: Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. 4. Aufl., Campus, Frankfurt a. M. 1992 sehr bekannt, obwohl ich immer wieder feststellen muss, dass nur wenige das Original gelesen haben… In der Zwischenzeit gibt es natürlich auch Lean Management und Lean Thinking – Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking – Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern. Campus-Verlag, New York, 2004, S. 8. Auf der Website Lean Innovation der RWTH Aachen stellt Prof. G. Schuh allerdings fest, dass der Lean-Gedanke bisher noch nicht systematisch im Innovationsprozess umgesetzt wird. Es ist daher zwangläufig, dass er 12 Prinzipien festlegt, wie das nun gemacht werden kann. Aus dieser Perspektive ist ein komplettes Buch entstanden, das am 31.08.2013 veröffentlicht werden soll: Schuh, G. (2013): Lean Innovation. Ich werde mir das Buch ansehen – bin gespannt.

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Freund, R. (2012): Wissensbilanz – Made in Germany im Gesundheitswesen

In dem Artikel Freund, R. (2012): Wissensbilanz – Made in Germany im Gesundheitswesen (AWV-Informationen 4/2012, S. 22-23) geht es mir darum Gesundheit nicht nur aus der Kosten- (Effizienz-)perspektive, sondern mehr aus der Wissensperspektive zu betrachten: “Um den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden, versuchen die Organisationen im Gesundheitswesen effizienter zu werden, indem sie Kostensenkungsprogramme initiieren, schlanke Prozesse (Lean Management) und Qualitätsmanagementsysteme etablieren. Dieser Reflex entspricht exakt dem Muster, das wir aus der Industrie kennen. Der Effizienzgedanke hat sich in unserer Gesellschaft – und damit in den Köpfen von Mitarbeitern, Managern, Politikern – tief verankert. Es reift allerdings in den letzten Jahren langsam die Einsicht, dass Organisationen im Gesundheitswesen keine Industriebetriebe sind, sondern Dienstleister, die wissensbasierte Arbeit verrichten”.