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Projektleitbild – ein Fallbeispiel

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In Projekten geht es immer im Ziele, die erreicht werden sollen. Es erleichtert die Zusammenerarbeit in Organisationen, wenn schon eine Projektkultur Einzug gehalten hat, die die bisher in der Massenprpduktion vorherrschende Routinearbeit ergänzt, oder schon abgelöst hat. Dazu ist es weiterhin förderlich, wenn ein Projektleitbild zu etablieren und zu leben, das oft an das Agile Manifest erinnert. Das wiederum ist nicht verwunderlich, da das Agile Manifest Elemente aus “Lean” formuliert. Im folgenden Fallbeispiel ist ein Projektleitbild für ein Projekt zur deutschlandweiten Einführung eines Personalverwaltungssystems (PVS) dargestellt.

Erfolg im TeamAuftraggeber und Auftragnehmer streben gemeinsam als Team den Projekterfolg an.
Erfolg für alleDas Projekt ist dann erfolgreich, wenn das Ziel im Einklang von Qualität, Ressourceneinsatz und Termintreue erreicht wird.
Erfolg durch KommunikationDie Projektteammitglieder betreiben eine (pro-) aktive, umfangreiche Kommunikation (und kein “aktives Warten”). Dazu gehört auch die frühzeitige Eskalation.
Erfolg durch FührungDie Projektleitung übt eindeutige Richtlinienkompetenz aus.
Erfolg durch VertrauenVor dem Vertrag steht die gemeinsame Lösungsfindung. Vertragsdiskussionen nicht im Tagesgeschäft.
Erfolg durch ErfahrungDas System PVS ist erst am Ende von Roll-out 2 abgeschlossen.
Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten

Lean Production (TPS:Toyota Produktions-System), Lean Management und Lean Thinking sind schon seit vielen Jahrzehnten bewärte Ansätze in Organisationen. An dieser Stelle möchte ich darauf eingehen, wie einzelne Elemente auf das Projektmanagement übertragen werden können. Die folgende Übersicht zeigt, wie die im TPS verwendeten Verschwendungsarten beispielhaft auf Projekte übertragen werden können.

Warten: Ein klassisches Symptom der Verschwendung ist das Warten, sei es auf Zulieferungen anderer, auf erforderliche Informationen oder auf Entscheidungen.
Überbearbeitung: Überbearbeitung kann in Form von überflüssigen Anforderungen an Ergebnisse oder Prozesse, in Form von unnötigen Ergebnissen und/oder in Form von
„Information Overload“ vorkommen, welcher die wirklich relevanten Informationen verdeckt.
Unterbearbeitung: Die Verschwendungsart Unterbearbeitung kann das oberflächliche Abarbeiten von Aufgabenlisten, die unzureichende Dokumentation von Arbeit und/oder ein „Zu wenig“ an Information und Kommunikation bezeichnen.
Fehler: Verschwendung durch Fehler kann bedeuten, dass im Projekt gar nicht klar ist, was ein Fehler (und was ein Feature) ist, dass eindeutige Fehler aus unterschiedlichen Gründen einfach ignoriert werden und?/?oder dass auf Basis fehlerhafter Informationen gearbeitet wird.
Unnötige Bewegung: Unnötige Bewegung kann sich physisch auf überflüssiges Reisen oder Transporte von Gütern beziehen, aber auch immateriell auf unnötige Änderungen im Projekt oder häufige Arbeitsunterbrechungen, die Task Switching nach sich ziehen.
Fehlallokation: Fehlallokation kann – quantitativ – das Fehlen von personellen, physischen oder finanziellen Ressourcen und/oder – qualitativ – das Vermissen der erforderlichen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort umfassen.
Fehlweisung: Fehlweisung liegt dann vor, wenn der Nutzen für die Projektkunden unklar ist, keine klaren Projektprioritäten allen bekannt sind und/oder Verantwortlichkeiten für Arbeitspakete diffus sind.

Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Die Autoren haben darüber hinaus zum Thema Lean Project Management ein umfangreiches Framework entwickelt: UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das Original: Der Begriff “Lean” wurde vor 32 Jahren von John Krafczyk geprägt

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Der Begriff “Lean” wurde ursprünglich in dem Paper Krafczyk J. F. (1988): Triumph of The Lean Production System (PDF) geprägt. Die PDF-Datei ist ein Reprint aus dem Sloan Management Review, Fall 1988, Volume 30, Number 1. Darin geht es um das MIT International Motor Verhicle Program, in dem die Produktionssysteme der Automobilindustrie weltweit analysiert wurden. John Krafczyk hat dabei das Toyota Produktionssystem als schlank, also als “lean” bezeichnet.

The reasearch findings reported in this article will help to overturn a common myth about the auto industry: the productivity and quality levels are determined by an assembly plant´s location. In reality there exists a wide range of performance levels among Japanese, M´North American, and European plants.Corporate parentage and culture do appear the be correlated with plant performance; the level of technology does not. Plants operating with “lean” production policy are able to manufacture a wide range of products, yet maintain high levels of quality and productivity (Krafczyk 1988;1).

Der Durchbruch für Lean Production und Lean Management kam dann später mit der Veröffentlichung Womack/Jones/Roos (1990): The Machine That Changed The World. In den letzten 30 Jahren hat sich der Lean-Gedanke zunächst in der Industrie, und später auch in anderen Branchen etabliert.

Lean ist heute wieder aktueller denn je, da es Organisationen leichter fällt zu einer Agilen Organisation zu kommen, wenn ihr Lean-Index hoch ist. Organisationen, die sich in den letzten 30 Jahren schon an den Lean-Prinzipien orientiert haben, können über KANBAN agile Arbeitsweisen problemlos etablieren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK), den wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Zu Kernkompetenzen und Pfadabhängigkeiten in der Automobilindustrie

Die Produktionskapazitäten von Autos wurden weltweit immer stärker ausgebaut. Schon 1991 veröffentlichten Womack/Jones/Roos in ihrem Bestseller “The Machine That Changed The World” einen Hinweis auf Überkapazitäten. Die Autoren der IMVP-Studie (1985-1990) wiesen darauf hin, dass es zu dieser Zeit zu viele Massenpruduktionssysteme, und zu wenig Lean-Ansätze (Schlanke Produktion, Toyota-Produktions-System) gab.

In den Jahren 2000-2010 gab es eine Überkapazität in Höhe von 15-30 Millionen Autos bei einer Gesamtkapazität von ca. 70-90 Millionen Autos pro Jahr. Diese Zahlen wurden im Spiegel Nr. 46/2009 auf Seite 21 veröffentlicht und beziehen sich auf das PwC Automotive Institute. Zahlen in den Jahren 2010 bis 2020 liegen mir nicht vor. Ich kann mir allerdings gut vorstellen, dass es in den nächsten Jahren eine Grafik geben wird die zeigt, wie sich die Produktionskapazitäten für Autos mit Elektro-Antrieb im Vergleich zu Autos mit Verbrenner-Motoren verändert haben. Darüber hinaus wird einigen Herstellern erst jetzt so langsam klar, dass es bei Autos um Mobilität, und damit um Daten geht… Möglicherweise kommt diese Entwicklung für manche Automobilhersteller zu spät, da sie an ihren bisher erfolgreichen Kernkompetenzen zu lange festgehalten haben -wie kommt das?

Im der Forschung zu Innovationen gibt es die Theorie der Pfadabhängigkeit. In meinem Blogbeitrag Blockiert die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen? gehe ich auf die Zusammenhänge ein.

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Hängt Lean mit der Wandlungsfähigkeit einer Organisation zusammen?

Staufen-(2017)-Erfolg-im-Wandel

Ich habe in unserem Blog schon oft über Lean-Konzepte geschrieben und erläutert, dass die Ausrichtung auf Lean (Lean Production, Lean Management) eine Organisation flexibler machen kann. Es stellt sich allerdings inzwischen auch die Frage, ob die Umsetzung von Lean Management auch einen Beitrag zur Agilität von Organisationen beitragen kann. In der Studie Staufen (2017): Erfolg im Wandel (PDF) findet man auf der Seite 64 einen Hinweis:

Das zeigt auch die vorliegende Studie: Mit der konsequenten Umsetzung von Lean Management in allen Bereichen eines Unternehmens verbessert sich nachweislich die Change Readiness. Jede Erhöhung des Lean Reifegrads führt zu einem Anstieg des CRI um 6,3 Punkte. Oder anders ausgedrückt: Der Schritt zur nächsthöheren Lean-Stufe steigert den CRI um 11 Prozentpunkte. Dies belegt: Lean Management macht Unternehmen wandlungsfähiger und weist den Weg zu einer zukunftsfähigen Organisation.

In der Studie wird, wenn von Lean-Konzepten gesprochen wird, direkt auf Agilität Bezug genommen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mass Customization und Lean Management

imgBookMass.gifIn dem Artikel Next frontiers for lean (McKinsey Quarterly, Febraur 2014) wird die Geschichte des Lean-Gedankens verdeutlicht und darauf verwiesen, dass nicht nur die Industrie Lean Production umsetzt, sondern auch immer mehr Dienstleistungsunternehmen Lean Management nutzen: “Lean-production techniques have been revolutionizing operations for 50 years. Advances in technology, psychology, and analytics may make the next 50 even more exciting”. Bedenkt man, dass der Begriff “Lean Production”  in der IMVP-Studie (1985-1989) aufkam und das Toyota Produktionssystem beschrieb, wundert es schon, dass Lean jetzt erst die Branchen so nachhaltig durchdringt. Möglicherweise hat es auch etwas mit Mass Customization zu tun, denn Joe Pine hat schon 1993 in seinem Buch “Mass Customization – The Future in Business Competition” darauf hingewiesen, dass nach der Massenproduktion (stabile Produkte und stabile Prozesse) und Lean Production mit CIP (Continuous Improvement Process) es einen Übergang zu Mass Customization mit Hilfe von Konfiguratoren geben wird. Wenn Lean Production und Lean Management heute also wieder in den Fokus der Unternehmen stehen, so bestätigt das möglicherweise die von Joe Pine genannte Entwicklung. Siehe dazu auch MCP-CE 2014.

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Lean Innovation – Wie passt das zusammen?

Lean Production ist seit dem Klassiker zu dem Thema Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: The Machine that changed the World: The Story of Lean Production. Harper Collins, New York 1990, ISBN 978-0-060-97417-6; deutsche Übersetzung: Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. 4. Aufl., Campus, Frankfurt a. M. 1992 sehr bekannt, obwohl ich immer wieder feststellen muss, dass nur wenige das Original gelesen haben… In der Zwischenzeit gibt es natürlich auch Lean Management und Lean Thinking – Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking – Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern. Campus-Verlag, New York, 2004, S. 8. Auf der Website Lean Innovation der RWTH Aachen stellt Prof. G. Schuh allerdings fest, dass der Lean-Gedanke bisher noch nicht systematisch im Innovationsprozess umgesetzt wird. Es ist daher zwangläufig, dass er 12 Prinzipien festlegt, wie das nun gemacht werden kann. Aus dieser Perspektive ist ein komplettes Buch entstanden, das am 31.08.2013 veröffentlicht werden soll: Schuh, G. (2013): Lean Innovation. Ich werde mir das Buch ansehen – bin gespannt.

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Automobilindustrie: Zu viele Massenproduzenten und zu wenige Mass Customizer

Wie der Grafik zu entnehmen ist (Quelle: PwC Automitive Institute. In: Der Spiegel 46/2009:21), gibt es seit vielen Jahren eine deutliche Überkapazität bei der Produktion traditioneller Automobile. Auch die Prognose für 2010 geht von einer Überkapazität von 28.000.000 Autos weltweit aus. Weiterhin werden voarussichtich im kommenden Jahr 61.000.000 Autos produziert, was nicht heißt, dass es für die Produktion auch Abnehmer gibt. Womack/Jones/Roos haben schon in ihrer von 1985-1989 durchgeführten IMVP-Studie gezeigt (Blogbeitrag), dass damals von den ca. 60.000.000 Autos ca. 12.000.000 ohne einen direkten Kundenauftrag produziert wurden. Diese gigantische Verschwendung hat sich auch durch den verstärkten Einsatz von Lean Production und Lean Management nicht merklich reduzieren lassen. Es sieht also auch 2009 so aus, dass es zu viele Massenproduzenten und zu wenige wettbewerbsfähige Hersteller gibt, die sich massenhaft auf die einzelnen Kunden einstellen können (Mass Customizer). Siehe dazu auch Faktenblatt Mass Customization. Die Umsetzung von Lean-Konzepten ist eine notwendige, allerdings nicht ausreichende Bedingung, sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen. Darüber hinaus sollten Innovation in den Mittelpunkt rücken, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren und nicht alleine auf neue Antriebskonzepte fokussiert sind (Blogbeitrag). Die Kunden sind nicht an Autos, sondern an Mobilität interessiert. Es kommt also darauf an, massenhaft individuelle Mobilitätskonzepte zu entwickeln und somit Service- und Produktinnovationen anzustoßen. Der Blick auf auf die aktuellen Diskussionen in der Automobilindustrie zeigt die stark verkürzte Perspektive der aktuell Handelnden: Poltiker denken bis zur nächsten Wahl (in NRW Anfang 2010), Hersteller an ihre aktuellen Anlagen, die ausgelastet werden sollten und Gewerkschaften an den Erhalt der Arbeitsplätze. Wo bleiben da die Bedürfnisse der Kunden?

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Massenproduktion und das Toyota Produktions-System (Lean Production)

Die massenhafte Herstellung standardisierter Produkte und Dienstleistungen (Massenproduktion) hat dazu geführt, dass wir uns mit der Zeit viele Güter leisten konnten, die vorher unerschwinglich waren. Ein gutes Beispiel dafür ist natürlich das Auto, das zunächst in Handarbeit hergestellt, nur etwas für die Reichen war.

Mit der Massenproduktion des Ford T Modells änderte sich das schlagartig. In Japan konnte man sich nach dem 2. Weltkrieg eine solch verschwenderische Produktion wie die Massenproduktion einfach nicht erlauben und Toyota entwickelte sein berühmtes Toyota Produktions-System, das im IMVP-Projekt Lean Production bezeichnet wurde.

Der nächste Schritt ist die kundenindividuelle Massenproduktion von Autos: Mass Customization. Wie das aussehen kann, sehen Sie hier. In der März-Ausgabe von Automotive Design and Production gibt es darüber hinaus den Artikel What To Do In This Age Of Uncertainty, in dem bemerkt wird: A key is Mass Customization. Dem ist nichts hinzuzufügen, oder?

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Auswirkungen der Massenproduktion: 27 Millionen Autos zu viel auf dem Markt

In dem Interview mit Berhard Mattes Ford-Chef: 27 Millionen Autos zu viel auf Markt (Handelsblatt vom 23.01.2009) erfährt man, dass zu viele Autos auf dem Markt sind, die keiner haben will. Aber ist das wirklich neu? Warum ist es dem Handelsblatt eine Schalgzeile wert? Wie kann es sein, dass “auf einmal” 27 Millionen Autos zu viel auf dem Markt sind?  Auf einmal? Man kann wirklich nicht sagen, dass das plötzlich gekommen, oder nur auf die Finanzmarktkrise zurückzuführen ist. In dem Buch Womack/Jones/Roos (1991): The machine that changed the world weisen die Autoren schon darauf hin, dass durch die übliche Massenproduktion erhebliche Überkapazitäten in der Automobilbranche geschaffen wurden. Das Buch geht auf die IMVP-Studie zurück, die von 1985-1989 die Automobilindustrie weltweit untersucht hat (90 Montagewerke in 15 Ländern). In der deutschen Taschenbuchausgabe (8. Auflage) Womack/Jones/Roos (1994): Die zweite Revolution in der Autoindustrie liest man auf den Seiten 17-18: “Heute hören wir dauernd, dass sich die Welt in einer massiven Überkapazitätskrise befindet – von einigen Indistriemanagern auf mehr als 8 Millionen Einheiten über dem gegenwärtigen Weltabsatz von etwa 50 Millionen Fahrzeugen geschätzt. Dies ist jedoch eine unzutreffende Bezeichnung. Die Welt leidet vielmehr an einem akuten Mangel an wettbewerbsfähiger Kapazität für schlanke Produktion und an einem gewaltigen Überangebot an nicht wettbewerbsfähiger Massenproduktionskapazität. Die Krise ist dadurch ausgelöst, dass die erstere eine Bedrohung für die letztere ist.” Es hat sich also in fast 20 Jahren nichts geändert. In der Zwichenzeit sind noch nicht einmal Lean Production und Lean Management überall Standard geworden. Der nächste Schritt sollte allerdings Hoffnung machen: Mass Customization in der Automobilindustrie – damit die Überproduktion von 27 Millionen Autos ein Ende hat. Denn: Wenn es schon eine so enorme Überproduktion bei Autos gibt, wie sieht es denn dann erst in anderen Branchen aus, z.B. in der Bekleidungsindustrie, der Pharmaindustrie, der Lebensmittelindustrie…? Siehe dazu auch Krise in der Automobilindustrie, CAR INNOVATION 2015.